Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

• выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

• определить основные принципы конкурентной борьбы;

• выработать общую базу для разработки целей организации;

• выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.

3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.

4. Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей.

Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

5. Модель стратегического управления.

Стратегическое управление — процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

стратегическое управление — это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.

Организация выполнения стратегических планов.

Координация действий по реализации стратегических задач.

Мотивация на достижение стратегических результатов.

Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Составляющие стратегического управления.

Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений.

1. Видение — это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

5. Программы и планы — это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

6. Лидерство: понятие, модели, стили.

Само понятие «лидерство» подразумевает под собой тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных

или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства

и даже группы государств до правительственных учреждений, местного

самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная

власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную

и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей,

которые за ним следуют.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на

подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на

людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название

неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти:

личностной и организационной.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной

эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие

определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает

влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс

преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или

организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип

управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании

различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению

общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и

строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник -

подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении.

Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и

наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных

переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские

качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную

роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из

подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на

основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в

этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете

утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так

и не создав завершенной теории.

На модель лидерства влияют и культура компании, и специфика отрасли. Существуют две основные модели лидерства: харизматическое и экспертное.

Харизматическое лидерство — это лидерство, построенное на энергетике, обаянии, умении вдохновлять, вести за собой. В большинстве случаев формальный лидер, обладающий харизмой, одновременно является и неформальным: он пользуется уважением и симпатией коллег не только как руководитель, но и как человек. Его личность является сильным мотивационным фактором для подчиненных. Харизматический лидер легко сплачивает людей и создает отличные команды. Как правило, его подчиненные демонстрируют высокий уровень лояльности и приверженности.

Существует два варианта харизматического лидерства — назовем их мягкой и жесткой харизмой:

• Лидера с мягкой харизмой любят, уважают, но не боятся. Он скорее склонен мотивировать и убеждать, нежели запугивать и наказывать. Как правило, с ним советуются в сложных ситуациях, обсуждают свои ошибки и промахи, к нему чаще обращаются за поддержкой. Однако мягкий харизматический стиль может иметь такие минусы, как снижение субординации больше, чем это возможно, ослабление дисциплины, некоторые элементы вседозволенности.

• Жесткая харизма — это «обаяние и пугающая сила». Такой человек, безусловно, привлекает к себе, иногда даже завораживает, но при этом внушает определенный страх подчиненным. Плюсы и минусы такого стиля лидерства диаметрально противоположны предыдущему варианту.

Экспертное лидерство — лидерство, основанное в первую очередь на знаниях, когда руководителем становится лучший специалист — аналитик, эксперт, способный решить практически любую сложную проблему. Эксперт в данном случае — это не профессионал, не умеющий руководить, а хороший специалист в своем деле и одновременно администратор, который может помочь решить любую проблему.

7. Организационные структуры управления: принципы построения, типовые подходы к построению, выбор структуры управления.

Существуют следующие структуры управления, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки и применима для определенных условий бизнеса:

1. Линейно-функциональная структура – является самым распространенным видом структур иерархического типа. В основу ее построения положено линейно-вертикальное управление и специализация управления по функциональным подсистемам (маркетинг, управление персоналом, производство, финансы.).

2)Линейно-штабная структура. Функции управления производством состоят из двух подфункций подразделений предприятия, выделенных по тому или иному признаку: руководители этих подразделений имеют в своем подсинении штабы, т.е. аппараты управления, состоящих из квалифицированных руководителей по функциям между этими функциональными звеньями разных подразделений и образуется система двух функциональных связей, обеспечивающих единство и конкретность выполняемых работ.

3)Дивизиональная структура управления. Необходимость изменения видов структур управления наиболее часто связана с ростом предприятия, расширением видов его деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой.

Это заставляет руководителей предприятия сконцентрировать свое внимание на подразделениях, являющимися последними в рамках реализации конечной цели деятельности предприятия (обычно это подразделение, реализующее продукцию или услугу).

При этом по своей значимости данные подразделения выводятся на верхний уровень иерархии предприятий.

4) Проектная структура управления. Предполагает разделение субъекта управления (предприятия) на ряд подсубъектов (полуавтономных групп), каждый из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. При этом проектом считается любой процесс целенаправленных изменений субъекта управления (предприятия), обладающий хотя бы одной из следующих характеристик:

1. Целостный характер деятельности.

2. Участие в работе нескольких объектов (подчиненных) с установлением кооперации (взаимосвязи) между ними.

3. Четко сформулированы конечные результаты деятельности.

4. Ограничение во времени и ресурсах предназначены для достижения необходимых результатов.

5)Матричная структура управления. Предполагает решение проблем координации таким способом, что звенья базовых и временных структур связаны воедино, т.е. предполагает двойное подчинение также как в линейно-штабной структуре, но только по конкретным и специальным направлениям деятельности.

6)Бригадная структура организации работы и управления. Ее основу составляет бригадная форма организации и стимулирования труда. Коллективу (бригаде) поручают выполнение конкретного объема работы, под который выделяются определенные ресурсы и денежный фонд для оплаты труда всего коллектива за количество и качество выполненной работы. Исходя из этого, данная форма предполагает формирование коллектива работников по их предназначению, а сам коллектив рассматривается как единое целое. Внутреннюю структуру управления определяет самостоятельность.

8. Линейно-функциональная структура управления, схема, условия применения.

