4.3. Использование стратегических моделей для анализа внешней среды

Принимаемые управленческие решения различаются по степени своей значимости, длительности процесса их реализации и продолжительности воздействия на деятельность организации. По этим признакам решения можно классифицировать на оперативные, тактические и стратегические.

Оперативные управленческие решения - это инструмент быстрого реагирования руководителей или органов управления на оперативное изменение управленческой ситуации. Их значимость для фирмы, масштабы привлекаемых ресурсов, период воздействия на ситуацию, как правило, невелики. Временным горизонтом для оперативных решений считается период до одного года, например, увеличение или снижение выпуска продукции под воздействием сезонных колебаний спроса.

Тактические решения принимаются на период от года до 5 лет для решения среднесрочных проблем. Здесь задействованы значительные ресурсы, поэтому принимают такие решения руководители среднего и высшего уровней управления, например, разработка бизнес-плана предприятия, управленческих проектов по модернизации или освоению новых видов продукции.

Стратегические решения имеют долгосрочный характер и действуют 5-10 и более лет. Они имеют ключевое влияние на фирму, определяя в некото­рых случаях само ее существование, поэтому стратегические решения - преро­гатива высшего руководства. Например, стратегическим можно назвать реше­ние по освоению нового рынка, разработке и освоению производства принци­пиально новой продукции, перепрофилированию предприятия, смене его ру­ководства или собственника. Разработка и реализация управленческих страте­гий - предмет самостоятельного учебного курса.

В практике управления часто и наиболее удачно применяются рыночные стратегические модели: матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, кривая опыта, мат­рица продукция - рынок.

Для каких целей используется матрица БКГ? Данная модель была разра­ботана Бостонской консультативной группой при Массачусетском технологи­ческом институте. Эта двумерная матрица типа «рост-доля» позволяет класси­фицировать каждый продукт или предприятие по его доле на рынке относи­тельно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли, что помога­ет оценить потребности и произвести предварительное распределение страте­гических финансовых ресурсов в корпорациях с сильно диверсифицированным производством. Дело в том, что портфель крупных корпораций должен быть сбалансированным, то есть должно обеспечиваться правильное сочетание пер­спективных производств, требующих дополнительных капиталовложений, и предприятий, располагающих некоторым избытком капитала. Схематически матрица БКГ представлена на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Матрица БКГ

1. Горизонтальная ось X матрицы показывает долю рынка, занимаемую каждым продуктом и измеренную в стратегических единицах бизнеса (СЕБ). Доля рынка оценивается относительно объема аналогичной продукции, реа­лизуемой лидером или основным конкурентом. Если фирма продает данного продукта меньше, чем конкурент или отраслевой лидер, то доля на рынке низ­кая, если больше - высокая. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деле­ния наносятся по логарифмической шкале.

2. Вертикальная ось У показывает годовые темпы роста продаж в данной отрасти. Они ранжируются от 0 до 20%. Темпы роста в 10% выделяются в каче­стве водораздела между быстрым и медленным ростом спроса.

Матрица БКГ имеет 4 квадранта:

1. «Звезды» занимают лидирующие позиции в быстроразвивающихся от­раслях. Они приносят значительные прибыли, одновременно требуя дополни­тельных инвестиций в расширение производства. Стратегия «звезд» нацелена на увеличение и поддержание их доли на рынке за счет поддержания «звезд­ных» преимуществ продукции в условиях возрастающей конкурентной борь­бы.

2. «Дойные коровы» занимают лидирующее положение в относительно ста­бильных или сокращающихся отраслях. Сбыт данной продукции стабилен и не требует дополнительных инвестиций, что обусловливает образование излиш­ка прибыли. Стратегия «дойных коров» направлена на сохранение «статус-кво» как можно дольше и оказание финансовой поддержки «звездам» и «диким кош­кам». Эти цели достигаются путем предложения новых моделей для стимули­рования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоми­нающей» рекламы, ценовых скидок.

3. «Дикие кошки» имеют слабое воздействие на рынок в динамически раз­вивающейся отрасли. Для этих товаров характерны слабая поддержка покупа­телями и неясные конкурентные преимущества. Стратегия «диких кошек» пред­полагает две альтернативы: интенсификацию усилий и капиталовложений на данном рынке для получения «звездных» преимуществ или уход с него.

