групповые процессы

Роли в команде по Белбину.

Исследование Белбина, посвященное изучению эффективно управляемых групп, подтверди-

ло, что наилучшими менеджерами являются люди, обладающие хорошим воображением, любящие проводить эксперименты, высоко интеллектуальные и упорные. Но если рабочая группа целиком состоит из подобных менеджеров, деятельность ее, как правило, является малоэффективной, поскольку эти менеджеры не любят применять методы управления, используемые администраторами.

У людей с ярко выраженным творческим началом (Генераторы идей) в основном развита способность мыслить, но они непрактичны и, зачастую, не могут принять правильного решения, в то время как в эффективно действующей группе наиболее стоящие идеи реализуются на практике проводниками (названными Белбином Работниками - Исполнителями), чье основное преимущество состоит в умении достигать поставленных целей, добиваться результата; они одновременно - и практики, и консерваторы, доверяют людям, обладают высокой степенью добропорядочности, а также поддаются контролю.

Эффективной группе также необходим интеллигентный, проницательный и трезво настроенный человек, умеющий дать правильную оценку идеям, исходящим от Генератора идей. Данная роль – роль критика, исполняется Наблюдателем/Оценщиком.

Другие роли, распределяемые в группе, включают в себя роль Человека, расставляющего точки над " i ", который постоянно следит за выполнением работы на высоком уровне, соответствием рабочего процесса графику работ, и который самоубеждает, поскольку является личностью эмоциональной, честной, сообразительной и возбужденной (но обладает высокой степенью самоконтроля). Также в группе должен находиться Снабженец (человек, осуществляющий контакты), обладающий умением выявлять дополнительные ресурсы группы, являющийся личностью выдержанной, зрелой, обладающий творческим и радикальным мышлением, доверяющий людям и будучи экстровертом. Хорошая работа группы складывается при условии, если в группе присутствует ее Коллективист-миротворец, который является личностью общительной, скромной, доверчивой и зависит от мнения группы.

Белбин обнаружил, что наиболее эффективные лидеры группы (Председатели, управляющие группой людей, принимающих решение) заботятся о благосостоянии своих коллег как Коллективисты, в некоторой степени практичны, честны как Работники-исполнители, и в довершении всего демонстрируют живейшее беспокойство в отношении объективных целей компании, ее стратегии, политики и организации. Они также продемонстрировали вы-

сокую беспристрастность и приверженность корпоративным суждениям, неприятие местнических интересов и корпоративных предрассудков в момент приятия решения. Там, где деятельность формально назначенного лидера оказывалась неэффективной, группа иногда выявляла своего лидера, Навигатора, с такими же корпоративными целями и планами, но менее выдержанного, напряженного и подозрительного.

Характеристики ролей.

Следующая классификация групповых ролей, связана с анализом процесса взаимодей-

ствия в тренинговых группах и предложена Р. Бэйлзом. На основе данного анализа были выявлены два типа функций поведения, необходимых для успешного существования группы:

•функции решения задач;

•функции оказания поддержки.

В ходе групповой работы эти функции постоянно взаимодействуют. Для эффективной работы группе требуется определенный баланс позитивных способов поведения, связанных как с оказанием поддержки, так и с решением стоящих перед группой задач. Для выполнения той или иной функции поведения в тренинговой группе, участники принимают на себя определенные роли. Одни участники берут на себя выполнение одной из ролей, важных для решения задач, а другие берут на себя роли, направленные на поддержание гармоничных отношений.

Роли, связанные с решением задач.

1. Инициатор. Предлагает новые идеи и подходы к проблемам и целям группы.

2. Разработчик. Детально прорабатывает идеи и предложения, выдвинутые членами группы.

3.Координатор — объединяет идеи, пытается координировать действия.

4.Контролер — направляет группу к целям, выявляет отклонения.

5.Оценщик — критически оценивает идеи.

6.Погонщик — подталкивает к принятию решений.

В социальной психологии выделяют четыре типа поведения в малой группе.

1.Обособляющий тип. Хорошо выражена индивидуальная ориентировка. Оптимальное решение задач возможно только при условии относительного обособления от группы, самостоятельно.

