2. Разработка и проектирование системы стратегического менеджмента в ооо «Металлист Плюс»

2.1 Общая характеристика предприятия ооо «Металлист Плюс»

Завод металлоконструкций «Металлист Плюс» создан на базе всесоюзного треста «СпецАтомМонтаж». На строительном рынке России компания зарекомендовала себя как безопасный поставщик металлоконструкций. Собственные производственные площади позволяют нам мрментально, качественно и в согласованные сроки изготавливать нужную заказчику продукцию, а складские площади дают возможность принимать большие объемы заказов.

Удачное расположение компании в центре России, наличие железнодорожного тупика позволяет производить отгрузку готовой продукции до пункта назначения с минимальными транспортными затратами.

На сегодняшний день на производственных участках общей площадью 7000 м2 , оснащенных современнейшим оборудованием трудятся более 140 высококвалифицированных работников, прошедших аттестацию по системе НАКС владеющие высоким опытом работы.

Завод металлоконструкций «Металлист Плюс» имеет собственное конструкторское бюро. Рабочие места оснащены современными компьютерами с лицензионным программным обеспечением.

В целях роста качества и конкурентоспособности товара на рынке металлических конструкций в ООО «Металлист Плюс» введена система менеджмента качества на соответствие требованиям международного стандарта качества ИСО 9001-2012

На производственных площадях по изготовлению строительных металлоконструкций размещены автоматическая линия по сборке сварных балок, роботизированная машина обработки конструкционных профилей KUKA, координатно-пробивной пресс с функцией сверления с ЧПУ, установка плазменной резки ECKERT с трехмерной головкой, машина термической резки «Комета-М», листогибочный пресс с ЧПУ, дробеметная установка CETINGIL, автоматизированная дробеструйная камера, покрасочный цех, открытая площадка площадью 2,1 га с козловым краном позволяющая иметь запас металла около 2000 т.

Все эти преимущества в целом предоставляют возможность изготавливать в месяц до 1500 тонн металлоконструкций и свидетельствуют, что компания является хорошим партнером в данной области.

Схема организационно-управленческой структуры ООО «Металлист Плюс» представлена в Приложении 2.

Как видно из имеющейся схемы, данная структура относится к типу линейно-функциональных. Это одна из традиционных компаний, которая является комбинацией линейной и функциональной структур.

2.2 Разработка и проектирование стратегического менеджмента в ооо «Металлист Плюс»

Начальным этапом при выборе стратегии компании является определение миссии организации.

Под разрабатываемой руководством компанией миссией подразумевается в широком смысле философия, предназначение компании, а в узком смысле определяет смысл ее существования, определяющей принципы ее деятельности и характерные различия от остальных компаний. Формирование миссии и назначение целей компании приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует компания и к чему она стремится.

Для ООО «Металлист Плюс» главную миссию компании можно определить как производство и обеспечение потребителей различными видами оборудования и инструментов.

Теперь определим функциональные цели, на которые должна быть обращена деятельность ООО «Металлист Плюс».

Цель создания компании формулируется в уставе таким образом как:

1. Целью создания компании является деятельность по удовлетворению общественных потребностей народного хозяйства в продукции строительной отрасли, работах и услугах компании с высокими потребительскими свойствами и качеством и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства.

Не мешало бы упомянуть, что на самом деле компания не занимается некоторыми видами деятельности, в частности, не ведет торгово-закупочную деятельность и не развивает подсобные хозяйства.

Следующим этапом при выборе стратегии бизнеса является определение целей компании.

Цели, перечисленные в Приложении 3, являются самыми основными и должны быть осуществимы в первую очередь.

Оценка стратегии, на разработку которой компания потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, позволяющий на основе конкретных результатов сделать выводы о ее управленческих возможностях и способностях остальных сотрудников компании.

Оценка стратегии способствует выполнению таких задач как:

определение приоритетных административных задач, таких, как ранжирование ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей, осуществление организационных отношений субординации и координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем с уточнением их задач;

установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;

выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления.

Дадим оценку различным сторонам деятельности компании (Приложение 4).

Хотя отдел продаж реализует сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов, но анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, осуществление маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.

Компания требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для повышения своих слабых позиций.

Затем, когда получены достаточно данных о внешней и внутренней среде компании, уместно использовать метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), при помощи которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды компании и ее внешним окружением.

Это позволяет с течением времени более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности компании.

Для нашей компании составим матрицу SWOT (Приложение 5).

С помощью таблицы представляется возможным найти проблемы, стоящие перед компанией. К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований, несовершенную систему управления, проблемы с производственным оборудованием, большую энергоемкость и материалоемкость производства.

Поэтому компании требуется принять безоотлагательные меры по укреплению слабых позиций, что также может сказаться на результатах сбыта продукции, а, также, и на результатах деятельности компании.

Доступный для компании рынок, высокое качество продукции, сервис, хорошая позиция компании на рынке среди конкурентов — все это должно помогать успешному сбыту продукции.

Дать оценку, насколько эффективно компания применяет свой потенциал, окажет помощь исследование ее конкурентоспособности, которое мы начнем с анализа конкурентоспособности предприятия.

Проведем балльную оценку деятельности предприятия в сферах окружения, определяя сложившуюся ситуацию в баллах от 0 до 9 (Приложение 6).

Из этого следует что, сильными сторонами компании являются производство (т. е. собственно выпуск продукции), финансы, кадры и руководство. Слабыми — маркетинг и ноу-хау. По этим направлениям и следует развивать деятельность компании в дальнейшем.

Рассчитаем средние значения показателей оценки деятельности компании для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической:

политическая: 27/6 = 4,5

экономическая: 30/6 = 5,0

технологическая: 33/6 = 5,5

социально-демографическая: 23/6 = 3,8

экологическая: 24/6 = 4,0

Таким образом, большая часть оценок присутствуют в зоне стабильности (от 4 до 6). Производство сгруппировано на базе современной технологии; кадры на компании используются достаточно полно; новое руководство компании создает условия стабильности работы — это сильные стороны деятельности компании.

По социально-демографической сфере компания расположена в зоне слабых сторон: уровень заработной платы в среднем не очень высок, мало внимания уделяется мотивации работников, созданию условий для большей их заинтересованности в работе.

Также компания имеет очень низкий экологический статус, на нем имеются технологически угрожающие для окружающей среды производства, происходят выбросы в атмосферу вредных веществ, хотя и в пределах разрешенных норм.

Приведем данные для выбора маркетинговой стратегии, исходя из доли компании на рынке региона (Приложение 7).

На основании этих данных, по признаку «доля компании на рынке» для нашей компании можно рекомендовать «стратегию атаки», сосредоточенную на рост доли рынка. Для этого нужно включать новые виды строительной продукции, увеличивать их реализацию.

Для выбора стратегии деятельности компании по признаку «рынок-товар», можно использовать матрицу «Рынок-товар» (матрица Ансоффа) (Приложение 8).

Самой интересной идей на сегодняшнее день для компании является третья стратегия, которая направлена на развитие продукта, т. е. выпуск новых видов строительной продукции и укрепление позиций компании(диверсификация товара).