4. «Бедные собаки» - товары с ограниченными объемами сбыта на сокра­щающемся рынке. Они потеряли симпатии потребителей и существенно усту­пают конкурирующим товарам по ключевым показателям (доле рынка, вели­чине и структуре издержек, имиджу). Стратегия «бедных собак» заключается в ослаблении усилий на рынке и уходе с него.

Как принять стратегическое решение, пользуясь матрицей Мак-Кинси? Матрица Мак-Кинси является теоретическим развитием принципов, заложен­ных в матрицу БКГ. Эта стратегическая модель была разработана сотрудника­ми крупнейшей консалтинговой фирмы США «Мак-Кинси» и впервые приме­нена в практике управления на предприятиях корпорации «Дженерал Элект­рик». При помощи данной модели оцениваются перспективы и определяется наиболее эффективная рыночная стратегия для подразделений и филиалов, вхо­дящих в крупную диверсифицированную корпорацию. Матрица Мак-Кинси (рис. 4.4) оперирует двумя критериями: привлекательность рынка и стратеги­ческое положение предприятия на рынке.

1. Стратегическое положение на рынке определяется посредством исполь­зования показателей стратегической модели P.I.M.S. При этом оцениваются относительный размер производства, темпы его роста, доля на рынке, сравни­тельные показатели рентабельности, доходность, уровень техники и техноло­гии, квалификация персонала, имидж предприятия по отношению к основным конкурентам.

Степень привлекательности рынка оценивается по показателям абсо­лютного размера рынка, темпам его роста, сегментированности рынка, струк­туре конкуренции, отраслевой норме прибыли, ценовым, социальным, эколо­гическим и юридическим факторам, влияющим на привлекательность рынка.

Инвестировать - расти		Господствовать - отсрочить
	Зарабатывать - защищаться
		«Снять урожай» - уйти

Рис. 4.4. Матрица Мак-Кинси

В соответствии с матрицей Мак-Кинси предприятия, действующие на рын­ке с высокой или средней привлекательностью, имеющие хорошее или среднее стратегическое положение, должны реализовывать стратегию широкомасштаб­ных инвестиций в расширение производства и продаж с целью захвата лидиру­ющих позиций на рынке.

Предприятия с плохими стратегическими позициями на перспективном, привлекательном рынке могут принять два альтернативных решения: либо пред­принимать условия для установления господствующего положения на рынке, либо использовать тактику выжидания до наступления благоприятной ситуа­ции на рынке.

Предприятиям с хорошим или средним стратегическим положением на рынке со средней или низкой привлекательностью целесообразнее проводить стратегию защиты своей доли рынка от конкурентов, не предпринимая значи­тельных усилий и затрат для расширения рынка.

Наконец, предприятиям с ухудшающимся стратегическим положением на неперспективном рынке необходимо постепенно сокращать производство, «сни­мать урожай» и уходить с рынка.

Следует отметить, что матрица Мак-Кинси, так же, как и матрица БКГ, не избежала резкой критики. Основной ее аргумент - слишком грубая, упрощен­ная классификация товаров или предприятий по их месту и перспективам на рынке, что резко снижает точность рекомендаций моделей.

Как влияет кривая опыта на выработку рыночной стратегии? Эта модель чаще и успешнее всего применяется при разработке стратегических решений. Она была предложена в 1925 году американским военным инженером Т.П. Рай­том, впоследствии совладельцем компании «Райт-Патерсон», для самолетост­роения. Данная модель была широко использована в корпорации «Локхид». Например, для производства военного самолета «Л-1011 Тристар» кривая опыта выглядит, как показано на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Кривая опыта

В соответствии с кривой опыта затраты на производство единицы про­дукции падают в среднем на 20-30% всякий раз, когда объем производства уд­ваивается за счет роста производительности работников и экономии условно-постоянных расходов. Эта корреляционная зависимость, свойственная физическим производственным процессам, в настоящее время доминирует в кон­цепциях деловой активности большинства фирм. Следуя рекомендациям моде­ли, особое значение в формировании стратегии копании следует придавать увеличению ее доли на рынке, так как это позволяет наращивать производство и двигаться вниз по кривой опыта в направлении снижения удельных затрат, что помогает добиться более высоких доходов, нормы прибыли, а следователь­но, конкурентоспособности.