2.Ведомый тип. Выражена тенденция к конформности, подражательству, добровольному подчинению. Оптимальное решение групповой задачи возможно в контакте с более уверенными и компетентными членами группы.

3.Лидирующий тип. Индивидуум ориентирован на власть в группе. Оптимальное решение задач возможно при условии подчинения себе других членов группы.

4.Сотрудничающий тип. Индивидуум постоянно стремится к совместному с другими решению задач и следует за группой в случаях разумных решений.

Таким образом, можно сказать, что ролевое поведение защищает человека только

до определенного предела. Переходя этот предел, блокируется творчество и возника-

ет синдром перегорания. Особенно ярко эта проблема выражается в коллективе, где кульминацией может быть неповиновение сотрудников формальному лидеру.

Почему это происходит? Если менеджер очень жестко придерживается своей роли, то есть исходит только из своих служебных обязанностей и общается с детьми всегда одинаково, в коллективе быстро возникает система так называемых противоположных ролей. Это может выражаться, например, в апатии, агрессии или эйфории, которую разжигает нарушитель норм, игнорирующий отношения «доминант-подчиненный».

Как уже сказано, происходящее в группе никогда не бывает случайным и однозначно объяс-

няемым. Являясь социальной общностью, группа отражает как происходящее в окружающей среде, так и взаимоотношения в себе параллельной группе. Если навыки ко-

мандной работы, креативность, оригинальность и акцептирование отсутствуют у менеджеров, то не стоит их ждать и от сотрудников. Иначе как объяснить, что есть коллективы, в которых из года в год работают 20 Попутчиков, 3 Искателя компромиссов, 2 Клоуна и 5 Агрессоров?

Ключевые фигуры в группе

Сточки зрения сотрудничества недостаточно просто того, что мы узнаем в группе человека

свысоким статусом. Нам следовало бы также уметь различать «Звезду», Лидера и Руководителя, поскольку их влияние на группу существенно различается и не всегда отвечает нашим ожиданиям.

«Звезда» — человек, с которым, прежде всего, связана повышенная эмоциональность. Ему

нравится находится в центре внимания и он притягивает других к себе своим шармом. Товарищи считают его храбрым, таинственным и сильным. Он — душа общества и с ним никогда не приходится скучать.

Но у «Звезды», по сравнению с Лидером и Руководителем, есть существенное различие — «Звезда» ориентируется на самопоказ. Он может генерировать солидарность, но не руководит группой. Более того — в опасных ситуациях он может даже выйти из группы.

Нередко «Звездами» являются те сотрудники, которые нарушают установленный корпоративный порядок и мешают другим работать. В таком случае менеджер должен попытаться усилить позитивные стороны «Звезды» и оценить их как позитивную норму и пример — например, гибкость, чувство юмора, креативность и т.д. Это возможно, например, через творческие методы групповой работы («анализ случая», социодраму, дебаты, диспут, дискуссию, мозговую атаку и т.д.).

В социометрических тестах противоречивая натура «Звезды» выражается яснее всего — ему нравится быть избранным, но он сам выбирает немногих. У «Звезды» обычно высокая потребность в принадлежности.

Лидер отличается от «Звезды» тем, что он в силах организовать продуктивное сотрудничество и им руководить. С одной стороны Лидера создает ситуация, с другой стороны — Лидер должен быть значимой персоной для группы. Можно сказать и так — Лидер — это харизматическая личность, управляющая группой не столько с помощью аргументов, сколько за счет личного влияния. Притом цели Лидера могут быть группе непонятны и неморальны (например, босс наркомафии).

Лидер может быть как эмоциональный (то есть ориентирован на взаимоотношения), так и рациональный (то есть ориентирован на выполнение задания), но личность Лидера всегда вызывает желание следовать за ней и генерирует позитивные эмоции. Это не всегда относится к руководителю группы. Благодаря своей харизме, Лидер создает вокруг себя определенную иллюзорную ауру — люди видят Лидера высоким, красивым, сильным и т.д. (Наполеон был маленького роста, Цезарь — физически слаб и Линкольна трудно было считать красивым).

Если в группе несколько лидеров, именно они объединяют группу в целое.

