5.3. Проблема влияния
Существуют разные типы сил. Исходя из природы силы, мы определяем виды власти: законная, признанная или официальная. Сама по себе официальная власть, не подкрепленная другими видами власти , может быть низкоэффективной. Где же место влияния (если влияние есть процесс применения силы)?
Там, где сила официально признана и становится властью, то влияние менеджера должно работать более или менее автоматически. Однако более интересны ситуации, где есть реально существующая сила, но нет официальной власти - т.е. в неформальных ситуациях мы действительно используем влияние, пытаясь воздействовать или заставить кого-то выполнить определенные действия.
Если у вас нет или недостаточно власти, Вы можете оказать влияние. Обычно в подобных ситуациях мы говорим: “ Я могу попытаться повлиять на него” - так говорят при малой или неофициальной силе.
Считается, что влияние распространяется или по горизонтали, либо (изредка) направляется вверх, в то время как власть “спускается” сверху. Вы можете влиять на своего начальника или коллег, но было бы наивно говорить а власти над ними. Так же странно слышать о влиянии на подчиненных, так как это означало бы , что руководитель не имеет власти. Это вряд ли признает любой руководитель, потому что подобная ситуация оправдана только при автономной стиле руководства, когда все практически равны.
Со временем человек может утрачивать или приобретать власть и влияние , причем утрата одной из форм реализации силы ведет к попыткам компенсировать этот процесс за счет активизации другой формы.
Пример: если родитель не может повлиять на ребенка, то он пытается применить силу.
5.4. Выводы:
1. Если руководитель дает распоряжение, то как он может узнать, выполнит это распоряжение его подчиненный или нет?
Ответ - никак, но вероятность больше если менеджер опирается на силу личности и специалиста, потому что это сила “заработана” , а не спущена сверху. А вот сила ресурсов и положения дается сверху. Ее могут признавать, но ей не будут повиноваться с радостью подчиненные. Поэтому их придется контролировать. В бюрократических организациях, которые основаны на силе положения, много контрольных систем. Менеджер, который опирается на свое положение и использует директивный стиль, вынужден контролировать выполнение своих указаний. Это трудоемкий процесс, кроме того, он может столкнуться с недовольством проверяемых (но если у менеджера нет иной силы. то приходится применять директивный стиль - см. Фидлера). В проектных группах, где более важны сила специалиста и личности, вероятность самоконтроля высока, поэтому сама группа контролирует выполнение инструкций. Именно по этой причине в таких коллективах работники выступают за более открытый, консультативный стиль руководства.
2. Сила положения работает, создавая отрицательную силу (см. классификацию силы Крозье). Должность в организации позволяет не только что-то сделать, но также запрещать или не делать. Фактически, многие должности чаще имеют силу, чтобы остановить что-либо, чем начать дело. Большинство организаций построены так, что отделения и отделы построены как клапаны: их главная функция - пропускать работу через себя, им не надо проявлять инициативу, они только содействует процессу. Временами это приводит к срывам, так как контролируется только то, что выполняется ошибочно и неправильно. Возникает соблазн, особенно , когда моральный климат низок, и есть мнение, что мои интересы ущемляются, - перекрыть клапан и остановить поток. Это и есть использование отрицательной силы положения. Это - злоупотребление властью, искажение целей, для которых сила должна быть использована.
Любой, имеющий постоянные обязанности, время от времени испытывает соблазн использовать ) отрицательную силу.
Пример: мать готовит еду для семьи, ссорится с детьми, и заявляет - пусть питаются сами; водитель автобуса, который не подбирает пассажиров, даже когда автобус полупустой; бухгалтер, задерживающий какие-то сводки и отчеты. Существуют примеры, когда группа уборщиков остановила работу фирмы.
Любой менеджер должен понимать, что сила положения обязательно должна подкрепляться снизу (т.е. за счет привлечения силы других - ваших подчиненных и коллег). Без этого гарантирован плохой психологический климат, неисполнительность и недисциплинированность (а также другие, более скрытые формы проявления отрицательной силы - например, буквальное выполнение своих должностных обязанностей).
3. Для регулирования влияния, форм власти и возможностей проявлять силу существует определенная форма - контракт. Контракт - это фактическая договоренность между двумя сторонами, определяющая их взаимоотношения. Обычно составляется официальный контракт между организацией и работником, но не существует аналогов, закрепляющих договоренность между менеджером и группой. Тем не менее, фактически такие контракты существуют, однако, поскольку они не написаны то стороны могут иметь разные представления о том, что подразумевается в таком контракте.
В этом контракте подразумевается, что Вы как менеджер можете требовать или просить от подчиненных, и что они, в свою очередь, могут ждать от Вас. В нем подразумеваются не такие вопросы, как деньги или часы работы (эти вопросы оговорены в официальном контракте), а менее материальные проблемы, например, стиль управления, поведение, стандарты и нормы группы.
Если бы была возможность оформить такой контракт, то он включал бы в себя следующие пункты:
Характер власти. Когда Вы будете использовать силу личности, а когда - силу положения? Согласны ли Ваши подчиненные с Вашими представлениями о власти?
Стиль управления. Как это понимание власти будет влиять на Ваше отношение к подчиненным? Сколько Вы им оставите свободы для действий? Как Вы считаете, насколько смогут Ваши подчиненные участвовать в принятии решений?
Поощрения и наказания. Какие формы поощрения и наказания Вы будете использовать? Как подчиненные узнают, когда они действуют успешно, а когда ошибаются? Каковы эталоны работы и кто их определяет?
Ожидания. Что могут от вас ждать работники? Какой вклад Вы внесете? Каким доверием Вы будете пользоваться в организации в целом? За что Вы отвечаете? Работаете Вы ради выживания или думаете о перспективе?
Эти контракты никогда не записываются, но они существуют. Люди судят о варианте контракта, которого придерживается данный руководитель, по его поведению. Поэтому желательно продумывать свое поведение, знать свои сильные стороны и ограничения до того, как менеджер начнет действовать.
В литературе по управлению имеется много теорий руководства. В рамках нашей работы мы рассмотрим некоторые из них. Зачем это необходимо? Эти теории помогут на основе научных знаний больше узнать о руководстве, понять , почему один управляющий лучше другого, хотя термин “лучше” не совсем точно отражает ситуацию: руководители могут различаться стилем руководства, и ни один стиль не является лучшим. Однако в определенных ситуациях один стиль может быть более подходящим и поэтому более эффективным, чем другой, и знание теории поможет понять, почему.
Существует некоторое различие между терминами “стиль руководства” и “стиль управления”. В рамках нашего курса мы будем понимать под руководством одну из функций менеджмента, которая связана с управлением людьми при решении какой-либо задачи.