Кривая опыта может быть представлена не только в аналоговой, но и сим­волической (математической) форме. Например, в компании «Стандарт Ойл» данная модель выражалась следующей математической зависимостью:

С = 0,1 PV + 2500,

где C - совокупные издержки на обустройство и эксплуатацию нефтяной сква­жины; PV - годовой дебет (объем добычи) нефти.

В чем заключается ценность матрицы «продукция - рынок»? Матрица «про­дукция - рынок», известная также под названием «продукция - рыночная опре­деленность», является классической эмпирической моделью, используемой при разработке деловой стратегии фирмы. Ее происхождение точно определить не удается. Матрица используется для классификации продукции и рынков (или потребителей) в зависимости от уровня неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения какого-либо товара на опреде­ленный рынок. Опыт подсказывает, что гораздо труднее продать совершенно новую продукцию, чем ранее известную потребителям. Продавать существую­щий ассортимент на традиционном рынке гораздо легче, чем осваивать новые рынки.

Матрица «продукция - рынок» показывает, как уменьшается возможность (вероятность) успешной продажи с увеличением разрыва между тенденциями производства продукции и тенденциями, господствующими на главных рын­ках (табл. 4.3).

Таблица 4.3.

Матрица «продукция - рынок»

Продукция Рынки	Традиционная	Модернизирован­ная	Принципиально новая
Освоенный	90%	60%	30%
Новый, смежный с освоенным	60%	40%	20%
Совершенно новый	30%	20%	10%

Например, предприниматель принимает решение выйти на новый рынок, смежный с освоенным, с традиционной, известной покупателям, продукцией на сумму 10 млн. долларов. В этом случае наиболее вероятный объем реализа­ции этой продукции составит:

10 млн. долларов • 0,6 = 6 млн. долларов.

При дальнейшем использовании матрицы все ее клетки заполняются про­изведениями соответствующих вероятностей на величину потенциальных объе­мов продаж. Это служит целям сегментирования рынка: на каких потребите­лях сосредоточить внимание, каких игнорировать, производство какой про­дукции развивать, а какой - сокращать.

Выводы

Теперь вы имеете некоторое представление о моделировании управлен­ческой ситуации. Использование физических, аналоговых и символических управленческих моделей, взаимно дополняющих друг друга, позволяет руко­водителю адекватно оценить управленческую ситуацию, отсечь ненужную информацию, прогнозировать последствия принимаемых решений, вскрыть ис­тинные причины управленческих проблем. Применяя в процессе оперативного управления фирмой бюджетные модели, можно сформировать рациональную структуру затрат на производство, определить приемлемую цену реализации продукции с учетом требуемого уровня рентабельности, разработать выгод­ную предприятию производственную программу, учитывающую изменения спроса. Логистическая модель способствует минимизации затрат на доставку и хранение сырья и комплектующих, обеспечивает рентабельность поставок; платежная матрица наиболее эффективна при принятии инвестиционных ре­шений с неопределенными последствиями. Стратегические рыночные модели дают надежный ориентир для формирования рациональной деловой стратегии предприятия.

Практически применить и закрепить вышеизложенный материал вам по­зволит следующая управленческая ситуация.

Ситуация 4.1.

Компания «Белая звезда» в Ричмонде занимается сборкой переносных цвет­ных телевизоров. Правление компании решило диверсифицировать ее деятель­ность, на что есть возможность выделить 5 млн. долларов. Имеются три подхо­дящих варианта диверсификации.

А. Пошив и продажа джинсовых изделий. Предполагаемая цена одного изделия - 25 долларов, условно-постоянные издержки - 1 млн. долларов, пере­менные издержки - 23 доллара на единицу продукции.

Б. Сборка автомобилей по цене 4000 долларов за штуку при условно-по­стоянных издержках 5 млн. долларов и переменных издержках 2400 долларов на один автомобиль.

В. Сборка бытовых компьютеров нового поколения по цене 800 долларов за штуку при условно-постоянных издержках 2 млн. долларов и переменных издержках 480 долларов на сборку одного компьютера.

Предварительно проведенный фирмой анализ емкости рынка по трем груп­пам товаров показал, что за год можно продать не более 300 тыс. штук джин­сов, 5 тыс. автомобилей, 50 тыс. компьютеров.