Подводя итоги, о лидере можно сказать следующее — Лидер:

олицетворяет определенный идеал или символ, на которого хотят быть похожими;

создает чувство команды, не дает группе распасться, заземляет внутреннее напряжение, эмпатичный и гибкий, принимает обратную связь;

организует деятельность и направляет группу через свою личность на достижение цели. Если в группе сильные лидеры и хороший руководитель, открывается много возможностей для командной работы, особенно в случае, когда члены группы ценят сотрудничество и владе-

ют соответствующими навыками.

Если руководитель одновременно и лидер, он должен уметь гибко варьировать свою роль, поскольку руководителя всегда воспринимают носителем социального контроля, а лидер концентрирует вокруг себя общественное мнение. Различны и статусы лидера и руководителя.

Лидеру принадлежит психологическое, а руководителю — социальное признание. Можно сказать и так — руководителю принадлежит власть, лидеру — сила. Очень часто бывают ситуации, в которой роли лидера/лидеров и руководителя не совпадают. Чтобы сотрудничество руководителя и сотрудников было эффективным, сформулированы некоторые правила для руководителя.

Руководитель:

зрелая личность. Он акцептирует себя и других. Он владеет хорошей саморегуляцией.

воспринимает ситуацию адекватно и умеет ее анализировать. Он активно принимает обратную связь.

заинтересован в сотрудничестве. Он умеет слушать и поддерживать свободное самовыражение членов группы.

способен организовать и контролировать совместную деятельность.

Человек, на которого руководитель каким-то образом оказал влияние, никогда в будущем не останется по отношению к руководителю нейтральным — он или поддерживает руково-

дителя или работает против него. Поэтому эффективное руководство предполагает как самоанализ, так и социальные навыки.

Деятельность руководителя

Руководитель похож на группу. Личность руководителя прямым образом влияет на формирование группы, на фазы конфликта и сотрудничества, на взаимоотношения в группе и коммуникацию. Традиционно различают три типа руководителей; они приведены в сравнительной таблице (см. таблицу 6 ниже).

Если личность руководителя определяет стиль руководства, то последнее, в свою очередь (опять-таки, через личность руководителя), положит основу сети коммуникации и микроклимату в целом. Поэтому конфликты, возникающие в группах, которыми руководят очень характерные руководители, довольно типичны. Рассмотрим их поближе (см. табл. 7).

С одной стороны, группу делает успешной план личных отношений и открытая коммуникация, с другой стороны, — навыки сотрудничества. За успешность группы всегда отвечает руководитель.

Таблица 7. Конфликты в группах.

Группа в своем развитии находится в постоянном движении, и поэтому руководителю придется постоянно искать новые точки соприкосновения, воспринимая как партнера, так и самого себя. Человек со слабой натурой заменит саморегуляцию контролем и методикой — группа может внешне ему даже повиноваться, но настоящая жизнь группы навсегда остается для него затаенной. Также сомнительно, научится ли группа чему-то от контакта с такой личностью.

В сущности, саморегуляция означает совместимость трех компонентов — самосознания, рефлексии и интерпретации. Успешный руководитель должен точно осознавать свое влияние на других, то есть анализировать ситуацию в ее целостности (интерпретация), свою роль в этой ситуации (рефлексия) и свои установки, ценностную ориентацию, комплексы, мировоззрение и т.п. (самосознание), которые, с точки зрения его личности, довели до данной ситуации (см. табл. 9).

Таблица 9. Три компонента саморегуляции

Самосознание

Важный компонент самосознания — самооценка, которая может быть адекватной, завышенной или заниженной, и которая обусловливает поведение человека. Если самооценка завышена, человек отказывается от рефлексии и самоанализа. При заниженной самооценке главной становится рефлексия и ситуацию интерпретируют через внешний локус контроля («Все другие — деловые люди, только я один — недотепа, и в случае провала только я один виноват!»). Таким образом, саморегуляция предполагает адекватную самооценку.

Поскольку самосознание постоянно меняется через отношение с миром, то и саморегуляция

— величина постоянно меняющаяся.

Но говоря о ситуации в школе важно подчеркнуть, чтобы у самого учителя была хорошая саморегуляция, поскольку в противном случае этого механизма не возникнет и у ребенка.

