1. Область применения

Настоящий стандарт из серии документов по оценке деятельности по охране здоровья и обеспечению безопасности труда (OHSAS) содержит требования к системе менеджмента охраны здоровья и обеспечения безопасности труда (ОЗиОБТ), чтобы дать возможность организации управлять рисками для здоровья и безопасности и улучшать свои показатели деятельности в области ОЗиОБТ. Эти требования не содержат ни конкретных критериев показателей деятельности в области ОЗиОБТ, ни детальных требований для проектирования системы менеджмента.

Настоящий стандарт OHSAS применим к любой организации, которая желает:

• создать систему менеджмента ОЗиОБТ для устранения или минимизации рисков для работников и других заинтересованных сторон, здоровье которых может подвергаться опасностям, связанным с осуществляемой ими деятельностью;

• внедрить, поддерживать в актуальном состоянии и постоянно улучшать систему менеджмента ОЗиОБТ;

• убедиться в соответствии деятельности своей организации заявленной политике в области ОЗиОБТ;

• демонстрировать соответствие настоящему стандарту OHSAS посредством:

• 1) проведения самооценки и последующего самодекларирования соответствия,

• 2) получения подтверждения соответствия от сторон, имеющих свои интересы в отношении организации, таких, например, как потребители,

• 3) получения подтверждения обоснованности своей самодекларации стороны, внешней по отношению к организации,

• 4) проведения сертификации своей системы менеджмента ОЗиОБТ внешней организацией.

Предполагается, что каждое из требований настоящего стандарта OHSAS может быть включено в любую систему менеджмента ОЗиОБТ. Степень применения будет зависеть от таких факторов, как политика организации в области ОЗиОБТ, характер ее видов деятельности, риски, связанные с осуществляемыми в организации операциями, и сложность этих операций.

Настоящий стандарт OHSAS предназначен для использования применительно к деятельности по охране здоровья и обеспечению безопасности при выполнении служебных обязанностей, и не предназначен для применения в других областях, касающихся состояния здоровья и безопасности, таких, как программы улучшения самочувствия и укрепления здоровья работников, обеспечение безопасности продукции, повреждение чьей-то собственности или негативные воздействия на окружающую среду.

2. Ссылочные публикации

Дополнительные издания, содержащие информацию или руководящие указания, представлены в библиографии. Для консультаций рекомендуется использовать самые последние выпуски таких изданий. В особенности следует иметь в виду ссылки:

• на OHSAS 18002 «Системы менеджмента охраны здоровья и обеспечения безопасности труда. Руководящие указания по внедрению OHSAS 18001»;

• на «Руководящие указания по системам менеджмента охраны здоровья и обеспечения безопасности труда» (OSH-MS), 2001, изданные Международной организации труда.

4. Требования к системе менеджмента охраны здоровья и обеспечения безопасности труда

4.1 Общие требования

Организация должна разработать, документировать, внедрить, поддерживать в актуальном состоянии и постоянно улучшать систему менеджмента ОЗиОБТ в соответствии с требованиями настоящего стандарта OHSAS, а также определить, каким образом она будет обеспечивать соответствие этим требованиям.

Организация должна установить и документально зафиксировать область, на которую распространяется действие ее системы менеджмента ОЗиОБТ.

4.2 Политика в области ОЗиОБТ

Высшее руководство должно разработать и ввести с действие политику организации в области ОЗиОБТ и обеспечить, чтобы в рамках установленной области распространения ее системы менеджмента ОЗиОБТ эта политика:

• соответствовала характеру и масштабам рисков организации в области ОЗиОБТ;

• включала обязательство по предотвращению травм и ухудшения состояния здоровья, а также по постоянному улучшению менеджмента ОЗиОБТ и показателей деятельности в области ОЗиОБТ;

• включала обязательство, как минимум, обеспечить соответствие применимым законодательным и нормативным требованиям, а также другим требованиям, с которыми организация соглашается, относящимся к ее опасностям в отношении ОЗиОБТ;

• создавала основу для установления и анализа целей в области ОЗиОБТ;

• была документированной, внедренной и поддерживаемой в актуальном состоянии;

• была доведена до сведения всех лиц, работающих под управлением организации, в целях того, чтобы они были осведомлены о своих личных обязанностях в вопросах ОЗиОБТ;

• была доступной заинтересованным сторонам;

• периодически анализироваться для того, чтобы оставаться подходящей и соответствующей организации.

4.3 Планирование

4.3.1 Идентификация опасностей, оценка рисков и установление мер управления

Организация должна разработать, внедрить и поддерживать в актуальном состоянии процедуру(ы) для постоянной идентификации опасностей, оценки рисков и установления необходимых мер управления рисками.

Процедура(ы) идентификации опасностей и оценки рисков должна учитывать:

• повседневную (стандартную, обычную) и необычную (редко выполняемую) деятельность;

• деятельность всего персонала, имеющего доступ к зоне выполнения работ (включая субподрядчиков и посетителей);

• поведение человека, его способности и другие человеческие факторы;

• опасности, выявленные вне зоны выполнения работ, которые способны неблагоприятно повлиять на здоровье и безопасность персонала, находящегося под управлением организации в зоне выполнения работ;

• опасности, возникающие вблизи зоны выполнения работ в связи с деятельностью, осуществляемой под управлением организации и связанной с выполняемыми работами;

ПРИМЕЧАНИЕ 1. Очень вероятно, что такие опасности будут оценены как экологический аспект.

• инфраструктуру, оборудование и материалы, находящиеся в зоне выполнения работ, вне зависимости от того, предоставлены они самой организацией или кем-то другим;

• изменения или предполагаемые изменения в организации, в ее видах деятельности или в материалах;

• модификации системы менеджмента ОЗиОБТ, включая временные изменения, и влияние этих модификаций на производство, процессы и виды деятельности;

• все применимые законодательные обязательства по отношению к оценке рисков и внедрению соответствующих средств управления ими (см. также примечание к 3.12);

• проект зоны выполнения работ, процессы, сооружения, машины/оборудование, технологические процедуры и организацию работ, включая их адаптацию к человеческим способностям.

Методология, принятая в организации для идентификации опасностей и оценки рисков, должна:

• быть определена по отношению к ее области применения, содержанию и времени применения в целях обеспечения того, чтобы она являлась проактивной (предупреждающей), а не реактивной;

• обеспечивать идентификацию, ранжирование и документирование рисков и применение соответствующим образом средств управления ими.

В целях менеджмента изменений организация должна выявить относящиеся к ОЗиОБТ опасности и риски, связанные с осуществляемыми в организации изменениями в системе менеджмента ОЗиОБТ или в деятельности организации, до того, как эти изменения будут реализованы.

Организация должна обеспечить, чтобы результаты таких оценок были приняты во внимание при выборе средств управления рисками.

При выборе средств управления рисками или рассмотрении вопроса об изменении существующих средств управления должна быть учтена возможность снижения рисков в соответствии со следующей иерархией:

• устранение риска;

• замена одних рисков другими;

• применение технических средств управления рисками;

• применение плакатов и предупреждающих об опасности знаков и/или административных средств управления рисками;

• применение средств защиты персонала.

