ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования.

Любая компания, целью которой является благополучное улучшение или поддержание устойчивого положения в своей профессиональной сфере, должна быть в курсе того, что происходит на рынке товаров и услуг: предпочтения потребителей, ценовая политика, конкуренция и прочие факторы, влияющие на деятельность компании.

От хорошей маркетинговой стратегии зависит успех и прибыль компании[31, с.353].

Вся процедура стратегического маркетингового планирования имеет основные этапы такие как:

1) осуществление маркетингового анализа. Данный этап имеет решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании.

2) разработка миссии компании. Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса). Формулировка миссии решается расположением компании к своим потребителям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Точное восприятие своей миссии предоставляет возможность компании отличиться от конкурентов и заслужить доверие покупателей. На каждом уровне управления миссию компании нужно перестраивать в конкретные стратегические цели.

3) определение целей компании. Цели компании – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, достижения компании в будущем.

4) создание общей стратегии. Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, устремленных на совершенствование генеральной цели компании и истекающих из оценки рыночной ситуации и собственных шансов, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Она направлена на оптимизируемое использование потенциала компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к уменьшению эффективности деятельности компании. В рамках маркетинговой стратегии проводится обоснованное динамичное влияние на рынок, его формирование, достижения на нем целевых для компании позиций. Этап разработки стратегии подразумевает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия дальнейших долгосрочных решений.

5) определение механизма контроля. Стратегия не является чем-то заключительным и постоянным. Перестройка внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут дисконтировать к необходимости переоценки отдельных элементов стратегии. Самым главным этапом реализации планов стратегического развития является контроль.

Цель курсовой работы - изучить значение и факторы развития стратегического менеджмента на примере предприятия ООО «Металлист Плюс».

Для раскрытия цели в работе поставлены следующие задачи:

- раскрыть понятие стратегического управления;

- определить этапы и факторы стратегического управления;

- дать общую характеристику предприятия ООО «Металлист Плюс»;

- расcчитать порядок разработки и проектирования стратегического менеджмента в ООО «Металлист Плюс»;

- создать проект открытия филиала ООО «Металлист Плюс»;

- проанализировать развитие предприятия с помощью замены устаревшего автотранспорта;

- расcчитать эффективность совершенствования развития ООО «Металлист Плюс» при открытии филиала.

Объектом работы является ООО «Металлист Плюс». Предметом работы является порядок разработки и проектирования системы стратегического менеджмента в компании ООО «Металлист Плюс».

1. Теоретические основы проектирования стратегического менеджмента на предприятии

1.1 Понятие стратегического управления

Стратегическое управление - это процесс, определяющий очередность действий компании по разработке и реализации стратегии. Он включает установление целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, что разрешает компании добиваться поставленных долгосрочных целей и задач.

Деятельность по стратегическому управлению направлена на реализацию стратегической позиции, которая должна обеспечить долгую жизнеспособность организации в новых условиях. В коммерческой фирме руководитель, трудящийся над стратегическими проблемами, гарантирует систематический потенциал прибыльности. Его задачи заключаются в том, чтобы установить необходимость и осуществить стратегическиё изменения в компании; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные осуществить стратегические изменения в жизнь[15, с.21].

В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием имеющейся стратегической позиции компании с целью достижения ее целей. В торговой компании руководитель, работающий с оперативными вопросами, обязан преобразовать ранее сложившийся потенциал компании в конкретно существующую прибыль. Его задачи содержат определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках компании.

Как стратегическое, так и оперативное управление для отличного функционирования предполагает формирование и сохранение определенной организационной архитектоники подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы разные для двух типов управления. Стратегическая архитектоника направлена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника стабилизирована к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, реализующий стратегическое управление, стремится к изменениям деятельности, готов идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не готов к риску, вооружен знаниями в анализе, координации и контроле сложной деятельности. [18, .201]

Таким образом, система управления торговой организацией содержит два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с улучшением будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время компании в большей степени чувствуют нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создать такую структуру своей архитектоники, которая бы разрешила благополучно постигать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения и на этой основе развивать систему управления компанией.