Если саморегуляция адекватна, возникает вопрос, каким образом передать это другим и с ее помощью организовать эффективную командную работу. Большую помощь могут оказать социальные навыки.

Упрощенно можно сказать, что социальные навыки образуют стиль общения человека, который состоит из очень многих компонентов — как человек начинает/заканчивает общение, как он слушает других и дает обратную связь, как он общается в ситуации переговоров и дискуссии, как выражается его креативность, общается ли он эмпатично и т.д.

Социальные навыки можно развивать, и в ситуации руководства они настоятельно нужны.

Образование позиций отвергнутого и козла отпущения непосредственно связано с личностью руководителя.

Отвергнутый и козел отпущения. Ни один член группы не может остаться незнакомцем или не участвовать в работе группы. Человек, волей-неволей, откроет свой внутренний мир (установки, ценности, навыки сотрудничества и т.д.) или. если группа ему противоположна, вынужден это скрывать. Последнее может привести к образованию отвергнутых.

Отвергнутый и козел отпущения — два полюса одного и того же явления, оба указывают на сильную социальную нормированность в группе. Это сигнализирует о том, что члены группы относятся друг к другу оценочно, и руководитель группы дал возможность для нивелирования ценностей. В итоге — группа нетолерантна к особым мнениям и личной своеобразности. Отвергнутого можно игнорировать по какому-то внешнему признаку (излишний вес) или по личным особенностям (отвергнутый может быть человеком, не воспринимающим ни направленные на него ожидания, ни нормы, господствующие в группе; он может также раздражать группу своей одаренностью, если в группе нормой установлены агрессивность и низкая работоспособность и т.п.). С другой стороны, отвергнутый может сам тоже вызывать агрессию по отношению к себе. Можно сказать и так — у отвергнутых другие потребности, чем у остальных членов группы.

Вторая подударная позиция в группе — «козел отпущения». Их может быть несколько и они меняются в зависимости от ситуации. Как правило, они вообще не связаны с заданием, в провале которого их обвиняют, если задние выполняла целая группа. В семье козлами отпущения часто выступают дети (Отец сыну: «Если бы ты опять со своим придурковатым шлемом, я бы не забыл мамин зонтик!»).

Таблица 8. Признаки успешности группы (V. O. Jenks, 1990).

Существование в группе отвергнутых и козлов отпущения доказывает, что группа не достигла фазы солидарности. Причиной этого может быть стиль руководства (авторитарный или либеральный), открытая коммуникация в группе почему-то заблокирована, агрессивность ценится как норма (см. табл. 8).

В каждой группе может быть свой нарушитель норм. Довольно часто такой человек решает проблемы с юмором, что заземляет внутренние конфликты в целом коллективе. Но в то же

время люди относятся к нарушителю норм с определенным сомнением («Я никогда не понимаю — шутит Иванов или говорит всерьез» или «Маша ведет себя всегда очень своеобразно»).

Если в группе очень жесткий социальный контроль и нормы не нарушаются ни в одиночку, ни коллективно («Мое личное мнение все равно ничего не изменит, все равно решает директор сам!»), человек исполняет только свою социальную роль. Это распространенное явление именно во вторичных группах. («Я не знаю менеджера по продажам лично. Она курит много и работает в отделе маркетинга — это все, что мне известно»).

Групповая (или социальная) норма рассматривается как некоторое правило, стандарт поведения в МГ можно отнести к элементам групповой структуры (Бобнева, 1978), сопряженные со статусом и ролью. Однако, учитывая большой удельный вес и значимость групповых норм в функционировании МГ, рассматривают их отдельно от других элементов.

Анализ многообразных групповых норм, порожденных системами официальных и неофициальных отношений, ролевых предписаний и т.д., проведенный Кричесвским и Дубовской (1991), позволяет дать общую характеристику функционирования норм в МГ.

1. Нормы есть продукты социального взаимодействия, возникающие в процессе жизнедеятельности группы, а также вводимые в нее более крупной социальной общностью (например, организацией). При этом выделяют три типа норм:

институциональные – их источником является организация или ее представители в виде фигур власти (руководителей);

добровольные – их источником являются взаимодействия и договоренности членов группы;

эволюционные – их источником являются действия одного из членов группы, со временем получающие одобрение партнеров и в виде неких стандартов прилагаемые к определенным ситуациям групповой жизни.