Организация должна документировать выявленные опасности, результаты оценки рисков и установленные средства управления ими и поддерживать эту информацию в актуальном состоянии.

Организация должна обеспечить, чтобы риски, связанные с ОЗиОБТ, а также установленные средства управления рисками были приняты во внимание при разработке, внедрении и поддержании в актуальном состоянии ее системы менеджмента ОЗиОБТ.

ПРИМЕЧАНИЕ. Дополнительные руководящие указания по идентификации опасностей, оценке рисков и установлению способов управления ими можно найти в OHSAS 18002.

4.3.2 Законодательные, нормативные и другие требования

Организация должна создать, внедрить и поддерживать в актуальном состоянии процедуру(ы) для идентификации и оценки законодательных, нормативных и других требований к ОЗиОБТ, применимых к ней.

Организация должна обеспечить, чтобы эти применимые законодательные, нормативные и другие требования, с которыми организация соглашается, принимались во внимание при разработке, внедрении и поддержании в актуальном состоянии ее системы менеджмента ОЗиОБТ.

Организация должна поддерживать эту информацию в актуальном состоянии.

Организация должна доводить соответствующую информацию относительно законодательных, нормативных и других требований до лиц, работающих под управлением организации, а также до других соответствующих заинтересованных сторон.

4.3.3 Цели и программа(ы)

Организация должна установить документированные цели в области ОЗиОБТ для соответствующих функций и уровней внутри организации, обеспечить их достижение и актуализацию.

Цели должны быть, где это практически возможно, измеримыми и согласованными с политикой в области ОЗиОБТ, включая обязательства предотвращать травмы и ухудшение состояния здоровья, обязательства соответствовать применимым законодательным, нормативным и другим требованиям, с которыми организация соглашается, и обязательства постоянного улучшения.

Устанавливая и анализируя свои цели, организация должна учитывать законодательные, нормативные и другие требования, с которыми организация соглашается, а также свои риски в отношении ОЗиОБТ. Она также должна учесть свои технологические возможности, свои финансовые, производственные и бизнес-требования, а также мнения соответствующих заинтересованных сторон.

Организация должна создать, внедрить и поддерживать в актуальном состоянии программу(ы) для достижения своих целей. Программа(ы) должна включать, как минимум:

• установление ответственности и полномочий для достижения целей соответствующими функциями и уровнями организации,

• средства для достижения целей и временные пределы, когда надлежит достигнуть этих целей.

Программа(ы) должна регулярно анализироваться через запланированные интервалы времени, и в нее, когда это необходимо, должны вноситься поправки, чтобы обеспечить достижение целей.

4.4 Внедрение и функционирование

4.4.1 Ресурсы, роли, ответственность, подотчетность и полномочия

Высшее руководство должно нести прямую ответственность за состояние дел в области ОЗиОБТ и за систему менеджмента ОЗиОБТ.

Высшее руководство должно продемонстрировать свои обязательства в отношении вышесказанного посредством:

• обеспечения наличия ресурсов, необходимых для разработки, внедрения, поддержания в актуальном состоянии и улучшения системы менеджмента ОЗиОБТ; ПРИМЕЧАНИЕ 1. Ресурсы включают в себя работников и их специализированные навыки, инфраструктуру, технологии и финансовые ресурсы.

• установления ролей (вмененных обязанностей), распределенной ответственности и подотчетности (подчиненности), а также делегирования полномочий, чтобы способствовать результативному менеджменту в области ОЗиОБТ; роли, ответственности, подотчетность и полномочия должны быть документированы и доведены до сведения соответствующих лиц.

Организация должна назначить одного из членов или нескольких членов высшего руководства, независимо от возложенной на него(них) ответственности за другие виды деятельности, непосредственным(и) ответственным(и) за состояние дел в области ОЗиОБТ и наделить его(их) обязанностями и правами, необходимыми для обеспечения того, чтобы:

• система менеджмента ОЗиОБТ была разработана, внедрена и поддерживалась в актуальном состоянии в соответствии с настоящим стандартом OHSAS;

• отчеты о функционировании системы менеджмента ОЗиОБТ представлялись высшему руководству для анализа и использовались в качестве основы для улучшения этой системы.

ПРИМЕЧАНИЕ 2 Лицо, назначенное из числа высшего руководства (в больших организациях, например, это может быть один из членов исполнительной дирекции), может делегировать часть своих обязанностей представителю(ям) руководства более низкого уровня при условии, что последний будет подотчетен (подчинен) ему по этим вопросам.

Личность, назначенная из числа высшего руководства, должна быть известна всем лицам, осуществляющим деятельность под управлением организации.

Все те, кто несет ответственность в качестве руководителя, должны демонстрировать свои обязательства по постоянному улучшению показателей деятельности в области ОЗиОБТ.

Организация должна обеспечить, чтобы лица в зоне выполнения работ несли ответственность за те аспекты ОЗиОБТ, которыми они управляют, включая приверженность требованиям к ОЗиОБТ, применимым к организации.

4.4.2 Компетентность персонала, его подготовка и осведомленность

Организация должна обеспечить, чтобы любое лицо, участвующее в решении находящихся под управлением организации задач, которые могут повлиять на ОЗиОБТ, являлось компетентным на основе соответствующего образования, подготовки или опыта, и обеспечить ведение связанных с этим записей.

Организация должна выявить потребности в подготовке персонала, связанные с рисками в области ОЗиОБТ и с ее системой менеджмента ОЗиОБТ. Она должна осуществить подготовку или предпринять другие действия, чтобы удовлетворить эти потребности, оценить результативность подготовки или других предпринятых действий и обеспечить ведение связанных с этим записей.

Организация должна разработать, внедрить и поддерживать в актуальном состоянии процедуру(ы) для обеспечения того, чтобы лица, работающие под ее управлением, были осведомлены:

• о фактических или потенциальных последствиях их служебной деятельности и их поведения для ОЗиОБТ, а также о выгодах для ОЗиОБТ от улучшения их собственной деятельности;

• о своей роли и ответственности в обеспечении соответствия политике и процедурам ОЗиОБТ и требованиям к системе менеджмента ОЗиОБТ, включая требования, относящиеся к  подготовленности к аварийным ситуациям и реагированию на них (см. 4.4.7), а также о важности достижения такого соответствия;

• о потенциальных последствиях отклонений от установленных процедур.

Процедуры подготовки персонала должны принимать во внимание различие в уровнях:

• ответственности, способности, языковых навыков и грамотности

• риска.

4.4.3 Коммуникация, партнерство и консультирование

4.4.3.1 Коммуникация

В отношении своих рисков в области ОЗиОБТ, а также системы менеджмента ОЗиОБТ организация должна разработать, внедрить и поддерживать в актуальном состоянии процедуру(ы):

• для внутренней коммуникации между различными уровнями и функциями организации;

• для коммуникации с подрядчиками и другими посетителями зоны выполнения работ;

• для получения и документирования соответствующих обращений внешних заинтересованных сторон, а также ответа на них.

