42. Подходы к определению понятия "менеджмент"
Менеджмент - совокупность принципов, методов, средств и форм управления ,направленная на рациональное использование всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей.
Подходы к определению: 1)менед. как искусство(способность применять полученный опыт на практике)
2)менедж. как наука(умение объяснять природы управления труда, установление связей между причиной и следствием)
3)менедж. как функция(планирование координация деятельности)
4)менедж. как процесс(взаимосвязанность отдельных действий в изучении динамики)
5)менедж. как люди руководящие организацией(становление целей)
6)менедж.как аппарат(органы управления)
43. Матричная организационная структура.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.
Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды.
ПРЕИМУЩЕСТВА 1. Более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов. 2. Гибкость, адаптивность к окружающей среде. 3. Развитие как общей, так и специальной подготовки. 4. Обогащение содержания рабочих заданий для всех сотрудников. НЕДОСТАТКИ 1. Путаница и фрустрации, вызванные нарушением принципа единоначалия. 2. Возможность острых противоречий между сторонами матрицы. 3. Сложность координации проектных групп. 4. Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих отношений.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме “Тойота” внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы “Тойота”.
Однако практика показывает, что матричная структура находит свое применение на отдельных участках работы и может быть вписана в существующую линейную организационную структуру.
44.
45.Виды и формы организационных коммуникаций.
Коммуникация – это процесс обмена информацией в организации. Ее характеристиками являются субъекты (отправитель и получатель), способ и объекты коммуникации (передаваемая информация).
Коммуникационные потоки многообразны. Их формируют следующие виды коммуникаций:
· внутренние и внешние;
· формальные и неформальные;
· межличностные и организационные;
· горизонтальные, вертикальные и диагональные (см. рис. 4.5).
Внешние коммуникации – это обмен информацией между организа-цией и внешней средой. Внутренние коммуникации возникают внутри организации между различными уровнями управления и функции-ональными подразделениями.
Формальными являются коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управ-ления и функциональных отделов. Они планомерно создаются руко-водством для эффективной реализации целей организации.
Неформальные коммуникации возникают стихийно и являются канна-лом распространения слухов. Посредством слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, поэтому руководители нередко пользуются ими для распространения определенных сведений, позволяющих смоделировать возможные последствия управ-ленческих решений.
Исследования показывают, что слухи чаще всего оказываются точными (на 80 – 90%), если относятся к событиям в самой компании: предстоящим увольнениям, перемещениям по карьерной лестнице, реорга-низациям, дисциплинарным взысканиям, взаимоотношениям между со-трудниками и внутри управленческой команды. Уровень точности снижа-ется, когда речь идет о передаче по неформальным каналам личной или об эмоционально окрашенной информации. Но независимо от степени достоверности, любые слухи, будь их воздействие положительным или отрицательным, являются влиятельным фактором функционирования организации.
Межличностные коммуникации – это общение между людьми. Их важнейшая специфическая черта – эмоциональная основа. Межличностные отношения можно рассматривать как фактор психологического климата группы. Они возникают и складываются на основе определенных чувств, возникающих у людей по отношению друг к другу.
Организационные коммуникации предполагают обмен информацией внутри организации между ее функциональными подразделениями и уров-нями управления. Участники таких коммуникаций образуют коммуни-кационную сеть, соединяющую подразделения организации с помощью коммуникационных потоков. Главная задача менеджера при создании и управлении организационными коммуникациями – формирование и совершенствование информационных потоков, а не передача конкретного сообщения.
Коммуникационная сеть организации включает горизонтальные, вертикальные и диагональные связи.
Вертикальные коммуникации устанавливаются между руководителем и исполнителями. Примером таких связей является цепь команд от руководителя к исполнителям или предоставление подчиненными отчет-ной информации. Вертикальные коммуникации используются для доведе-ния до исполнителей плановых заданий, решений о реорганизации (от вышестоящего уровня вниз, к исполнителям); предоставления отчетов о выполненной работе, использовании ресурсов, предложений (от исполнителя вверх, к руководителю).
Горизонтальные коммуникации существуют между функциональными подразделениями организации или ее членами, принадлежащими к одному уровню организационной структуры. Они включают, например, обмен информацией между отделами маркетинга, финансов, производства, рекламы и другими.
Диагональные коммуникации – это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным.
Технология планирования деятельности предполагает выделение нескольких этапов.
1. Организационно-подготовительный этап.
2. Этап разработки проекта плана.
3. Этап согласования и утверждения плана.
На первом этапе создаются организационно-методические предпосылки для успешной плановой деятельности
На втором этапе (этап разработки проекта плана)