2.Группа не устанавливает нормы для каждой возможной ситуации; нормы формируются лишь относительно действий и ситуаций, имеющих некоторую значимость для группы.

3.Нормы могут прилагаться к ситуациям в целом, безотносительно к отдельным участвующим в ней членам группы и реализуемым ими ролям, а могут регламентировать реализацию той или иной роли в разных ситуациях, т.е. выполнять функцию только ролевых стандартов поведения.

4.Нормы различаются по степени принятия их группой: некоторые нормы одобряются почти всеми членами группы; другие находят поддержку лишь у незначительного меньшинства, третьи не одобряются совсем.

5.Нормы различаются по степени допускаемой ими девиантности (отклонения) и соответствующему ей диапазону принимаемых санкций.

Этапы развития группы

Особенностью группы является возможность выступать общим субъектом определенного поведения. Это означает, что ни одну деятельность нельзя назвать групповой, если в действиях членов группы не наблюдается общность, базирующаяся на общих интересах и целях.

Одним из важных аспектов эффективности группы считается способность группы определять цели и успешно действовать для их достижения.

Цель рассматривается как идеал, направление движения. К цели можно приближаться в большей или меньшей мере. Иногда говорят также, что цель была достигнута. В сущности это означает, что все задачи были выполнены. Задачи конкретизируют цель (что надо знать, изменить, достичь и т.д. для того, чтобы двигаться к цели).

Интересы людей и личные цели могут в начале существенных образом отличаться от цели группы. Готовность членов группы акцептировать общую цель, зависит от многих обстоятельств. Например:

насколько привлекательна цель; насколько вероятно, что группа достигнет цели; насколько велик риск неудачи; понятно ли, когда цель будет достигнута;

представляет ли достижение цели личное удовлетворение; каковы отношения между людьми и насколько велики, чтобы достичь цель.

В начальной фазе сотрудничества очень важно, чтобы все члены группы участвовали при постановке цели и задач. Это способствует к выявлению и учету индивидуальных интересов, особых мнений, скрытых мотивов, формированию общего понимания о реальной цели. Понятная и приемлемая для всех цель становится направляющей, руководящей, мотивирующей и координирующей силой. Поэтому при оценке эффективности группы исходят из поставленных целей (их может быть несколько) и задач.

Если цели более абстрактны, краткоили долгосрочны, то задачи — конкретны и их достижение вполне наблюдаемо и оцениваемо.

В групповых отношениях необходимо различать функциональный, эмоциональный, коммуникативный и иерархический аспекты. Функциональная структура отражает взаимную зависимость в деятельности (например, разделение труда), притом она может быть более или менее формальной, официально зафиксированной и предписанной или базирующейся на естественных человеческих отношениях.

Эмоциональная структура отражает личные отношения, предпочтения и отталкивания, симпатии и антипатии; коммуникативная структура показывает пути распространения информации, официальность (формальность) и неофициальность (неформальность) общения.

Б.Такмен (1965г.) предложил двухмерную или двухфакторную модель, деленную на основе изучения стадий временного развития терапевтических, тренинговых, естественных профессиональных и лабораторных групп.

Такмен описывает динамику группового процесса, учитывая условия, в которых формируется группа, а именно наличия двух сфер, или измерений групповой активности: деловой (решение групповой задачи) и межличностной (развитие групповой структуры).

Согласно этой модели, в каждой из указанных сфер предполагается прохождение группой четырех последовательно сменяющих друг друга этапов (стадий).

В сфере межличностной активности это:

1.стадия «проверки зависимости», предполагающая ориентировку членов группы в характере действий друг друга и поиск взаимоприемлемого межличностного поведения в группе;

2.стадия «внутреннего конфликта», основная особенность которой – нарушение взаимодействия и отсутствие единства между членами группы;

3.стадия «развития групповой сплоченности», достигаемая посредством постепенной гармонизации отношений, исчезновения межличностных конфликтов;

4.стадия «функционально-ролевой соотнесенности», в основном связанная с образованием ролевой структуры группы, являющейся резонатором, посредством которого «проигрывается» групповая задача.