4.4.3.2 Партнерство и консультирование

Организация должна разработать, внедрить и поддерживать в актуальном состоянии процедуру(ы):

• для вовлечения сотрудников в деятельность по ОЗиОБТ путем:

  • привлечения их к выявлению опасностей, оценке рисков и выбору средств управления рисками;

  • привлечения их к проведению анализа инцидентов;

  • привлечения их к разработке и анализу политики и целей в области ОЗиОБТ;

  • консультирования их по всем изменениям, которые могут повлиять на охрану их здоровья и обеспечение безопасности их труда;

  • привлечения их официальных представителей к рассмотрению вопросов ОЗиОБТ. Работники должны быть информированы о возможностях их участия в деятельности по ОЗиОБТ, включая информацию о том, кто является их полномочным представителем(ями) по вопросам ОЗиОБТ.

• для консультирования подрядчиков в случае реализации каких-либо изменений, которые могут повлиять на обстоятельства, влияющие на охрану здоровья их работников и обеспечение безопасности их труда.

Организация должна обеспечить, чтобы там, где это уместно, соответствующие заинтересованные стороны были проконсультированы по относящимся к ним вопросам, касающимся ОЗиОБТ.

4.4.4 Документация

Документация системы менеджмента ОЗиОБТ должна включать:

• политику и цели в области ОЗиОБТ;

• описание области распространения системы менеджмента ОЗиОБТ;

• описание основных элементов системы менеджмента ОЗиОБТ и их взаимодействия, а также ссылки на соответствующие документы;

• документы, включая записи, требуемые настоящим стандартом OHSAS;

• документы, включая записи, установленные организацией как необходимые для результативного планирования и осуществления процессов, относящихся к менеджменту её рисков в области ОЗиОБТ, а также управления ими.

ПРИМЕЧАНИЕ Важно, чтобы документация соответствовала уровню сложности, затрагиваемым опасностям и рискам и была минимальной настолько, насколько нужно для результативности и эффективности системы менеджмента ОЗиОБТ.

4.4.5 Управление документами

Документы, требуемые системой менеджмента ОЗиОБТ, а также настоящим стандартом OHSAS, должны находиться под управлением. Записи являются особым типом документов и должны управляться в соответствии с требованиями раздела

4.5.4. Организация должна разработать, внедрить и поддерживать в актуальном состоянии процедуру(ы):

• для утверждения документов на предмет их адекватности до их выпуска;

• для анализа, актуализации (при необходимости) и переутверждения документов;

• для обеспечения того, чтобы изменения и статус действующей в настоящий момент редакции документов были идентифицированы;

• для обеспечения того, чтобы соответствующие версии (редакции) применимых документов находились в местах их использования;

• для обеспечения сохранности документов в состоянии, позволяющем их прочитать и легко идентифицировать;

• для обеспечения того, чтобы документы внешнего происхождения, определенные организацией как необходимые для планирования и функционирования системы менеджмента ОЗиОБТ, были выявлены и их распределение находилось под управлением;

• для предотвращения непреднамеренного использования устаревших (вышедших из употребления) документов и их подходящей идентификации в случае, когда их сохраняют для каких-либо целей.

4.4.6 Управление операциями

Организация должна установить те производственные и иные виды деятельности, связанные с идентифицированной опасностью(ями), по отношению к которым необходимо применять меры управления для менеджмента риска(ов), относящегося к ОЗиОБТ. Это должно включать в себя менеджмент изменений (см. 4.3.1).

Для таких производственных и иных видов деятельности организация должна внедрить и поддерживать в актуальном состоянии:

• средства и методы управления производственной и иной деятельностью, приемлемые для организации и ее видов деятельности; организация должна включить эти средства и методы управления в свою систему менеджмента ОЗиОБТ;

• средства и методы управления, относящиеся к закупленным товарам, оборудованию и услугам;

• средства и методы управления, относящиеся к подрядчикам и другим посетителям зоны выполнения работ;

• документированные процедуры для тех случаев, когда их отсутствие может вести к отклонениям от политики и целей в области ОЗиОБТ;

• критерии приемлемости деятельности для тех случаев, когда их отсутствие может вести к отклонениям от политики и целей в области ОЗиОБТ.

4.4.7 Подготовленность к аварийным ситуациям и реагирование на них

Организация должна разработать, внедрить и поддерживать в актуальном состоянии процедуру(ы):

• выявления потенциально возможных аварийных ситуаций;

• реагирования на такие аварийные ситуации.

Организация должна реагировать на реально возникшие аварийные ситуации и предупреждать или уменьшать связанные с ними неблагоприятные последствия для ОЗиОБТ.

При планировании своей реакции на аварийные ситуации организация должна учесть потребности соответствующих заинтересованных сторон, например аварийных служб и соседних организаций.

Организация должна также, где это практически возможно, периодически проводить практическое опробование своей процедуры(дур) реагирования на аварийные ситуации, привлекая к этому, по возможности, соответствующие заинтересованные стороны.

Организация должна периодически анализировать и, при необходимости, пересматривать свою подготовку к аварийным ситуациям и процедуру(ы) реагирования на них, в особенности после периодических практических опробований и после имевших место аварийных ситуаций (см. 4.5.3).

4.5 Проверка

4.5.1 Измерение и мониторинг показателей деятельности

Организация должна разработать, внедрить и поддерживать в актуальном состоянии процедуру(ы) для мониторинга и измерения показателей деятельности в области ОЗиОБТ на регулярной основе. Эта процедура(ы) должна предусматривать:

• как качественные, так и количественные измерения, соответствующие потребностям организации;

• мониторинг того, в какой степени достигнуты цели организации в области ОЗиОБТ;

• мониторинг результативности средств и методов управления (как относительно охраны здоровья, так и относительно обеспечения безопасности труда);

• проактивные (заблаговременные, предупредительные) измерения показателей деятельности, которые позволяют проводить мониторинг соответствия программе(ам) ОЗиОБТ, средствам и методам управления и производственным критериям;

• реактивные измерения показателей деятельности, которые позволяют проводить мониторинг ухудшения состояния здоровья, инцидентов (включая несчастные случаи, «почти случившиеся инциденты» и т.п.) и других имевших место в прошлом свидетельств неудовлетворительных показателей деятельности в области ОЗиОБТ;

• регистрацию данных и результатов мониторинга и измерений, достаточных для того, чтобы облегчить последующий анализ необходимости в корректирующих и предупреждающих действиях.

Если для измерения и мониторинга показателей деятельности требуется соответствующее оборудование, организация должна разработать и поддерживать в актуальном состоянии процедуры для поверки (калибровки) и соответствующего технического обслуживания такого оборудования. Записи о деятельности по поверке (калибровке) и техническому обслуживанию и их результатах должны сохраняться.

4.5.2 Оценивание соответствия

4.5.2.1 В соответствии со своими обязательствами по обеспечению соответствия (см. 4.2.в) организация должна разработать, внедрить и поддерживать в актуальном состоянии процедуру(ы) для периодического оценивания соответствия своей деятельности применимым законодательным и нормативным требованиям (см. 4.3.2).

Организация должна сохранять записи о результатах такого периодического оценивания.

ПРИМЕЧАНИЕ Частота периодического оценивания для разных законодательных и нормативных требований может быть разной.

