Практические рекомендации способов удовлетворения вторичных потребностей Социальные потребности
Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
Проводите с подчиненными периодические совещания.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности уважения
Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
Высоко оценивайте И поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.
Потребности в самовыражении
Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Факторы "здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежании трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами.
Выводы:
Заработанная плата, как правило, не является мотивирующим фактором.
Для устранения чувства неудовлетворенности, менеджеру необходимо особое внимание уделить факторам "здоровья". В случае отсутствия чувства неудовлетворенности и раздражения мотивировать персонал с помощью факторов "здоровья" бесполезно.
После того как работник обеспечен всем необходимым, для достижения поставленных целей, менеджер должен сконцентрировать все усилия на мотивационных факторах.
Процессуальные теории мотивации: ожидания, справедливости и их применение в практике управления.
Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.
В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.
Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.
Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности.
Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т.д. Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности.
Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.
Чтобы снять это напряжение, необходимо исправить дисбаланс и восстановить справедливость. Но как?
Для восстановления чувства справедливости люди могут выбрать один из следующих путей:
изменить уровень затрачиваемых усилий;
попытаться изменить уровень полученного вознаграждения;
прекратить взаимоотношения.
Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что их недооценивают, то они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то они менее склонны изменить свое поведение.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в следующем. До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
Руководитель должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.
Понятие и виды контроля как функции менеджмента.
Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).
Цель контроля как функции менеджмента состоит в обеспечении соответствия между планами (намеченными действиями) и проведенными мероприятиями (реализации этих действий), а также выявлении слабых мест (отклонений) в процессе управления объектами (производством) с целью своевременного их исправления и недопущения их впредь.
Объектами контроля для субъекта хозяйствования могут быть:
Средства и предметы труда.
Персонал
Управленческие и производственные процессы.
Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.
Для осуществления контроля как функции менеджмента необходимо:
наличие планов (заданий);
наличие организационной структуры предприятия).
Этапами контроля как функции менеджмента являются:
установление нормативных (эталонных) параметров (показателей) объекта управления, по которым будет производиться контроль;
определение эффективности деятельности объекта управления путем сопоставления действительных параметров с нормативными;
корректировка отклонений от планов и нормативов и принятие таких управленческих решений, которые способствуют этим корректировкам.
Существуют 3 вида управленческого контроля:
Предварительный.
Предварительный контроль за персоналом призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональную пригодность сотрудников, определяют их потенциальную способность выполнения предстоящей работы. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов с помощью разного рода тестов, собеседований, экзаменов.
В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения.
Текущий.
Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и качественным показателям: уровню производительности труда, внедрению и использованию достижений НТР, новых методов работы, технологий как в организации в целом, так и в ее подразделениях.
Оперативный контроль, который на практике сливается с оперативным управлением, проводится буквально одновременно с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль.
Важнейшим объектом предварительного и текущего контроля является качество продукции и услуг. Отправным моментом служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.
Итоговый.
Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих планов и предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.
Персонал организации: понятие, классификация, цели, функции и методы управления персоналом.
Персонал организации - это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определенными профессиональными и качественными характеристиками.
Существенным признаком персонала организации является оформление трудового договора с работодателем.
Персонал - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.
Человеческие ресурсы - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.
Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда.
Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации.
Персонал организации подразделяют на управленческий персонал и производственный персонал.
Рис. 2. Структура персонала организации по категориям
Управленческий персонал - часть персонала организации , выполняющая общие функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Производственный персонал занят непосредственно на производстве и участвует в осуществлении технологического процесса.
В зависимости от уровня управления руководители бывают:
- линейные;
- функциональные.
Линейные возглавляют организацию в целом или ее подразделения.
Функциональные руководители возглавляют отделы, службы, бюро и т.д.
Принципы управления персоналом - это фундаментальные основы управления.
Важнейшим принципом управления персоналом являются:
системность;
демократизация;
индивидуализация;
информатизация;
достижения поставленных целей перед организацией;
подбор работников с учетом их психологической совместимости;
учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.
Принцип системности в работе с персоналом предполагает, что управление персоналом в организации должно:
- охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала;
- решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы в организации;
- использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.
