2.3. Экономическое обоснование оптимальных решении

Для того чтобы система контроллинга была более совершенной, необходимо разработать систему мотивации сотрудников за выполнение запланированных показателей. Система не должна быть излишне усложненной, поскольку сотрудники, ответственные за достижение планируемых показателей, должны иметь возможность самостоятельно определять, что им необходимо сделать, чтобы получить желаемую сумму вознаграждения. Еще одной важной особенностью является необходимость разработки системы стимулирования до начала процесса планирования деятельности на бюджетный период. Сотрудники, вовлеченные в процесс планирования, должны быть заинтересованы составлять бюджеты, приближенные к действительности.

Кроме того, система бонусов должна быть разработана таким образом, чтобы у работников не возникало желания намеренно занизить план, чтобы перевыполнить его и получить большую сумму вознаграждения. Финансовый менеджер, отвечающий за весь процесс планирования, должен четко отслеживать соответствие бюджетов поставленным долгосрочным планам и пресекать все попытки намеренного занижения прогнозных данных.

Система стимулирования должна охватывать по возможности весь персонал компании, как основной, так и обслуживающий, поскольку каждый сотрудник, заинтересованный в повышении результатов своей работы, будет в той или иной степени повышать эффективность работы компании в целом.

Разработать систему стимулирования можно следующим образом:

1. определить основные блоки планируемых исходных данных для каждого подразделения и сотрудников, отвечающих за составление и выполнение бюджетов;

2. определить шкалу вознаграждений/взысканий для каждого сотрудника за выполнение отдельных бюджетов;

3. определить шкалу бонусов для руководителей и финансовой службы (ориентация на выполнение результирующих бюджетов и эффективность работы системы);

4. определить сумму вознаграждений всех сотрудников и рассчитать ее долю в планируемой чистой прибыли.

Основные принципы эффективной системы стимулирования заключается в следующем:

1. реальность достижения показателей, при которых начисляются бонусы;

2. сумма вознаграждения должна быть существенной, чтобы заинтересовать сотрудников (вознаграждение в размере 5% от зарплаты вызовет негативную реакцию);

3. сумма вознаграждений должна быть соизмерима с прибылью компании, в противном случае затраты на поощрение сотрудников превысят эффект от внедрения системы.

Следует так же рекомендовать систему материального стимулирования персонала для достижения заданных показателей эффективности.

Для ООО «Бальзам» мы предлагаем следующую формулу распределения запланированной прибыли:

1. Основная часть прибыли (70%) поступает в распоряжение руководства всей компанией, то есть директора;

2. 10% плановой прибыли остается на формирование различных фондов потребления (куда кроме материального стимулирования могут входить и другие выплаты социального характера).

3. Около 20% плановой прибыли остается в распоряжении руководителя ЦФО для самостоятельного использования для целей развития производства или бизнеса по его усмотрению (но не на премирование или аналогичное использование).

Формула распределения дополнительной (незапланированной) прибыли:

2. Основная часть прибыли (50%) поступает в распоряжение руководства всей компанией, то есть директора;

3. 10% прибыли остается на формирование различных фондов потребления (куда кроме материального стимулирования могут входить и другие выплаты социального характера).

4. Около 40% прибыли остается в распоряжении руководителя ЦФО для самостоятельного использования для целей развития производства или бизнеса по его усмотрению (но не на премирование или аналогичное использование). С условием, что не менее 80% этой прибыли, так или иначе реинвестировалось или шло на развитие бизнеса ЦФО (технологическую модернизацию, стимулирование сбыта, НИОКР, пополнение оборотных средств и т.п.).

Мы предлагаем использовать следующую модель управления остатком денежных средств: предприятие устанавливает два платежных дня в квартал, в остальные дни денежные средства находятся в депозите.

Интервалы платежей предлагается установить через каждые 45 дней. Такое распределение позволит использовать оставшиеся дни для получения дохода, поскольку при расчете процентов применяется методика расчета процентов исходя из календарных дней. Графически данную модель можно отобразить следующим образом (рисунок 2.10).

v

6v

5v

4v

3v

2v

1v

1 кв IIквIIIквIVкв

Рис. 2.10. Модель управления остатком денежных средств предприятия

Обозначим объем ежедневных поступлений как v. Тогда в первый квартал происходит накопление денежных средств с 1v до 5v, затем денежные средства в объеме 3v помещаются в депозит по ставке k годовых на срок 45 дней. В установленный период депозиты высвобождаются для совершения платежей. Динамика колебания остатка денежных средств будет выглядеть следующим образом:

Iкв - 5v, IIкв - 4v, IIIкв - 5v, IVкв - 4v

Доходность в расчете на месяц вычисляется по формуле:

R = [(3v + 5v + 2v)*k]/365 = 10v k/365.

Среди преимуществ данной модели можно выделить следующие:

1. простота применения:

2. предприятие всегда точно знает, какой суммой денежных средств оно располагает:

3. экономия времени сотрудников бухгалтерии, высвобождается 15 человеко-часов, которые могут быть использованы более производительно.

Недостатком такого подхода к управлению остатками денежных средств является сокращение их оборачиваемости примерно в 4 раза, а также возможное несовпадение платежных дней со сроками обязательных платежей (налогов, таможенных платежей). Ввиду небольшой доли денежных средств в общей сумме активов, замедление их оборачиваемости сильно не повлияет на оборачиваемость всех оборотных средств предприятия.

ООО «Бальзам» использует разнообразные условия оплаты за поставленную продукцию: полная предоплата, частичная предоплата, отсрочка на 14, 30 и 60 дней, предоставление товара на реализацию с сохранением права собственности на него (по посредническим договорам). Но в ООО «Бальзам» нет системы, описывающей стандарты кредитования, величину скидок, а также условия их предоставления. На основе проведенного анализа мы предлагаем следующую методику установления системы скидок в целях максимизации денежного потока.

Сначала необходимо определить фактическую долю каждого вида взаиморасчетов в общем денежном обороте организации. Для ООО «Бальзам» соотношение будет следующим:

Таблица 2.2.