4.5.2.2 Организация должна оценивать соответствие своей деятельности другим требованиям, с которыми она соглашается (см. 4.3.2). Организация может пожелать объединить это оценивание с оцениванием соответствия законодательным и нормативным требованиям, о котором шла речь в разделе 4.5.2.1, или разработать для этого отдельную процедуру(ы).

Организация должна сохранять записи о результатах такого периодического оценивания.

ПРИМЕЧАНИЕ Частота периодического оценивания для разных требований, с которыми организация соглашается, может быть разной.

4.5.3 Расследование инцидентов, несоответствия, корректирующие и предупреждающие действия

4.5.3.1 Расследование инцидентов

Организация должна разработать, внедрить и поддерживать в актуальном состоянии процедуру(ы) для регистрации, расследования и анализа инцидентов, чтобы:

• выявлять негативные проявления, касающиеся ОЗиОБТ, и другие факторы, которые могли быть причиной или внести вклад в возникновение инцидентов;

• выявлять потребность в корректирующем действии;

• выявлять возможности для предупреждающего действия;

• выявлять возможности для постоянного улучшения;

• распространять информацию о результатах таких расследований.

Расследование должно проходить в пределах установленных сроков.

Любая выявленная потребность в корректирующем действии или любая возможность для предупреждающих действий должна реализовываться согласно соответствующим положениям раздела 4.5.3.2.

Результаты расследований инцидентов должны документироваться, а эти записи сохраняться.

4.5.3.2 Несоответствия, корректирующие и предупреждающие действия

Организация должна разработать, внедрить и поддерживать в актуальном состоянии процедуру(ы) по обращению с реальными и потенциальными несоответствиями и для реализации корректирующих и предупреждающих действий. Процедура(ы) должна установить требования:

• по выявлению и коррекции несоответствий и осуществлению действий по смягчению их последствий для ОЗиОБТ;

• по проведению исследования несоответствий, установлению их причин и осуществлению действий в целях исключения их повторения;

• по оцениванию необходимости в действиях по предотвращению возникновения несоответствий и реализации соответствующих действий, разработанных для исключения их возникновения;

• по регистрации результатов корректирующих и предупреждающих действий и информированию о них соответствующих лиц;

• по проведению анализа результативности предпринятых корректирующих и предупреждающих действий.

В тех случаях, когда корректирующие и предупреждающие действия выявляют новые или измененные опасности или потребности в новых или измененных средствах и методах управления, процедура должна требовать, чтобы предлагаемые действия до своего внедрения подверглись процедуре анализа рисков.

Любое корректирующее или предупреждающее действие, предпринимаемое для исключения причин фактического или потенциального несоответствия, должно соответствовать значимости проблем и быть соразмерно оцененным рискам для ОЗиОБТ.

Организация должна обеспечить, чтобы все необходимые изменения, являющиеся следствием корректирующих и предупреждающих действий, были внесены в документацию системы менеджмента ОЗиОБТ. 4.5.4 Управление записями

Организация должна установить, вести и сохранять записи, необходимые для демонстрации соответствия требованиям к ее системе менеджмента ОЗиОБТ и требованиям настоящего стандарта OHSAS, а также записи о достигнутых результатах.

Организация должна разработать, внедрить и поддерживать в актуальном состоянии процедуру(ы) для идентификации, накопления, сохранения (защиты), нахождения, установления времени хранения и изъятия (ликвидации) записей.

Записи должны быть удобочитаемыми, идентифицируемыми, обладающими способностью быть прослеживаемыми и должны сохраняться в этом состоянии.

4.5.5 Внутренний аудит

Организация должна обеспечить проведение внутренних аудитов системы менеджмента ОЗиОБТ через запланированные интервалы, чтобы:

• установить:

  • соответствует ли система менеджмента ОЗиОБТ мероприятиям, запланированным в рамках менеджмента ОЗиОБТ, включая требования настоящего стандарта OHSAS,

  • должным ли образом внедрена эта система и поддерживается ли в актуальном состоянии,

  • является ли она результативной в реализации политики организации в области ОЗиОБТ и в достижении целей организации в области ОЗиОБТ;

• предоставить информацию о результатах аудитов руководству организации.

Программа(ы) аудитов должна планироваться, разрабатываться, реализовываться и поддерживаться в актуальном состоянии на основе результатов оценки рисков, связанных со всеми видами деятельности организации, и результатов предыдущих аудитов.

Должна быть разработана, внедрена и поддерживаться в актуальном состоянии процедура(ы) проведения аудитов, устанавливающая:

• ответственность, требования к компетентности, а также требования к планированию аудитов, их проведению, регистрации их результатов и распространению соответствующих отчетов об аудитах;

• критерии аудита, область проведения аудитов, их частоту и методы проведения.

Отбор аудиторов и проведение аудита должны обеспечить объективность и беспристрастность процесса аудита.

4.6 Анализ со стороны руководства

Высшее руководство организации должно через запланированные интервалы времени анализировать систему менеджмента ОЗиОБТ, чтобы обеспечивать её продолжающуюся пригодность, адекватность и результативность. Процесс анализа включает оценку возможностей для улучшения и потребностей в изменениях системы менеджмента ОЗиОБТ, включая политику и цели в области ОЗиОБТ.

Записи об анализе со стороны руководства должны сохраняться.

Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать информацию:

• о результатах внутренних аудитов и оценивания соответствия применимым законодательным и нормативным требованиям, а также другим требованиям, с которыми организация соглашается;

• о результатах партнерства и консультирования (см. 4.4.3);

• о результатах коммуникации с внешними заинтересованными сторонами, включая реакцию на жалобы (претензии);

• о показателях деятельности организации в области ОЗиОБТ;

• о степени достижения целей в области ОЗиОБТ;

• о статусе расследования инцидентов, корректирующих и предупреждающих действий;

• о действиях, предпринятых по результатам предыдущих анализов со стороны руководства;

• об изменившихся обстоятельствах, включая изменения в требованиях законодательных, нормативных и других документов, относящихся к ОЗиОБТ;

• о рекомендациях по улучшению.

Выходные данные (результаты) анализа со стороны руководства должны быть согласованными с обязательством организации относительно постоянного улучшения и включать все решения и действия, относящиеся к возможным изменениям:

• показателей деятельности в области ОЗиОБТ;

• политики и целей в области ОЗиОБТ;

• ресурсов;

• других элементов системы менеджмента ОЗиОБТ.

Соответствующие результаты анализа со стороны руководства должны быть доступны для распространения и к

32. Международные стандарты менеджмента безопасности пищевой продукции ИСО серии 22000. Обмен информацией внутри продуктовой цепи. Предварительная необходимая программа (ПНП) и рабочая ПНП, критические контрольные точки (ККТ). Общие требования и требования к документации. Планирование и реализация безопасной продукции. План НАССР. Блок-схемы, этапы процесса. Идентификация и оценка опасностей, идентификация критических контрольных точек и система их мониторинга. Управление несоответствиями. Постоянство улучшений.