Принцип демократизации работы с персоналом означает:
- демократичность в методах управления и стиле руководства;
- участие в оценке каждого работника коллектива того подразделения, в котором он работает;
- регулярное выявление мнения сотрудников по важнейшим проблемам деятельности организации и учет этого мнения при разработке мероприятий по решению данных проблем;
- внедрение нововведении с согласия персонала организации;
- партисипативное управление, т.е. вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и др.;
- повышение информированности работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности организации.
Принцип индивидуализации работы с персоналом реализуется в:
- индивидуальном планировании профессионального и должностного роста работников;
- индивидуальном подходе к мотивации труда исполнителей;
- персональном подборе состава работников с учетом способностей и индивидуальных особенностей личности.
Принцип информатизации работы с персоналом предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.
Проблемы управления персоналом в России и за рубежом.
Особенности (проблемы) управления персоналом в российских организациях. Управление персоналом является главным инструментом эффективного менеджмента в любой организации…
При нерациональном управлении, возникает масса проблем, среди которых плохое качество товаров (услуг), плохой имидж или репутация (гудвил) организации, неэффективное управление производством и иными процессами в организации, следовательно, уменьшение рентабельности (прибыльности) и увеличение вероятности стать банкротом.
Западные компании уделяют особое значение созданию институтов по исследованию социальных отношений в организациях, выдвигается множество теорий по эффективному управлению и развитию коммуникативных связей между руководителем и сотрудниками.
Привлекаются психологи, которые помогают изучить особенности и характерные черты разных личностей, эффективно управляя ими. В настоящее время много не только теоретических, но и практических методов эффективного и оптимального управления персоналом, подтвержденные даже экономико-математическими расчетами.
К сожалению, все то, что зарекомендовало себя на западе, не приживается в отечественной экономике, в связи с менталитетом, культурой и особенностями национального воспитания.
Из-за всех проблем в области управления персоналом и возникают проблемы с соблюдением законных прав сотрудников организаций, которые грубо нарушаются. Однако проблема не только в руководителях организации, но и в самих подчиненных, которые в основном не выполняют, возложенные на них, обязанности в полной мере и качественно.
Часто руководителям приходится быть довольно строгими, предвзятыми и порой суровыми в плане руководства персоналом, т.к. меры поощрения не эффективны, тем более не выгодны.
Главной проблемой внутрифирменных отношений является огромная разница в оплате труда между руководителем и подчиненными, которая различается в десятки раз, бывает даже в сотни. А в западной или развитой системе разница между руководителем и подчиненными не значительная, порой около 30 %.
Текучка кадров это еще одна «мозоль» на теле организации, которую часто не возможно контролировать, из-за неправильного формирования служащего персонала и неэффективного распределения заработной платы.
Часто организации забывают о привлечении молодых специалистов, которых необходимо поощрять и не давать возможности им уйти. Многие грамотные и перспективные специалисты остаются вне поля зрения организаций, которые нуждаются в них…
Для конца ХХ века — начала ХХI века характерно еще не стабильное состояние отечественной экономики. Но следует отметить, что рыночные позиции уже достаточно прочны. В связи с этим перед исследователями в сфере наук о труде и персонале возникли принципиально новые проблемы, требующие своего осмысления. К основным из них можно отнести следующие:
Кризисное состояние экономики, которое «... многими авторами оценивается как кризис труда».
Наличие реального рынка труда, а как следствие — возникновение новых отношений между работником и работодателем, существенные различия в оплате труда по отраслям и регионам, маркетинг персонала, конкурсный отбор, обработка принципиально новой для кадровых служб информации в форме резюме, появление новых форм работы с претендентами на вакантные рабочие места (собеседование).
Изменение профессионально-квалификационных требований к работникам кадровых служб. Менеджер по персоналу приравнивается к профессиям будущего. Относительно столичного рынка труда отмечается, что достаточно трудно подобрать менеджера по кадрам, владеющего всем спектром названных вопросов, несмотря на то, что его зарплата превышает $ 1000.
Зависимость заработной платы от состояния рынка труда, т.е. от качества рабочей силы, уровня востребованности определенных профессионально-квалификационных групп работников в конкретный момент или период времени. Марксистский подход к понятию и определению заработной платы, существовавший в нашей стране более 70 лет, оказался полностью дискредитированным в связи с невозможностью его сохранения в изменившихся экономических условиях.
