3.2. Методология и организация процесса принятия управленческого решения

Действия менеджера в конкретной хозяйственной ситуации определяются заранее разработанными схемами поведения. Тем не менее любая ситуация содержит элемент неопределенности, обуславливая необходимость принятия решения незапрограмммированных действий. Менеджерам в целях экономии времени и затрат, снижения вероятности ошибочного выбора следует придерживаться некоторых стандартных управленческих процедур, которые были предложены Г.Саймоном в качестве стандартной технологии принятия рационального решения. Она состоит из ряда последовательных этапов или стадий (см. рис. 3.1).

1. Диагностика проблемы. С чего начинать процедуру принятия управленческого решения? Целесообразнее начать решение проблемы с ее диагностики. Управленческой проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты либо возникли отклонения от нормы в функционировании объекта или субъекта управления. Проблема может быть реальной, которая существует и наносит ущерб деятельности фирмы, и потенциальной - ее появление прогнозируется в будущем. Выявить проблему - непростое дело, зачастую она не лежит на поверхности, а проявляется в форме различных симптомов. Первая фаза стадии диагностики - выявление симптомов, то есть внешних проявлений управленческой проблемы. Симптомами болезни организации могут быть: низкая или снижающаяся прибыль, рентабельность, производительность, качество, повышенные издержки, высокая текучесть кадров, конфликты в коллективе. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.

Рис 3.1. Технология принятия рационального решения

Наличие симптомов обычно указывает на существование проблемы, но не позволяет определить ее истинные причины. Поэтому нецелесообразно предпринимать немедленные действия по устранению симптомов, а нужно переходить к следующей фазе стадии диагностики - фильтрации информации, целью которой является сбор релевантной информации по проблеме и отсечение ненужных сведений, запутывающих ее понимание. По мнению Рассела Акоффа, руководители страдают не столько от недостатка, сколько от избытка не относящейся к делу информации. Сбор релевантной информации позволяет выявить причины возникновения проблемы.

2. Формулировка системы ограничений и критерия оптимальности. Как сделать варианты решения проблемы реалистичными?

Действия, предлагаемые для решения проблемы должны быть реалистичными, поэтому для принятия рационального решения необходимо сформулировать систему ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных, квалификационных и прочих ограничений для отсеивания нереальных вариантов. Помимо этого, нужно установить показатель для выявления наиболее подходящего варианта. Таким показателем считается критерий оптимальности - максимизирующая или минимизирующая функция от воздействия факторов, влияющих на управленческую ситуацию. В формализованном виде система ограничений и критерий оптимальности могут быть представлены следующим образом:

где x, y, z - факторы, влияющие на управленческую ситуацию.

Критерий оптимальности может быть выражен либо количественно - в долларах, тоннах, штуках, годах, либо качественно - надежность, комфортность, доступность, привлекательность, уровень сервиса. В США такие оценки делаются специальной службой общества потребителей «Консьюмер рипортс». Для коммерческих организаций традиционным критерием оптимальности является максимум прибыли, для некоммерческих - представление наилучших услуг при минимальных затратах.

3. Выявление альтернатив, приемлемых для руководителя. Сколько альтернативных вариантов действий разрабатывать? Теоретически, чем больше вариантов действий предложено, тем выше вероятность нахождения оптимального варианта. Однако на практике менеджер не располагает необходимым временем, средствами, компетентностью для выявления множества вариантов решения проблемы. Поэтому он стремится не к «максимизирующего», а к «удовлетворяющему» поведению, т.е. разрабатывает небольшое число вариантов, позволяющих «снять» проблему - отложить ее решение, сделать ее последствия терпимыми, переложить ответственность на руководителей, подчиненных, коллег. Такое поведение получило название закона ограниченной рациональности управления Г.Саймона.

4. Отбор альтернатив. Как выбрать оптимальный вариант действий? Сначала из всех вариантов решения проблемы отбираются те, которые в максимальной степени удовлетворяют системе ограничений. Забракованные варианты могут быть направлены на доработку для устранения несоответствия системе ограничений. Из прошедших по ограничениям вариантов выбирается единственный, в максимальной степени удовлетворяющий критерию оптимальности. Этот вариант решения должен быть принят руководителем к последующей реализации.

5. Оформление и фиксация решения. Как сделать решение официальным документом? Выбранный руководителем вариант действий должен быть соответствующим образом оформлен в виде приказа, распоряжения, инструкции, бизнес-плана, проекта, бюджета и т.д. Управленческое решение официально считается принятым, когда оно зафиксировано руководителем, несущим основную ответственность за его реализацию. Данная стадия завершает процесс принятия рационального решения, однако, он будет неполным без включения в него двух стадий, относящихся к процедуре реализации решения - «продажи» решения исполнителям и оценки первых результатов реализации.