Стандарты ISO  серии 22000, описывающие модель системы менеджмента безопасности пищевой продукции, разработаны для того, чтобы помочь организациям – участникам продуктовой цепи вне зависимости от их размера и удовлетворять требования и ожидания клиентов и иных заинтересованных сторон.

Стандарт ISO 22000 содержит основные положения, а также требования к системе менеджмента безопасности пищевой продукции в тех случаях, когда организация в продуктовой цепи нуждается в демонстрации своей способности управлять опасностями, относящимися к безопасности пищевых продуктов, для обеспечения безопасности пищевых продуктов в момент их употребления. Требования стандарта ISO 22000 гармонизированы с требованиями других стандартов, например, стандарта в области системы менеджмента качестваISO 9001, и таким образом могут быть внедрены в интегрированную систему менеджмента.  

Независимое подтверждение соответствия системы менеджмента требованиям ISO 22000 может быть получено от третьей стороны - органа по сертификации. Организации, которые стремятся к признанию их системы менеджмента безопасности пищевой продукции, могут использовать данный стандарт для сертификации и для выполнения контрактных обязательств.

Стандарт объединяет принципы системы анализа опасностей и критических контрольных точек (НАССР) и прикладные этапы, разработанные Комиссией Кодекс Алиментариус, концепцию системного подхода,  принципы управления с помощью плана НАССР с предварительно необходимыми программами, обмена информацией с поставщиками, подрядчиками, потребителями, законодательными и регламентирующими органами, концепцию непрерывного совершенствования.

«Проектирование систем менеджмента качества»

34. Мотивация принятия решения о разработке системы менеджмента качества, роль высшего руководства, разработка этапов работ по проектированию СМК, формирование рабочей структуры по проектированию СМК, обучения персонала.

Система менеджмента качества (СМК) - это система, обеспечивающая эффективную работу предприятия, в том числе и в области управления качеством выпускаемой продукции. Наиболее эффективными при создании СМК считаются требования, зафиксированные в международных стандартах ISO серии 9000.

Необходимо отметить, что эффективную СМК можно создать и не ориентируясь на стандарты ISO серии 9000. Однако для того чтобы сертифицировать эту систему, то есть получить документ, свидетельствующий о том, что процессы, осуществляемые в организации, эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции (услуг), система должна соответствовать требованиям стандарта ISO 9001-2000. Поэтому процесс создания СМК мы будем рассматривать с точки зрения требований ISO 9001.

Для того чтобы построить систему менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO 9001, в компании должны быть созданы следующие элементы СМК:

• документ, в котором необходимо сформулировать цели и задачи СМК, а также принципы их достижения (<политика в области качества>);

• соответствующая <Политике в области качества> система взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов;

• нормативные документы, описывающие и регулирующие бизнес-процессы деятельности в рамках СМК;

• эффективный механизм реализации требований, регламентированных нормативной базой;

• подготовленный персонал организации.

При формировании всех этих элементов должны учитываться основные принципы менеджмента качества (см. врезку). Рассмотрим процесс построения СМК поэтапно.

Этап 1. Решение руководства

Руководитель должен принять решение о начале проекта, известить сотрудников компании, а также создать предпосылки для быстрого осуществления всех остальных этапов. Также следует сформулировать цели построения СМК, выделить на верхнем уровне процессы СМК, которые нужно контролировать, и критерии оценки их качества. Впоследствии цели СМК необходимо зафиксировать в документе под названием <Политика в области качества>, в котором также описываются принципы их достижения. Этот документ является основополагающим в системе нормативной документации СМК компании.

Этап 2. Обучение персонала

Для дальнейшей успешной работы СМК персонал компании должен изучить теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК. Обучение пользованию системой можно провести как с помощью консультантов, так и самостоятельно, если в компании есть сотрудник, имеющий опыт постановки СМК.

Этап 3. Формирование программы внедрения СМК

Внедрение СМК следует рассматривать как сложный и длительный проект (сроком до полутора-двух лет). Поэтому необходимо составить программу внедрения СМК, которая должна включать:

• описание этапов внедрения;

• список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений;

• бюджет внедрения СМК. В него включаются как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта. При постановке СМК можно обойтись и своими силами, однако отвлечение топ-менеджмента от основной работы, а также подготовка собственных специалистов необходимого уровня могут стоить дороже, чем услуги консалтинговой компании¹;

• процедуру оценки внедрения СМК. Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленны

35. Предварительный этап работы по проектированию системы менеджмента качества. Программы работ: разработка календарного плана работы, план финансового и материального обеспечения, план обучения персонала. Работа с консультантами.

Проектирование и разработка Процессы проектирования и разработки должны рассматриваться с точки зрения жизненного цикла продукта и/или услуги таким образом, чтобы при проектировании продукта или услуги можно было полностью учесть все требования потребителей и других заинтересованных сторон. В число этих процессов могут включаться процессы, имеющие отношение к производству продукта и/или выполнению услуги. Процессы проектирования и/или разработки также применяются при управлении проектами по улучшению деятельности или развитию системы качества. Организация должна рассматривать возможность упрощения продукта и/или услуги, процессов или систем для уменьшения времени, затрат и риска. Для того чтобы создать структуру деятельности по проектированию и/или разработке, организация должна спланировать задачи, процессы, ресурсы, входные и выходные элементы и анализ процесса проектирования и/или разработки процесса или проекта. Когда речь идет о проектировании продуктов и/или услуг или процессов, организация должна принимать во внимание жизненный цикл, безопасность, надежность, долговечность, ремонтопригодность, риск и размещение, для того, чтобы обеспечить возможность удовлетворения нужд всех заинтересованных сторон. Задачи и ожидаемые выходные данные должны быть распространены для двух целей; для обеспечения их понимания заинтересованными сторонами и для сбалансированного использования ресурсов.