Изменения в определении дохода. Теперь это не только исключительно заработная плата, но и дополнительные доходы, например, проценты по акциям, которые также необходимо учитывать при общем анализе доходов работников.
Принципиально новые формы оценки деятельности персонала, основанные на применении объективных методов (в качестве которых чаще всего используется профессиональное и психофизиологическое тестирование) и свободные от какой бы то ни было идеологической направленности.
Потребность предприятия в более квалифицированных работниках. Для обеспечения их высокого профессионального уровня требуются эффективные обучающие программы и совершенствованные алгоритмы планирования персонала.
Более интенсивное развитие персонала, в том числе, его карьерный рост. Это обусловливается интенсификацией труда и постоянно обновляющимися производственными технологиями; сокращением пенсионного возраста; негативными последствиями демографической ситуации в связи с уменьшением естественного прироста населения.
Возрастание роли компьютерных технологий в решении управленческих задач, включая управление кадрами.
Изменение качественного содержания традиционно решаемых задач управления персоналом.
Изменение организационной структуры предприятий, а также принципиально новый подход к понятию рабочего места (в условиях компьютерных технологий работник может решать отдельные производственные задачи у себя дома и «общаться» с необходимыми информационными и программными ресурсами посредством специальных средств связи), что влечет за собой проблемы контроля и оценки деятельности персонала.
Изменение взаимоотношений предприятий между собой, в том числе с учетом участия иностранных компаний.
Прекращение существования централизованных методических центров, занимающихся подготовкой соответствующих материалов по проблемам управления персоналом и управления кадрами. Теперь все вопросы методического характера по управлению кадрами находятся в ведении кадровых служб отдельных предприятий, исключая регламентационные материалы законодательного назначения и отдельные материалы отраслевого уровня.
Специфика человеческих ресурсов: традиционный и современный подход к роли человеческих ресурсов в организации.
Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем. Во-первых, в отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом и соответственно их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним. Во-вторых, вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Приходя на работу, человек приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В современных условиях научно-технического прогресса, когда технологии а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации. В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер. В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации предоставления возможности для реализации этих целей. В-пятых, важнейшая особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. Реакция разных членов организации на один и тот же метод управления, на одну и ту же ситуацию, возникающую в организации и за ее пределами, может быть совершенно различной. Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление людьми требует творческого подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений.
Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.
основополагающие принципы современной концепции управления персоналом:
1. Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, ключевым ее ресурсом, экономически полезным и социально ценным.
2. Стратегический подход: ориентация на стратегический подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.
3. Принцип инвестиционности заключается в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации. Принцип соотнесения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать главенствующим в хозяйственной деятельности предприятия.
4. Самоуправление и демократизация - активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.
5. Принцип развития. Современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения как общих организационных целей, так и для удовлетворения их личных потребностей.
6. Принцип качества трудовой жизни. В условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.
7. Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.
8. Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.
Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих подходов в формировании механизма управления персоналом на уровне организации с учетом конкретной ситуации и специфики ее деятельности.
Набор персонала: понятие, источники набора, преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала.
Найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.
Существуют два возможных источника набора: внутренний и внешний.
К числу внешних источников набора персонала можно отнести следующие:
- государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;
- высшие, среднеспециальные или иные учебные заведения;
- клиенты и поставщики;
- конкурирующие организации;
- лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;
- читатели той или иной печатной продукции: газет, журналов и т.д.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожиданий, в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.
Основным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Профессиональное обучение персонала: цели, этапы, специфика, оценка эффективности обучения.
С позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:
организация и формирование персонала управления;
овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
воспроизводство персонала;
интеграция персонала;
гибкое формирование персонала;
адаптация;
внедрение нововведений.
С позиции наемного работника:
поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
развитие способностей в области планирования и организации производства.
Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров.
1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.
2. Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов: 1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ. 2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов: * показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников; * количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.); * качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.). 3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).
4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения.
Методы профессионального обучения и факторы, определяющие эффективность обучения.
Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:
а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы,
б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей)
в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов
Для того чтобы оценить эффективность профессионального обучения и добиться ее увеличения, прежде всего, необходимо знать, от чего зависит успешность профессионального обучения, каковы факторы, определяющие его эффективность. основными из таких факторов являются:
- адекватность программ обучения настоящим и будущим потребностям организации;
- правильная формулировка целей обучения;
- используемые формы обучения;
- используемые методы обучения;
- степень учета особенностей взрослых при проведении обучения;
- мотивация персонала к обучению.
Оценка персонала: понятие, назначение, процедура, традиционные и современные методы оценки персонала.
Система оценки персонала — это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом:
Подбор и расстановка персонала
Мотивация, компенсации и льготы
Обучение и развитие
Работа с кадровым резервом
Контроль и принятие кадровых решений
Оценка подразумевает наличие критериев оценки (компетенции, KPI) и шкалы оценки. Оценку персонала в бизнесе принято делить на:
Оценку компетенций (знаний, умений, навыков, ценностей, личностных особенностей)
Оценку результативности (достижение целей, бизнес-результатов, KPI)
Выделяют следующие методы оценки компетенций
1.КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.
А)Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.
Б)Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.
В)Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.
Г)Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.
Д)Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.
2. КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.
К ним относятся:
тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);
определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).
Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.
Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.
3. КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.
Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.
Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.
Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.
Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.
Мотивационная роль заработной платы, формы заработной платы.
Заработная плата - это величина денежного вознаграждения, выплачиваемого наемному работнику за выполнение определенного задания, объема работ или исполнение своих служебных обязанностей в течение некоторого времени.
Различают номинальную и реальную заработную плату. Номинальная заработная плата – это начисленная и полученная работником заработная плата за определенный период. Реальная заработная плата – это количество товаров и услуг, которые можно приобрести за номинальную заработную плату.
Существует две формы оплаты труда. Оплата устанавливается или в зависимости от времени, на протяжении которого предприятие использовало рабочую силу, либо в соответствии с объемом выполненных работ. В первом случае оплата называется повременной, во втором случае – сдельной.
Заработная плата выполняет три основные функции: • воспроизводственную; • мотивационную; • регулирующую. Воспроизводственная функция обеспечивает работнику объем потребления материальных благ и услуг на уровне, достаточном для нормального воспроизводства рабочей силы и повышения интеллектуального потенциала в соответствии с изменяющимися техническими и социальными факторами производства. Мотивационная функция состоит в возможности побуждать работника к трудовой активности, повышению эффективности труда. Этой цели служит установление размера заработков в зависимости от достигнутых работником результатов труда. Реализация этой функции осуществляется руководством предприятия через конкретные системы оплаты труда. Регулирующая функция играет роль баланса интересов работников и работодателей. Она выступает регулятором спроса на продукцию и услуги предприятия, а также на рабочую силу на рынке труда. Основа реализации регулирующей функции заключается в дифференциации оплаты труда по группам работников, по приоритетности деятельности или другим признакам. Тем самым вырабатывается определенная политика по установлению уровня оплаты труда для различных категорий работников в конкретных условиях производства.
Мотивационная роль дополнительных льгот и способы предоставления льгот.
Дополнительные льготы - компенсации сверх заработанной платы, включающие оплату больничных, медицинское страхование. Предоставляемые предпринимателями своим работникам льготы, отличные от заработной платы, премий (бонусов) и пенсий.
Центральная роль в стимулировании работников принадлежит системе оплаты труда, причем в большинстве случаев постоянная часть заработной платы (оклад) намного меньше переменной ее части (премиальные выплаты за результаты деятельности). В современных условиях система вознаграждения является решающим аргументом в пользу повышения эффективности работы персонала.
К материальным стимулам относится не только оплата труда, но и различные льготы и поощрения, имеющие вещественную форму: бесплатные обеды, возможность покупать продукцию компании по себестоимости, служебный транспорт, оплата проездных документов, оплата леч6ения и медицинской страховки и пр. Эти формы вознаграждений не только несут заряд материального стимулирования, но и относятся к способам удовлетворения потребностей более высокого порядка – признания заслуг, сопричастности, гордости и пр.
Кроме того, большое значение имеет система дополнительных льгот, которая может включать: схемы участия в прибылях, в капитале (акции), оплату отпусков и больничных листов, различные виды страхования, пенсионное обеспечение, систему питания, ссуды на обучение и оплату курсов, льготы для детей, юридические услуги, жилищные льготы, предоставление кредитов, различные индивидуальные льготы.