Линейно-функциональная структура – является самым распространенным видом структур иерархического типа. В основу ее построения положено линейно-вертикальное управление и специализация управления по функциональным подсистемам (маркетинг, управление персоналом, производство, финансы.).

Достоинства данной структуры:

• Освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций, обеспечение производственно-коммерческой деятельности необходимыми ресурсами.

• Возможность координации действий между линейными и функциональными подсистемами.

• Высокая степень специализации подразделений предприятия.

Недостатки данной структуры:

• Необходимость при решении текущих производственных коммерческих и финансовых вопросов у линейных руководителей постоянно согласовывать свои действия, как с вышестоящим руководством, так и с функциональным руководством.

• Большое количество документооборота связанное с двойным подчинением.

Основы этого особого направления - структурно-функционального подхода в менеджменте заложил Файоль. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции - несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней. У Файоля 5 функций и целая система функциональных служб, которые составляли мозговой штаб компании. Новый подход получил название линейно-штабной структуры, в данном случае штаб представлен целым набором служб, работающих непосредственно с линейными подразделениями. Он и сегодня преобладает в менеджменте.

Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (рис.8.6).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП – основные производственные подразделения Рис. 1 Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.8.6 функциональные начальники составляют штаб директора).

9. Дивизиональная и матричная структуры управления, схема, условия применения.

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.2. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Рис. 2 Дивизиональная структура управления

Дивизиональная структура управления. Необходимость изменения видов структур управления наиболее часто связана с ростом предприятия, расширением видов его деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой.

Это заставляет руководителей предприятия сконцентрировать свое внимание на подразделениях, являющимися последними в рамках реализации конечной цели деятельности предприятия (обычно это подразделение, реализующее продукцию или услугу).

При этом по своей значимости данные подразделения выводятся на верхний уровень иерархии предприятий.

Достоинства данной структуры:

• Обеспечивает управление многопрофильным предприятием.

• Обеспечивает большую гибкость и быструю реакцию на изменения во внешней среде предприятия или субъекта управления.

• Предполагает отделение некоторых подразделений предприятия и превращение их в самостоятельный центр (как правило связанный с финансовой деятельностью) с последующим выделением в самостоятельное предприятие.

• Установление более тесных связей предприятия или субъекта управления с потребителями его продукции или услуги.

Недостатки данной структуры:

• Излишняя свобода структурных подразделений субъекта управления в выборе сфер деятельности и принятии ответственных управленческих решений.

• Снижение контролируемости приобретающих большую самостоятельность подразделений субъекта управления.

Угроза ликвидации самого субъекта управления (предприятия) при получении данными структурными подразделениями огромной самостоятельности.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Матричная структура (рис.3) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по  многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.

Рис.3. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Матричная структура управления. Предполагает решение проблем координации таким способом, что звенья базовых и временных структур связаны воедино, т.е. предполагает двойное подчинение также как в линейно-штабной структуре, но только по конкретным и специальным направлениям деятельности.

Достоинства данной структуры:

• Ориентирована на выполнение конкретных целевых программ.

• Присутствует межфункциональная координация работы.

• Предполагает наиболее рациональное использование ресурсов.

• Предполагает повышение степени контроля.

• Разгружает вышестоящие звенья управления.

Недостатки данной структуры:

• Трудность в обеспечении баланса власти между руководителями вертикальных и горизонтальных уровней.

• Сложность в отчетности и контроле.

• Угроза непосредственного двойного подчинения

10. Коммуникации в управлении: понятие, элементы и этапы коммуникационного процесса.

Управленческие коммуникации — это совокуп­ность информационных связей между субъек­тами управленческой деятельности по вертикали, горизонтали (внутренняя среда) и с внешней общественной средой.

Понятие «коммуникация» имеет двойной смысл:

   во-первых, оно фиксирует статику взаимодействия, например акт, письменный документ, несущий информацию, выполняю­щий функции: информативную, эмотивную (побуждает эмоции, мотивацию взаимодействия), в том числе правовой акт, выпол­няющий управленческую функцию (побуждает правоотношения) и через это устанавливающий и поддерживающий фактические контакты.

   во-вторых, фиксирует динамику, процесс взаимодей­ствия, контакты, отношения.

 Коммуника­ция в системе управления - официально, юридиче­ски регламентируемое целенаправленное движение индивидуальных субъектов управления к социальной общности при сохранении за ни­ми определенной самостоятельности и индивидуальности.

   

    Структура коммуни­кативного процесса условно имеет четыре эле­мента:

  1. Отправитель, лицо, генерирующее идею, или собирающее и передающее информацию.

  2. Собственно информация (сообщение), закодированная с помощью символов.

  3. Канал, средство передачи информации.

 4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

   Коммуникационный процесс - это процесс передачи информации между двумя (или больше) людьми.

Процесс коммуникации состоит из таких четырех базовых элементов: 1) отправитель; 2) сообщение; 3) канал передачи информации; 4) получатель

Процесс коммуникации состоит из шести базовых этапов: 1) зарождение идеи или отбор информации для передачи; 2) выбор канала передачи информации; 3) кодирование информации; 4) передача информации; 5) декодирование информации; 6) обратная связь.

11. Содержательные теории мотивации: теория Маслоу, теория Герцберга. Применение в практике управления.

Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей. Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.

потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.

2. Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство условий жизни.

3. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.

4. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.

5. Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация.

Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия па сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.

2. Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья" (гигиенические факторы).

Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.