 3. Проект внедрения системы качества на предприятии (2 академических часа) 3.1. Организация работ по созданию СМК  Как правило, в процессе разработки и внедрения системы качества на предприятии можно выделить несколько основных этапов: - Первый и один из самых важных этапов - это организационный этап; - Второй этап - собственно разработка и внедрение системы качества; - Завершающий третий - проведение внутренних аудитов системы качества - фактически контроль   правильности сделанной работы. Для успешного их выполнения надо создать необходимые организационные, ресурсные, методические и социально-психологические условия в организации. Важно иметь в виду, что ошибки или недочеты, допущенные на организационном этапе, как правило, приводят к трудоемким корректировкам и переделкам на последующих этапах работ. Организация работ по созданию СМК включает: - назначение должностных лиц, ответственных за организацию проведения работ; - обеспечение участников работ стандартами и другими документами; - привлечение внешних консультантов; - диагностирование действующей СМК; - проведение специального обучения участников работ и разъяснительной работы с персоналом   организации; - выделение ресурсов, необходимых для выполнения работ в установленные календарные сроки. Лица, ответственные за организацию и проведение работ по созданию СМК, должны быть представителями высшего и среднего звена руководства. Лучше всего, когда Уполномоченным по качеству, ответственным за общую организацию работ, назначается представитель высшего руководства рангом не ниже Заместителя Генерального директора, а руководителем работ по проекту СМК менеджер среднего звена. Надлежащее выполнение этих работ предполагает наличие в организации как базовых, так и вспомогательных стандартов ИСО серии 9000. При этом недопустимо использование неофициальных версий этих документов. (Следует обратить внимание на то, что трактовка их положений, содержащихся в официальном русскоязычном переводе, не всегда адекватна формулировкам этих положений на языке оригинала. Определенную пользу участникам внедрения могут принести документы, разработанные ИСО/ТК 176, в частности, Руководство по требованиям к документации согласно ИСО 9001:2000, Руководство по терминологии, используемой в ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000, и брошюра "Стандарты ИСО 9000:2000. Выбор и применение". Для методической обоснованности и минимальной вероятности ошибочных решений в ходе создания СМК целесообразно привлекать квалифицированных внешних консультантов. Их преимущества перед специалистами организации в независимости и непредвзятости взглядов; более высоком уровне квалификации в области менеджмента качества; ориентации на успешный опыт других организаций; высокой интенсивности работы, обусловленной жесткими временными рамками. Обследование действующей в организации СМК (а такая система существует в любой организации, даже если она должным образом не документирована) представляет собой предварительный анализ системы и оценивание степени ее соответствия требованиям МС ИСО 9001. Обследование, выполняемое чаще всего внешними консультантами, направлено на определение необходимости внесения в действующую систему конкретных изменений. Особое значение при этом имеют изменения, связанные с организационной структурой. Желательно, чтобы такие изменения были включены в начальные этапы разрабатываемого на основе обследования плана внедрения СМК. Между тем на практике довольно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководство организации начинает проводить серьезную структурную перестройку после того, как уже завершено документирование СМК, закрепившее ответственность и полномочия основных должностных лиц и подразделений. А это неизбежно влечет за собой переработку многих документов системы. Для разработки СМК, а также для ее результативного и эффективного функционирования руководство организации должно обеспечить необходимую подготовку персонала. Как показывает опыт, СМК в конечном итоге вовлекает практически всех работников организации. Поскольку подготовка персонала должна быть непрерывной, то на начальной стадии работ целесообразно провести базовое (в объеме, не превышающем 20 ч) обучение по стандартам ИСО серии 9000 руководителей организаций, начиная с высшего их звена, и так называемой рабочей группы (команды проекта), включающей сотрудников службы качества и специалистов из других подразделений. При обучении крайне важно обратить пристальное внимание на обновленный терминологический аппарат в стандартах ИСО серии 9000:2000. Наряду с обучением при создании СМК необходимо разъяснить цели, задачи организации, базовые принципы менеджмента качества и отдельных положений стандартов ИСО. Разъяснительные беседы, которые возлагаются на службу качества, призваны вовлечь персонал в работу по качеству и предупредить появление социально-психологических барьеров, связанных с внедрением стандартов ИСО серии 9000. Отсутствие необходимых разъяснений может привести к недопониманию отдельными работниками значимости внедрения стандартов. И если число недопонимающих в организации превысит критическую массу, это может свести на нет эффект от внедрения. 

36. Сущность процессного подхода при разработке системы менеджмента качества: Входы и выходы процессов, идентификация процессов, цепочка процессов, сеть процессов, понятие эффективности и результативности процессов.

Процессный подход к управлению организацией

 Наибольшую трудность в понимании, что такое процессный подход к управлению, вызывает само понятие «процесс». В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. Согласно ИСО 9000:2008: «Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру.

 В настоящей статье предлагается вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный авторами на основе собственного опыта и знаний.

 Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления, внедрив процессный подход. На самом деле, даже по оценке западных экспертов, организация функционального управления в России очень далека от совершенства, поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а дает пути к ее улучшению и постепенному переходу к процессной системе управления.

1. Основные и вспомогательные процессы

Сначала необходимо определиться с терминами и понятиями.

 Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов - от маркетинга и планирования до продажи и послепродажного обслуживания. С процессами связаны следующие понятия:

Хозяин процесса - должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса.

Ресурсы - выделенные в распоряжение хозяина процесса ресурсы для проведения процесса могут включать оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и другое), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документацию и т. д.

Параметры процесса - характеристики (информация), по которым хозяин процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные результаты.

Потребитель - пользователь результатов процесса, степень удовлетворенности которого также служит оценкой эффективности процесса.

Входы процесса - входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуги), которые преобразуются в выходы процесса в ходе выполнения процесса. Часто входы одного процесса являются выходами другого.

Выходы процесса - продукция, информация или услуга, ради которых существует процесс.

Сеть процессов организации - объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных процессов организации в единую систему.

 Каждый процесс может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит на выходе процесса к получению продукции с заданными параметрами. Декомпозицию процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии, принятым в организации как стандартные. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала.

Пример: В одной организации при описании сети бизнес-процессов в нотации IDEFO отнесли к третьему уровню (более важному) бизнес-процесс «Подписание накладной», а к четвертому (более низкому) - «Комплектование заказа», то есть работу, в которой участвует большой коллектив работников склада и экспедиторов.

 Принципы декомпозиции процесса на сеть бизнес-процессов и распределение ответственности за них будут рассмотрены ниже, в разделе 3.

 Процессы организации можно разделить на две группы: (1) основные процессы; (2) вспомогательные процессы.

 Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала - это получение маркетинговой информации, далее - разработка проекта, затем - создание материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения основных процессов можно воспользоваться схемой жизненного цикла продукции (рис. 1, с. 6).

 В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:

Правило 1. Приведенный перечень процессов не претендует на обязательность и полноту. Названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с теми, что указаны на рис. 1. Процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. Важна суть дела: через основные процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

Правило 2. Основных процессов должно быть не более 7±2. Эта цифра происходит из того, что высший руководитель, как и любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

Правило 3. При выделении процессов необходимо назначить лиц, ответственных за их результативность (хозяев процессов). Каждый процесс должен иметь только одного хозяина.

Правило 4. Чтобы хозяин мог влиять на ход процесса и его результаты, ему должны быть предоставлены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены показатели эффективности процесса, адекватно отражающие ход процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Кроме основных процессов, в организации существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. К таким процессам относятся:

-    процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;

-    процесс управления документацией. Этот процесс включает разработку, утверждение и ведение документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений и обеспечивающей эффективную работу всех процессов;

-    процесс процессы обеспечения (обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и т. д.).

При выделении вспомогательных процессов можно воспользоваться похожими правилами.

Правило 1. Функционирование и персонал вспомогательных процессов не работают напрямую с продукцией, составляющей цель деятельности организации, а обеспечивают работу основных процессов.

Правило 2. Количество вспомогательных процессов не должно быть более 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по названной выше причине.

Правило 3 и правило 4 — точно такие же, как для основных процессов.

2. Процессы  

Упрощенная схема обратных связей в процессе представлена на рис. 3.