Возможно составление руководством организации «кафетерия» льгот с ранжированием и определением удельного веса той или иной льготы и предоставление персоналу права выбора из этих льгот на основании баллов (очков), заработанных по различным критериям оценки деятельности работников.
Способы предоставления налоговых льгот:
1) полное освобождение от уплаты налога; 2) уменьшение налоговой базы (на сумму доходов и расходов); 3) Снижение ставки; 4) налоговые вычеты; 5) необлагаемый налогом минимум; 6) возврат ранее уплаченного налога; 7) налоговые каникулы: 8) изменение срока уплаты налога: а) отсрочка/рассрочка; б) налоговый кредит; в) инвестиционный налоговый кредит.
Адаптация персонала: сущность, направления, этапы.
Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, постепенное освоение им новой социальной роли, активное приспособление человека к профессии и социально-психологическим требованиям, к новой среде, к сложившимся нормам и традициям трудового коллектива.
Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. Выделяются два направления адаптации: первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности; вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.
Этапы:
Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.
Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистическое знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию».
Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Поведенческие аспекты контроля, сущность, действия по устранению негативного поведения сотрудников в результате контроля.
КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Так, например, каждого банковского служащего, осуществляющего какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудники фирм, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.
Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.
Анализируя воздействие контроля на поведение людей, Хемптон, Саммер и Уэббер отметили следующее. «Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению». В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится . Такой тип поведения называется ПОВЕДЕНИЕМ, ОРИЕНТИРОВАННЫМ НА КОНТРОЛЬ. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.
Планирование потребности в персонале: сущность, виды, методы.
Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации, задача которого состоит в составлении перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации построенных планов.
Планирование бывает двух видов:
стратегическое (долгосрочное);
тактическое (ситуационное).
При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем. При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д. Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.
Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. Для расчета потребности в персонале используют
Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
Метод расчета по нормам обслуживания;
Метод экспертных оценок;
Метод экстраполяции;
Компьютерная модель планирования персонала.
Конфликт: понятие, виды, причины конфликтов в организации.
Конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.
Причины конфликтов в организации
Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость обязанностей.
Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.
Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
Виды конфликтов в организации
Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:
1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.
Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.
Стратегии поведения в конфликте, характеристика, условия выбора.
1. Соперничество (принуждение, борьба).
Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего, исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника – как низких. И старается в первую очередь удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других.
Человек активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, зато способен на волевые решения.
Это может быть эффективным стилем в том случае, когда вы обладаете определенной властью; вы знаете, что ваше решение или подход к проблеме правильны, и вы имеете возможность настаивать на них.
Этот стиль можно использовать, когда:
- исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы; - вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения, и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее; - решение необходимо принять быстро и вы имеете достаточно власти для этого; - вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять; - вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования; - вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой; - вы должны принять нестандартное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для этого шага.
Когда вы используете этот подход, вы можете быть недостаточно признанным, но получить сторонников, если будет положительный результат.
Но если вашей основной целью является признание и хорошие отношения со всеми, этот стиль использовать не следует.
2. Сотрудничество.
Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определенных усилий. Обе стороны должны затратить на это время, должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга, и затем выработать альтернативные варианты и решения проблемы. Отсутствие одного из вышеназванных элементов делает этот подход неэффективным.
Этот стиль можно использовать, когда:
- решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться; - у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной; - у вас есть время поработать над возникшей проблемой; - вы и другой человек осведомлены о проблеме и желания обеих сторон известны; - вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга; - обе стороны обладают равной властью или не замечают разницы в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.
Наиболее трудный стиль, но он позволяет выработать удовлетворяющее обе стороны решение в наиболее важных и сложных конфликтных ситуациях.
3. Компромисс.
Иначе такой стиль поведения можно назвать стратегией взаимной уступки. И компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Скорее это может являться этапом на пути поиска приемлемого решения проблемы.
Этот стиль можно использовать, когда:
- обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы; - вы хотите прийти к решению быстро, так как у вас нет времени, либо это наиболее экономичный путь; - вас может устроить временное решение; - вы можете воспользоваться кратковременной выгодой; - другие подходы оказались неэффективными; - удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете изменить поставленную цель; - компромисс позволит сохранить отношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.