В сфере деловой активности Такмен выделяет:

1.стадию «ориентировки в задаче», т.е. поиск членами группы оптимального способа решения задачи;

2.стадию «эмоционального ответа на требования задачи», состоящую в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи вследствие несовпаде-

ния личных намерений индивидов с предписаниями по задачи;

3.стадию «открытого обмена релевантными интерпретациями», понимаемую автором как этап групповой жизни, на котором имеет место максимальный информационный обмен, позволяющий партнерам глубже проникнуть в намерения друг друга и предложить альтернативную трактовку информации;

4.стадию «принятия решений» – этап, характеризующихся конструктивными попытками успешного решения задачи.

В 1977г. Такмен и М.Йенсен дополнили модель 5 стадией: стадия «прекращения деятельности», когда свертываются отношения в обеих сферах групповой активности, расформировывается сама группа.

Этапы развития группы зависят от ее особенностей. Группа со здоровым психоклиматом проходит все фазы развития от конфликта до оценивания результатов. Рассмотрим развитие группы поближе.

Формирование. С формированием группы сталкивается каждый сотрудник. В этой фазе удовлетворяют, главным образом, свою потребность в принадлежности. Отношения поверхностные и нестабильные. Люди осторожны; они выбирают себе подходящее место в помещении,

привыкают к обстановке и к товарищам. Время от времени возникают неловкие паузы. Пытаются понять, кто сможет стать лидером. Постепенно выясняются и формируются взаимоотношения. Создается более стабильное мнение о товарищах. Выясняются «отвергнутые» «козлы отпущения», если их возникновению способствуют сформированные нормы. Также выясняются позиции, статусы и роли.

Есть группы, которые застревают в фазе формирования. О друг друге знают немного, но это и не интересует. Настройки к сотрудничеству не происходит. Отношения поверхностные, самораскрытие избегается, между членами группы нет доверительных отношений. Возникают подгруппы.

Если группа развивается дальше и руководитель группы сумеет настроить группу на сотрудничество, группа окажется в фазе конфликта.

Конфликт. Фаза конфликта — естественная и неизбежная часть жизни группы, наступающая всегда перед продуктивным сотрудничеством и после него. В этой фазе преимущественно удовлетворяется потребность в контроле. Выясняют, с кем общаться поближе, кому доверять. Поскольку друг о друге знают больше, то обижаются чаще, следят, проверяют. Отношения ролевые, что способствует накоплению напряжения в борьбе за влияние. В то же время переходят на личности, поскольку информация друг о друге уже достаточна.

Конфликт может возникнуть и в самом человеке, что, в свою очередь, усиливает фазу конфликта в группе.

Если концептуальный, относящийся к цели или процедурный конфликт не получит решения, дело дойдет до личного конфликта. Это может означать противостояние как целой группе, так и руководителю группы. Если руководитель группы игнорирует напряженность обстановки и направляет все свое внимание по-прежнему только на решение задачи, группа может застрять в развитии на этой фазе. В таком случае в группе время от времени возникают сверхэмоциональные состояния (например, эйфория, агрессия и т.п.), которые могут довести до распада группы, поскольку отсутствуют чувство социальной защищенности и командная работа. Если нет физической возможности выйти из группы, она распадается на маленькие подгруппы, часть людей будет относиться к жизни и деятельности группы с апатией. В сущности, открытая коммуникация прекратилась.

Если члены группы и руководитель не боятся конфликта, а осмелятся обсудить болевые точки и направить напряжение, освобождающееся в конфликте, в другое русло, группа может считать себя успешной. Успешно пройденной фазе конфликта всегда сопутствует появление солидарности и сотрудничества.

Солидарность. Сотрудничество возможно, конечно, и без солидарности, но в таком случае не может быть эмоциональной привязанности. В контексте школы солидарность означает «свое лицо» класса и школы, совместную командную работу учителей и т.д. Эту фазу характеризуют открытость и доверительные отношения (см. табл. 3).

Таблица 3. Структура доверительных отношений (D. Brown, 1991).