Построение «дерева» целей организации

Стратегические Тактические Оперативные цели

цели цели 4.

3. 4.

2. 4.

3. 4.

Разработка системы обеспечивающих планов

. правила и

Рис. 5.1. Пирамида стратегического планирования

Каким требованиям должны удовлетворять стратегические цели? При разработке стратегических целей к ним предъявляются следующие требования:

а) они должны быть конкретными и измеримыми, то есть иметь количественное выражение (в процентах, долларах, штуках, тоннах, годах);

б) стратегические цели должны иметь временной горизонт, то есть минимальные и максимальные сроки реализации. Стратегические цели с фиксированным сроком реализации обречены на невыполнение;

в) разрабатываемые цели должны быть достижимыми, то есть обеспеченными материально техническими и финансовыми ресурсами, благоприятными внешними условиями, квалифицированным персоналом и т.д.; г) поскольку в рамках одной и той же организации разрабатывается множество стратегических целей, постольку они должны быть взаимоподдерживающими, то есть решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Выбор предприятием конкретной стратегии управления находится под влиянием разнообразных экзогенных и эндогенных факторов. В ка­честве важнейших можно выделить:

а) степень оправданности риска от реализации стратегии, так как слишком высокий риск может разрушить фирму;

б) степень воздействия прошлых стратегий, под влиянием которых зачастую находится высшее руководство;

в) отношение к выбираемой стратегии владельцев фирмы и наибо­лее важных партнеров (банков, поставщиков, крупных клиентов);

г) фактор времени. Реализация даже хорошей стратегии в неподхо­дящий момент может привести к краху всего задуманного.

5.2. Оценивание стратегии: методы анализа сильных и слабых сторон деятельности организации

Стратегическое управление предприятием предполагает создание гибкого механизма своевременного реагирования на изменения во внеш­ней среде. Между тем эти изменения за последние годы резко ускори­лись, причем одна часть изменений открывает перед фирмой новые возможности, другая, наоборот, создает трудности и ограничения в ее дея­тельности. Для выживания в долгосрочной перспективе фирма должна прогнозировать как возможности, так и угрозы внешней среды.

Однако для успешной деятельности предприятия одного знания угроз и возможностей недостаточно. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности своевременно или адекватно реагировать на нее либо ис­пользовать благоприятную возможность. Поэтому анализ угроз и воз­можностей должен быть дополнен анализом сильных и слабых сторон фирмы.

Как можно оценить стратегическое положение предприятия на рынке? Для анализа среды широко используется метод SWOT (аббревиа­тура английских слов. Threat - угроза, Strength - сила, Weakness - cлабость, Opportunity - возможность). Методология SWOT предполага­ет первоочередное выявление сильных и слабых сторон, угроз и возмож­ностей, а затем установление цепочек связей между ними. Эти связи в дальнейшем используются для формирования стратегии фирмы. Томпсон и Стрикланд предложили набор характеристик, положительное за­ключение по которым выявляет сильные и слабые стороны фирмы (табл. 5.1).

Таблица 5.1.

Сильные и слабые стороны организации

Сильные стороны

Слабые стороны

Высокая компетентность руководства Адекватные финансовые ресурсы Хорошая квалификация персонала Хорошая репутация фирмы Лидерство на рынке Удачные функциональные стратегии Экономия от роста производства Защищенность (частичная) от конкурентного давления Подходящая технология Преимущества по издержкам Конкурентные преимущества Инновационные возможности Проверенный временем механизм управления

Нет ясных стратегических целей Ухудшается конкурентная позиция Понижение эффективности: - из-за недостатка таланта управления, глубины видения проблемы; отсутствия квалификации и компетентности по ключевым проблемам; плохого отслеживания процесса реализации стратегии. Производственные проблемы Отставание в области исследований и разработок Чрезвычайно узкая специализация производства Не исследованный рынок Конкурентные недостатки Маркетинговые проблемы Недостаточное финансирование

Потенциальные возможности и угрозы можно классифицировать следующим образом (табл. 5.2):

Таблица 5.2.

Потенциальные возможности и угрозы

Возможности	Угрозы
Выход на новые рынки (новые сегменты) Расширение ассортимента Увеличение количества моделей Производство сопутствующих продуктов Вертикальная интеграция Возможности совершенствования стратегии Самодовольство конкурирующих фирм Ускорение роста рынка	Появление сильных конкурентов Рост продаж продукта-заменителя Замедление роста рынка Неблагоприятная правительственная политика Возрастающее конкурентное давление Рецессия и затухание делового цикла Усиление торговых позиций поставщиков и потребителей Изменение потребностей и вкуса у потребителей Неблагоприятные демографические изменения

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами составляется матрица SWOT (табл. 5.3):

Таблица 5.3.