Стратегия компромисса не портит отношения. Более того, она способствует их положительному развитию.
4. Уклонение (уход).
Данная стратегия отличается стремлением уйти от конфликта. Вы можете использовать этот стиль, когда проблема не слишком важна для вас, когда не хотите тратить силы на ее решение или когда чувствуете, что находитесь в безнадежном положении.
Также, когда вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту другого человека. Или когда этот другой обладает большей властью. Стиль уклонения может оказаться подходящим, когда вы вынуждены общаться со сложным человеком и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Когда можно позволить себе отсрочку в принятии решения.
Эту стратегию можно использовать, если:
- напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабления накала; - исход не очень важен для вас или вы считаете, что решение столь тривиально, что не стоит тратить на него силы; - у вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности; - вы знаете, что не можете, или даже не хотите решить конфликт в свою пользу; - вы хотите выиграть время, чтобы получить информацию или заручиться поддержкой; - ситуация очень сложна и вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует от вас слишком многого; - у вас мало времени для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом; - вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.
Межличностные отношения при выборе стратеги уклонения не подвергаются серьезным изменениям.
5. Приспособление (уступка).
Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника – высокая. Иначе говоря, человек жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.
Этот стиль можно использовать, когда:
- вас не особенно волнует случившееся; - вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми; - важнее сохранить отношения, чем отстаивать собственные интересы; - вы понимаете, что итог намного важнее для другого, чем для вас; - у вас мало власти или мало шансов победить; - вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям.
Делегирование полномочий: сущность, причины сопротивления руководителей и персонала процессу делегирования.
Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.
Сопротивление делегированию.
Лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере.
В данном случае мы сталкиваемся с проблемой сопротивления делегированию со стороны руководителя. Обычно это обусловлено следующими причинами:
загруженность руководителя и нехватка времени на объяснение делегируемым заданий и контроль за ними;
недостаточная осведомленность о собственных задачах и проблемах, то есть незнание того, что именно следует делегировать;
недоверие знаниям и способностям сотрудников;
опасность возникновения конфликтов с подчиненными вследствие их нежелания принимать полномочия;
боязнь конкуренции со стороны подчиненных;
опасность потери контроля над ходом решения задачи;
боязнь потерять часть собственного авторитета;
незнание того, как следует реагировать, если подчиненный откажется от делегирования.
Для подчиненных сопротивление делегированию чаще всего определяется нежеланием самостоятельно работать, нехваткой знаний, некомпетентностью, а, как следствие, возникновением чувства страха перед ответственностью за возможные ошибки.
Если Вы чувствуете, что Ваши подчиненные сопротивляются делегированию, то поговорите с ними об это открыто, обсудите проблемы. Попытайтесь найти причины сопротивления и прийти к совместным решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника).
Неудовлетворительная техника делегирования может привести к неуверенности подчиненных и соответственно сопротивлению с их стороны, что в свою очередь скажется н руководителе и создаст на определенное время подлинную боязнь делегирования.
Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных дел.
Организационные полномочия: сущность, порядок разработки положений о подразделениях и должностных инструкций.
Полномочия - ограниченное право и ответственность использовать ресурсы орг-ции, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в орг-ции.
Должностная инструкция является основным организационно-правовым документом, в котором четко определяются место и значение конкретной должности в структуре организации, а именно: задачи, основные права, обязанность и ответственность работника при осуществлении им трудовой деятельности согласно занимаемой должности, предъявляемые к нему квалификационные требования, порядок приема, увольнения, замещения и обеспечивает условия для его эффективной работы.
Практикой выработано несколько моделей положений о подразделениях предприятия. Одной из наиболее распространенных является модель, которая содержит следующие разделы: 1. Общие положения. 2. Структура и штатная численность подразделения. 3. Задачи подразделения. 4. Функции подразделения. 5. Права подразделения. 6. Взаимоотношения (служебные связи) подразделения с другими подразделениями предприятия. 7. Ответственность подразделения.
Организационная культура: понятие, структура и функции организационной культуры.
Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем.
По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.
1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.
2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.
3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организаций, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.
4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.
5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.
7. Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, Мебель и пр