            В основе управляемости процессов лежат:

-    назначение хозяина процесса;

-    получение хозяином всех необходимых ресурсов;

-    наличие у хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения процесса;

-    построение хозяином системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя. Для того, чтобы принимаемые решения были оптимальными, система показателей, по которой оценивается эффективность процесса, должна выстраиваться по признакам адекватности показателей ходу процесса, полноты их набора, по оптимальному количеству трудозатрат на сбор и обработку информации;

-    принятие хозяином управляющих воздействий (управление ресурсами) для достижения максимальной эффективности процесса. Алгоритм принятия основных управленческих решений: установление критериев того, когда требуется вмешательство хозяина процесса, наличие типовых решений и введение их, если они апробированы, в регламенты подчиненных. Главная задача руководителя — стратегическое руководство. «Пожарник», каждый день утирающий пот со лба, нам не нужен, он работает за подчиненных и не умеет организовать их работу.

 Данная схема применима для описания процессов любого уровня. В том случае, если процесс достаточно велик и сложен, а его части выполняют различные должностные лица и сотрудники, огромное значение приобретает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.

3. Сеть бизнес-процессов, составляющих процесс

 Для того чтобы ход процесса был организован оптимальным образом, необходимо:

1) четко определить спецификацию на выходы процесса. Приоритет в установлении требований к выходам процесса имеет потребитель (заказчик) результатов процесса. «Клиент всегда прав!» При этом потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного процесса может быть входом другого в пределах одной организации.

 Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия руководители должны договориться между собой о том, кто, что, кому и когда передает. Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия служат хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» и внести в этот раздел описание порядка взаимодействия подразделений (процессов), согласовав этот вопрос между взаимодействующими руководителями.

При этом полезно соблюдать еще три правила:

Правило 1. За выявление и выполнение требований потребителя, в том числе внутреннего, несет ответственность хозяин процесса, и только он один. Или лицо, его замещающее.

Правило 2. За результат процесса (выход) и его своевременную доставку потребителю, в том числе внутреннему, несет ответственность хозяин процесса, и только он один. Или лицо, его замещающее.

Правило 3. За эффективность процесса несет ответственность хозяин процесса, и только он один. Или лицо, его замещающее.

 Последняя фраза о замещающем лице продиктована жизненной необходимостью выполнения требований потребителя вне зависимости от присутствия или отсутствия на работе конкретных лиц.

 Для улучшения управляемости процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7+2. За выполнение каждого бизнес-процесса должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на рис. 4. Пример распределения и закрепления ответственности в матричной форме - на рис. 5.

 Данная матрица ответственности по процессу N составлена для небольшой организации, где нет отдела подготовки кадров, и функция «Подбор, подготовка и аттестация кадров» носит распределенный характер и выполняется самими хозяевами процессов.

Буквы в матрице ответственности означают следующее:

О - ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции);

У - участвующий в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции);

И - получающий информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

Правило 4. В каждой строчке матрицы может быть только одна буква О. Иными словами, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Буквы У и И могут повторяться несколько раз или могут вообще отсутствовать, но, как правило, хозяин процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в матрице, должна быть внесена в должностную инструкцию данного сотрудника.

Пример 3. Из матрицы на рис. 5 в должностную инструкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы бп2, бпб и участие в выполнении работ по бизнес-процессам бп5, бп7 и подготовке кадров.

 Данный процесс выполняют пять сотрудников во главе с хозяином процесса: X — хозяин процесса, Г/с — главный специалист; С — специалист; и1 — исполнитель 1; и2 — исполнитель 2.

4. Как соединить процессное и функциональное управление?

 В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены, и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

 Реально, в случае если все это не сделано, почти всегда возникает конфликт между хозяином процесса и начальниками функциональных подразделений, обусловленный недостаточной культурой менеджмента, нечетким распределением ресурсов и ответственности и, как следствие, борьбой за ресурсы и уходом от ответственности.

 Выход из этой ситуации достаточно прост, хотя и долог. Обычно функциональные подразделения организованы по принципу исполнения какой-либо функции, в первом приближении - процесса или бизнес-процесса, например, производство, отдел маркетинга, управление по работе с кадрами и т. д. Ничто не мешает объявить их деятельность процессами. В самом деле, есть вход, есть выход, есть хозяева подразделений (процессов), можно замерить эффективность и т. д. Трудности возникают, когда приходится выдерживать правило 7±2. В этом случае придется кого-то кому-то подчинять и структурировать деятельность организации по признакам выполняемых работ и распределения ответственности и полномочий. Процесс может оказаться болезненным, но он необходим.

Примечание. В реальной практике встречаются предприятия, где генеральный директор имеет до 15 заместителей! Управляемость такого предприятия крайне низка. Оперативные совещания с 15-ю заместителями и еще 10-ю помощниками превращаются в базар. В этой ситуации действуют простейшие законы управления и реорганизации предприятий, но это уже несколько другая наука. Об этом написано много других книг: Карнеги, Питер Лоуренс, Питер Ф. Друкер, Дэвид Говард, Ли Якко-ка, Билл Хьюлетт и многие другие. Но об этом в другой раз.

 Заключение

 Таким образом, постепенный переход от функциональной структуры организации к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности. После того, как эти связи в процессе и между процессами созданы и нормально функционируют, можно приступать к переходу на матричную систему управления.

37. Модель системы менеджмента качества. Блоки процессов входящие в модель системы менеджмента качества. Потребители и другие заинтересованные стороны. Мониторинг удовлетворенности потребителей. Графическое изображение модели системы менеджмента качества.

Система менеджмента качества (СМК) — совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации.^[1]. Она является частью системы менеджмента организации.

Современные СМК базируются на принципах TQM. Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективность использования ресурсов, создает синергетический эффект в достижении общих бизнес-целей организации.

Широко применяется сертификация СМК по ИСО 9000. Сертификация СМК основана на проведении независимых аудитовтретьей стороной (органом по сертификации).

Основные составляющие систем менеджмента качества^[2]:

1. Установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон организации в области качества производимой продукции или услуги.

2. Наличие политики и целей организации (или выделенной части организации), соответствующим удовлетворению предопределённых потребностей потребителей (внешних и внутренних). (см. 1.).

3. Постановка Научные школы и направления менеджмента#Процессный подход в управлении '''процессов''' иответственных за них, необходимых для достижения целей организации (или выделенной части организации). Реализация процессного подхода при достижении этих целей (см. 2).

4. Определение необходимых ресурсов и обеспечение ими ответственных за процессы для достижения целей организации (или выделенной части организации)(см. 2. — 3.).

5. Разработка и применение методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса на основе ключевых показателей качества (см. 1. — 3.).

6. Определение механизмов, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин. И реализация данных механизмов в процессах СМК (см. 3).

7. Разработка и применение процесса для постоянного улучшения всей СМК (см. 1. — 2.).