Матрица SWOT

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности 1, 2, 3, …, n	Угрозы 1, 2, 3, …, m
Сильные стороны 1, 2, 3, …, k	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1, 2, 3, …, p	Поле СЛВ	Поле СЛУ

В данной матрице по вертикали выписываются все выявленные сильные и слабые стороны предприятия, по горизонтали - возможности и угрозы. На пересечении строк и столбцов матрица образует 4 поля:

а) поле СИВ (сила к возможности);

б) поле СИУ (сила и угрозы);

в) поле СЛВ (слабость и возможности);

г) поле СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом из указанных полей рассматриваются все возможные комбинации и определяются стратегические. Для тех пар, которые располагаются на поле СИВ, разрабатываются стратегии по использованию сильных сторон организации для получения значительного эффекта от новых возможностей. Для пар на поле СЛВ стратегии ориентированы на попытку за счет новых внешних возможностей преодолеть слабости фирмы. Для пар на поле СИУ стратегии базируются на использовании силы фирмы с целью устранения внешних угроз. Для пар на поле СЛУ организация должна выработать такую стратегию, которая позволяет из­бавиться от слабости путем предотвращения нависшей над фирмой внешней угрозы.

Применение метода SWOT предполагает ранжирование всех угроз и возможностей по степени их важности и опасности. Для оценки воз­можностей применяется метод позиционирования на матрице возможно­стей (табл. 5.4).

Таблица 5.4.

Матрица возможностей

Сила влияния Веро- ятность использования	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое Влияние
ВС ВУ ВМмММ НУ СУ СМ НС СС НМ Высокая вероятность	Поле	Поле	Поле
Средняя вероятность	Поле	Поле	Поле
Низкая верояность	Поле	Поле	Поле

Полученные 9 полей матрицы имеют разное значение для организации:

а) возможности ВС, ВУ, СС должны быть обязательно реализова­ны, так как они имеют максимальную вероятность использования и ока­зывают наиболее сильное влияние на экономические показатели органи­зации;

б) возможности СМ, НУ, НМ не заслуживают внимания, поскольку их реализация маловероятна и их влияние незначительно;

в) возможности НС, СУ, ВМ могут быть реализованы лишь в том случае, когда у фирмы осталось достаточно ресурсов после вложения в ВС, ВУ и СС.

Аналогичная матрица составляется для позиционирования угроз (табл. 5.5).

Таблица 5.5.

Матрица угроз

Сила угроз Веро- Ятность реализации	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие «ушибы»
ВР ВК ВТ ВТ СТ СР СК НР НК Высокая	Поле	Поле	Поле	Поле
Средняя	Поле	Поле	Поле	Поле СЛ
Низкая	Поле	Поле	Поле НТ	Поле НЛ

В данной матрице:

а) угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность для фирмы и требуют первоочередного и обязательного устранения, т.к. их неучет может привести к краху самого предприятия;

б) угрозы, попадающие на поля ВТ, СК НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и устраняться во вторую очередь;

в) угрозы, находящиеся а полях НК, СТ, ВЛ, требуют вниматель­ного и ответственного отношения, однако конкретные действия по их предотвращению могут быть отложены.

Метод SWOT дополняется методом составления профиля среды. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы факторов внешней и внутренней среды при разработке управленческой стратегии.

Таблица профиля среды выглядит следующим образом (табл. 5.6):

Таблица 5.6.

Матрица профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли (A)	Влияние на фир­му (B)	Направление влияния: (+) положительное (-)отрицательное (C)	Степень важности D=A*B*C
Финансы	2	3	+1	+6
Налоги	2	2	-1	-4
Рынок	3	3	+1	+9
Конкуренты	2	3	-1	-6
Профсоюзы	3	1	-1	-3
Производст­во	3	2	+1	+6

В таблицу профиля среды вписываются факторы внутренней и внешней среды, разнонаправлено влияющие на стратегическое положение предприятия. Каждому их факторов экспертным методом дается балльная оценка по трем позициям:

А - степень важности для отрасли, к которой принадлежит фирма; например, 3 балла дается за высокую важность, 2 балла - за среднюю, 1 балл - за низкую;

В - степень влияния фактора на стратегическое положение органи­зации; допустим, 3 балла присуждается за сильное влияние, 2 балла - за умеренное и 1 балл - за слабое;

С - оценка направленности влияния; если оно позитивное +1 балл, если негативное -1 балл.

При перемножении трех вышеизложенных оценок получается ин­тегральная оценка D. На основании данной оценки руководство прини­мает решение относительно учета того или иного фактора при разработ­ке управленческой стратегии. В нашем примере наибольшие возможности предприятию предоставляет расширение рынка (+ 9 баллов), а наибольшую опасность представляют конкуренты (-6 баллов). Поэтому стратегия фирмы должна быть нацелена на расширение рынка на базе дополнительных инвестиций, роста производства и борьбы конкурентами.