- •2. Выбор стратегии развития и виды стратегий сокращения.
- •3.Выбор стратегии для небольших фирм
- •5.Текущее планирование. Направления и ориентиры текущих планов.
- •6.Стратегии интеграционного роста
- •7. Контроль как функция управления. Виды контроля и характеристики его эффективности.
- •8. Этапы и методы контроля организации.
- •9. Основные стратегии диверсификации
- •10. Матрица Бостонской консультативной группы (бкг).
- •11. Стратегическое планирование, выбор стратегии развития предприятия. Опыт разработки стратегии в зарубежных фирмах.
- •12. Методы планирования, прогнозирование как составная часть планирования.
- •14)Линейно-функциональная структура управления, ее преимущества и недостатки.
- •15. Социально-психологические методы управления и их значение для развития социальной активности персонала и коллектива в целом.
- •17.Экономические методы управления: характеристика и особенности.
- •18. Организация как процесс создания структуры. Распределение полномочий и ответственности в организации.
- •19. Дивизиональная структура управления, ее преимущества и недостатки
- •20. Организационно-правовые формы предпринимательства.
- •21. Мотивация как функция управления. Основные задачи процесса мотивации.
- •22) Развитие менеджмента в России.
- •23. Сетевые организационные структуры управления
- •24) Западноевропейская модель менеджмента. Основные положения социального рыночного хозяйства.
- •25)Организационно-распорядительные методы управления: характеристика, разновидности.
- •26. Сущность японской модели менеджмента.
- •27. Административный аппарат и его типы.
- •28. Характеристика американской модели менеджмента; основные факторы, определяющие ее формирование. Опыт управления в американских фирмах.
- •29. Иерархия целей. Управление по целям.
- •30.Основные направления школы науки управления, ее методологические подходы.
- •31. Организация как функция управления.
- •32.Школа психологии и человеческих отношений. Основные положения доктрины «человеческих отношений».
- •33. Организация как открытая система управления. Законы организации.
- •34)Классическая (административная) школа управления, ее основные концепции.
- •35. Бюрократический тип структур, его характерные черты.
- •36.Основные положения школы научного управления.
- •37. Адаптивные структуры управления.
- •37.Адаптивные структуры управления.
- •38. Основные исторические этапы развития практики менеджмента.
- •IV период школы управления — информационный период (1960 г. По настоящее время).
- •39.Природа и классификация функций менеджмента.
- •40.Основные категории менеджмента
- •42. Подходы к определению понятия "менеджмент"
- •43. Матричная организационная структура.
- •45.Виды и формы организационных коммуникаций.
- •49.Внешняя среда организации и ее характеристики.
- •50. Факторы внутренней среды организации
- •53.Высокие и плоские организационные структуры, норма управляемости.
18. Организация как процесс создания структуры. Распределение полномочий и ответственности в организации.
Организация – это объединение людей, совместно реализующих программу или цель, и действующих на основе определенных правил и процедур.
Организация как процесс - создание новых и качественное совершенствование ранее созданных и функционирующих систем любого типа, по средствам образования и совершенствования взаимосвязей между частями целого. Организация как процесс регулируется законами о труде, процессуальным и трудовым кодексами.
19. Дивизиональная структура управления, ее преимущества и недостатки
Дивизионная структура управления (от франц. division - деление, разделение) - это структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. Простое добавление в структуру компании еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо компании будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности. Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун, президент “Дженерал моторс”, определил дивизионную структуру как “скоординированную децентрализацию”. Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:
по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;
по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
по нескольким рынкам или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления
по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура
по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура
В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.
Преимущества дивизионной структуры:
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.