Как видно из определения, первичным элементом СМК являются потребности и ожидания потребителей (внутренних и внешних) продукции или услуги, владельцев предприятий, персонала и общества. Политика и цели организации являются ответом на потребности и ожидания заинтересованных сторон. И последующий процессный подход завершает описание пути достижения целей и реализации долгосрочной политики. Каждый из вышеописанных пунктов является ключевым для любой СМК, которые находятся в постоянном цикличном взаимодействии на пути к предельно высокому качеству

Минимальный состав элементов, которые должна включать система качества по стандарту ИСО 9001:- Ответственность руководства- Система качества- Анализ контракта- Управление проектированием- Управление документацией- Закупки продукции- Продукция, предоставленная потребителем- Идентификация продукции и прослеживаемость- Управление процессами- Контроль и проведение испытаний- Контрольное, измерительное и испытательное оборудование- Статус контроля и испытаний- Управление несоответствующей продукцией- Корректирующие и предупреждающие действия- Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка и поставка- Регистрация данных о качестве- Внутренние проверки качества- Подготовка кадров- Техническое обслуживание- Статистические методы

38. Политика в области качества. Порядок разработки и принятия Политики. Роль политики в области качества как средства управления организацией. Связь Политики в области качества и целей в области качества.

Политика в области качества

Политика в области качества представляет собой основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные управленческим составом организации.

Такая политика формируется так, чтобы охватить деятельность каждого работника и ориентировать весь коллектив предприятия на достижение поставленных целей. При отсутствии четкой и документально оформленной политики деятельность предприятия в области качества неопределенна и случайна. Документально оформленная политика в области качества дает возможность работникам предприятия, а также его поставщикам и потребителям получить четкое представление об официальном отношении руководителей предприятия к качеству производимой продукции. В связи с этим, разработка и документальное оформление руководством предприятия политики в области качества является первым условием при создании системы качества на предприятии.

При создании системы качества должны быть определены и документально зафиксированы те виды деятельности, которые прямо или косвенно воздействуют на качество. При этом, должны быть принятые следующие меры:

■  необходимо однозначно определить общие и конкретные обязанности в отношении качества;

■  требуется установить обязанности и полномочия по каждому виду деятельности, воздействующему на качество. Необходимо иметь достаточную степень организационной свободы, достаточно широкий круг ответственности и полномочий, обеспечивающие достижение поставленных целей в области качества с необходимой эффективностью;

■  необходимо определить меры по управлению и координации различных смежных видов деятельности;

■  необходимо периодически выявлять потенциальные или реальные проблемы качества и осуществлять предупредительные или корректирующие воздействия.

В рамках общей организационной структуры необходимо строго установить функции, относящиеся к системе качества. Должны быть определены границы полномочий и каналы передачи информации.

Ресурсы и персонал. Руководство организации должно определять требования к использованию ресурсов и устанавливать необходимый объем, обеспечивающий проведение политики в области качества и достижение поставленных целей. Как правило, к таким ресурсам относятся:

■  человеческие ресурсы;

■  компьютерные программы;

■  производственное оборудование;

■  оборудование, необходимое для проектно-конструкторских работ и разработок;

■  контрольное, испытательное и проверочное оборудование;

■  контрольно-измерительная аппаратура. Руководство организации должно установить необходимый уровень компетенции, квалификации и подготовки персонала. Необходимо также определить показатели качества, влияющие на положение на рынке, и цели, связанные с обеспечением качества продукции, процессов или сопутствующих услуг, для своевременного выделения ресурсов организации.

Для проведения эффективной политики в области качества необходимо разрабатывать, выпускать и поддерживать в рабочем состоянии документированные рабочие процедуры, координирующие различные виды деятельности, которые обеспечивают эффективное функционирование системы качества. Такие документированные процедуры должны определять цели и порядок выполнения различных видов деятельности, оказывающих влияние на качество.

Система качества должна включать документированные процедуры общего руководства конфигурацией в необходимом объеме. Общее руководство конфигурацией охватывает весь жизненный цикл продукции, начиная с ранней стадии проектирования. Такое руководство способствует осуществлению и регулированию процессов проектирования, создания, производства и эксплуатации продукции и дает руководству четкую картину о состоянии документации и продукции в течение ее срока службы. Общее руководство конфигурацией может включать определение конфигурации, управление конфигурацией, учет состояния конфигурации и проверку конфигурации. Источник:http://www.znaytovar.ru/new1101.html

39. Понятие «документированная процедура» в трактовке стандарта ГОСТ ИСО 9001-2001. Обязательные документированные процедуры системы менеджмента качества, требуемые этим стандартом.

4.2.1 Общиеположения

Документация системы менеджмента качества должна включать:

а) документально оформленные заявления о политике и целях в области

качества;

б) руководство по качеству;

в) документированные процедуры, требуемые настоящим стандартом;

г) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного

планирования, осуществления процессов и управления ими;

д) записи, требуемые настоящим стандартом (4.2.4).

* Раздел приведен в редакции, отличной от ИСО 9001.

1 Там, где в настоящем стандарте встречается термин "документированная

процедурам, это означает, что процедура разработана, документально

оформлена, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии.

2 Степень документированноеT системы менеджмента качества одной

организации может отличаться отдругой в зависимости от:

а) размера организации и вида деятельности;

б) сложности и взаимодействия процессов;

в) компетенции персонала.

3 Документация может быть в любой форме и на любом носителе.

4.2.2 Руководство по качеству

Организация должна разработать и поддерживать в рабочемсостоянии

руководство покачеству, содержащее:

а) область применения системы менеджмента качества, включая подробности

и обоснование любых исключений (1.2);

б) документированные процедуры, разработанные для системы менеджмента

качества, или ссылки на них;

в) описание взаимодействия процессов системы менеджмента качества.

4.2.3 Управление документацией

Документами системы менеджмента качества необходимо управлять. Записи

-- специальный вид документов и ими надо управлять согласно требованиям,

приведенным в 4.2.4.

Для определения необходимых средств управления должна быть разработана

документированная процедура, предусматривающая:

а) проверку документов на адекватность до их выпуска;

б) анализ и актуализацию по мере необходимости и переутверждение

документов;

в) обеспечение идентификации изменений и статуса пересмотра документов;

г) обеспечение наличия соответствующих версий документов в местах их

применения;

д) обеспечение сохранения документов четкими и легко идентифицируемыми;

е) обеспечение идентификации документов внешнего происхождения и

управление их рассылкой;

ж) предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов

и применение соответствующей идентификации таких документов, оставленных для

каких-либо целей.

4.2.4 Управление записями

Записи должны вестись и поддерживаться в рабочем состоянии для

предоставления свидетельств соответствия требованиям и результативности

функционирования системы менеджмента качества. Они должны оставаться

четкими, легко идентифицируемыми и восстанавливаемыми. Надо разработать

документированную процедуру для определения средств управления, требуемых

при идентификации, хранении, защите, восстановлении, определении сроков

сохранения и изъятии записей.

Документы системы менеджмента качества должны управляться. Записи - специальный вид документов и они должны управляться согласно требованиям, приведенным в 4.2.4.

Для определения необходимых средств управления должна быть разработана документированная процедура, предусматривающая:

а) официальное одобрение документов с точки зрения их достаточности до их выпуска;

б) анализ и актуализацию по мере необходимости и повторное официальное одобрение документов;

в) обеспечение идентификации изменений и статуса пересмотра документов;

г) обеспечение наличия соответствующих версий документов в местах их применения;

д) обеспечение сохранения документов четкими и легко идентифицируемыми;

е) обеспечение идентификации документов внешнего происхождения и управление их рассылкой;

ж) предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и применение соответствующей идентификации таких документов, оставленных для каких-либо целей.