6. «Продажа» решения исполнителям. Как заинтересовать подчиненных в реализации решения? «Продать» исполнителям принятое решение означает заинтересовать их в его реализации. Для этого руководитель использует как позитивные стимулы (премии, повышение в должности, перевод на высокооплачиваемую работу при условии выполнения принятого решения), так и негативные стимулы (угрозы снижения заработной платы, отмены премий, понижения в должности, увольнения в случае его невыполнения). В практике управления японскими компаниями часто используется процедура «Рингисэй», в соответствии, с которой подчиненные привлекаются к процессу принятия решений с первых его стадий. В этих условиях подчиненные стараются выполнить то, что сами же предложили.

7. Оценка первых результатов реализации. Как убедиться в правильности принятого решения? Эта стадия необходима для установления обратных связей, позволяющих вовремя скорректировать принятое решение. Если первые результаты его реализации не соответствуют целям, поставленным при принятии решения, это означает, что цели были нереалистичными, либо был выбран ошибочный вариант их достижения. Поэтому процесс принятия решения повторяется заново, и оно корректируется в нужном направлении.

Выводы

Итак, вы теперь знаете, как принять рациональное управленческое решение. Вы убедились, что это сложная, напряженная сфера деятельности руководителя. Процесс управления должен базироваться на запрограммированных решениях, что удешевляет и убыстряет их принятие, снижает вероятность ошибки. Вместе с тем возрастает роль незапрограммированных решений с неопределенными последствиями, что требует от руководителя высокой компетентности, аналитических способностей, проницательности, развитой интуиции. Успешная реализация решений невозможна без компромиссов, учета и балансирования противоречивых ценностей и интересов. Менеджерам следует избегать соблазна решать проблемы в соответствии со «здравым смыслом», что ведет к консерватизму и субъективизму. Взвешенное рациональное решение позволяет принять использование стандартной технологии Г.Саймона, которая включает поиск причин управленческой проблемы, учет всех ограничений, определение критерия оптимальности решения, создание условий для его успешной реализации.

Практически применить и закрепить изложенный материал вам позволит предлагаемая ниже управленческая ситуация:

Ситуация 3.1.

Компании «Юнион Карбайд» имеет производство по выпуску изоляционного покрытия, предохраняющего трубы большого диаметра (нефтегазопроводы) от коррозии. Мощность производства составляет 8000 тонн изолятора в год. Рыночная цена одной тонны изолятора 300 долларов. Обработка труб изоляционным покрытием удлиняет срок их эксплуатации с 5 до 7 лет, причем одна тонна покрытия расходуется на изоляцию 25 тонн труб. Стоимость покупки доставки и установки одной тонны труб в среднем составляет 250 долларов. Поскольку существует значительный неудовлетворенный спрос на изоляционное покрытие, руководство компании приняло решение о расширении выпуска изолятора без расширения существующих производственных площадей. Причем планируется обеспечить рентабельность инвестиций в расширение производства не ниже существующего уровня 12% рентабельности при ставке банковского процента 10% годовых.

Технически возможны два варианта расширения производства.

А. Установка дополнительной технологической линии по выпуску изолятора годовой мощностью 4000 тонн.

Смета затрат (в тыс. долл.)

1) приобретение и доставка дополнительного оборудования - 500;

2) перепланировка производственных площадей - 50;

3) установка фундаментов под дополнительное оборудование - 200;

4) монтаж дополнительного оборудования - 250.

Для работы на дополнительном оборудовании необходимо нанять 5 человек операторов со среднемесячной заработной платы 2000 долларов. Проведение строительно-монтажных работ по расширению производства займет шесть месяцев при полной остановке производства изолятора.

Б. Демонтаж старого производства и организация на высвободившихся площадях производства по выпуску изоляционного покрытия нового поколения мощностью 15000 тонн в год. Новый изолятор продлевает срок эксплуатации труб до 10 лет, причем одна тонна изолятора покрывает 40 тонн труб. За счет использования дешевого попутного газа производство каждой тонны нового изолятора экономит 40 долл. по сравнению со старым.

Смета затрат (в тыс. долл.)

1) покупка и доставка нового оборудования - 4000;

2) демонтаж старого оборудования за вычетом доходов от его реализации - 100;

3) разборка фундаментов и перекрытий - 200;

4) установка новых фундаментов и коммуникаций - 400;

5) монтаж нового оборудования - 300.

Для работы на новом оборудовании требуется дополнительно нанять 4-х накладчиков-контролеров со среднемесячной зарплатой 2500 долларов и провести переподготовку операторов, на что необходимо затратить 30 тыс. долларов. Проведение строительно-монтажных работ по проекту Б потребует 12 месяцев при полной остановке производства. Нормативный период окупаемости инвестиций в отрасли составляет 3 года.