Функциональный подход

Этот подход ориентирован на иные принципы: здесь рассматривается вопрос о том, что нужно сделать руководителю в зависимости от требований, предъявляемых к заданию, к группе, которой он руководит, и к каждому работнику. Этот подход основан на модели функционального руководства Джона Адаира, которая изучает основные потребности и тесно связана с теорией Фидлера.

Одной опасностью, которая таится и в теории, и в концепциях управления, является то, что они имеют тенденцию отходить от практических тонкостей реального менеджмента.

Дж. Адаир использует очень простую модель для объяснения своих идей по руководству: менеджер как руководитель должен знать и понимать все требования и ситуацию, в которой он, подчиненные (группа) и задание “взаимодействуют”( см. рисунок).

Ситуация

Требования

задания

Требования Требования

группы каждого

Рис. Модель Джона Адаира

Степень перекрытия между кругами характеризует степень взаимозависимости между потребностями группы, отдельных ее членов и самого задания.

Пример: работник может чувствовать, что его потребность автономности ограничена необходимостью работать в группе или потребностями данной работы.

Таким образом, менеджер должен совместить потребности отдельного работника, группы и задания - только в этом случае руководство будет эффективным.

Рассмотрим четыре фактора, которые встречаются во всех ситуациях, которые касаются управления.

1. Основные элементы ситуации управления.

1.1. Руководитель

Человек обычно предполагает, что легко может изменить свой стиль управления, если это необходимо (от директивного до сотрудничества). Но в действительности мы редко бываем гибкими. Диапазон используемых стилей зависит, по крайней мере , от пяти параметров: системы наших личных взглядов и опыта, нашей веры в подчиненных и коллег, потребности в определенности, нашего личного вклада и уровня управленческого стресса.

Система наших личных взглядов и опыта. Все мы имеем свое собственное представление о том, как надо правильно себя вести. Одни считают, что менеджер как руководитель должен ответственность принимать на себя, а не делить ее с людьми, которым платят меньше, чем ему. Другие, наоборот, полагают, что менеджер - это голос группы, а потому он должен советоваться и вправе ожидать участия группы в принятии решений. Ни одно из приведенных представлений не является абсолютно правильным или неправильным, но такие представления накладывают определенные ограничения на возможности личности. Одним нравится приказывать, другие это ненавидят. Дело в том, что любой стиль (мышления, управления, мировосприятия) обладает как бы встроенным в него механизмом самосохранения, иначе он перестает быть стилем. Благодаря такому механизму всякий успех закрепляет привычные стратегии, навыки и схемы мышления и действия и подтверждает для нас их ценность. В то же время любой наш промах, вызванный, в частности, приверженностью к нашему стилю и стереотипу, мы стараемся оправдать или хотя бы объяснить обстоятельствами и ситуацией, судьбой - лишь бы не менять себя. Фактически, каждый стиль окружает себя двойными защитными барьерами. Поэтому чаще всего менеджер пытается приспособить к себе ситуацию, а не наоборот. Поэтому необходимо быть честным перед собой с самого начала и понимать свои личностные особенности - это дает менеджеру возможность не притворяться, пытаясь делать то, что противоречит его установкам. Следствием этого является формирование такой характеристики как личная уверенность (как результат постоянства, последовательности взглядов и поступков) - качество, которое ценится в менеджерах.

Наша вера в подчиненных и коллег. Теоретически никто не возложит ответственность на идиота. Сотрудничающий стиль руководства предполагает участие в работе людей , которые могут принять на себя ответственность Родители стремятся перейти от директивного воспитания к более демократическому по мере того, как их дети взрослеют и заслуживают большего доверия. Если они авторитарны по отношению к детям слишком долго, то дети начинают выступать против этого. Если родители все разрешают слишком рано, то дети начинают чувствовать беззащитность перед лавиной проблем, которые им надо решать самим. То же происходит и в группе. Неокрепшие, неопытные коллективы нуждаются в директивном руководстве (модель Херсея - Бланшарда) до тех пор, пока они не почувствуют уверенность.

Потребность в определенности. Открытый стиль управления влечет за собой передачу части руководства другим. В этом есть положительный момент, но есть и определенный риск, который существует всегда, когда контроль ослабляется. Если Вы не терпите неопределенности и не любите рисковать, Вы предпочтете более директивное руководство.

Наш личный вклад. На наше потребность в определенности влияет наша оценка того, что мы может сделать сами. Если Вы знаете, что поступаете правильно, то Вы не захотите решать проблему “открыто”, а постараетесь приказывать своим подчиненным. Менеджеры, которые выполняют всю работу сами, обычно становятся авторитарными руководителями. Для них естественно вести себя так, даже если этот стиль не подходит к данному случаю.

Стресс. Слишком большое количество событий и их интенсивность могут вызвать чувство перегрузки, тревоги и напряжения. Стресс обычно толкает людей на реализацию присущего им на уровне индивидуально-психологических черт стиля поведения (а соответственно, и стиля управления). Человек становится либо слишком авторитарным, либо совсем теряет контроль и становится безразличным.