Приоритетность анализа оцениваемых показателей-индикаторов эффективности деятельности аптеки по фазам развития

Показатели	Фазы жизненного цикла организации
	0-я фаза	1-я фаза	2-я фаза	3-я фаза
Управление активами	I	I	I	I
Управление капиталом	I	I	I	I
Управление инвестициями	I	I	II	III
Управление денежными потоками	I	I	I	I
Управление финансовыми рисками	III	II	I	I
Антикризисное финансовое управление при угрозе банкротства	III	III	II	I
Разработка финансовой стратегии предприятия	I	I	I	I
Формирование информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов управленческих решений	II	II	I	II
Осуществление финансового анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия	I	I	I	I
Осуществление планирования финансовой деятельности предприятия по основным ее направлениям	I	I	I	I
Разработка системы стимулирования реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности	II	I	I	II
Осуществление контроля за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности	II	I	I	I

ООО «Бальзам» находится в фазе зрелости и поэтому повышается необходимость в осуществлении жесткого контроля над всеми операциями и управленческими решениями в области логистической деятельности, что подтверждает и проведенный анализ логистической деятельности ООО «Бальзам», где ясно видно, что организация нуждается в совершенствовании системы формирования бюджета организации.

2.2. Разработка рекомендации по минимизации логистических затрат

Система управленческого учета в ООО «Бальзам» должна стать инструментом, позволяющим сделать логистическую деятельность предприятия более эффективной.

Оптимизация системы управленческого учета в ООО «Бальзам» позволит предприятию:

• составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

• заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов деятельности, обеспечивая финансовую стабильность всего бизнеса;

• вовремя обнаруживать «узкие места» в управлении предприятием;

• быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;

• скоординировать работу структурных подразделений на достижение поставленной цели;

• повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решения;

• повысить рыночную капитализацию предприятия.

Факторы, благоприятствующие успеху проекта по оптимизации системы управленческого учета в ООО «Бальзам»:

• заинтересованность руководителей предприятия и их готовность к необходимым изменениям;

• наличие явно сформулированных целевых ориентиров и выделенных приоритетов;

• адекватная организационная структура компании;

• мотивированный управленческий персонал;

• наличие необходимой статистической и учетной информации;

• доступность методологической поддержки;

• достаточный уровень автоматизации служб.

Процесс усовершенствования системы управленческого учета в ООО «Бальзам» можно представить в виде цепочки взаимосвязанных этапов оптимизации:

- финансовой структуры;

- технологии планирования;

- форматов бюджетов;

- бюджетного регламента;

- организации процесса управления.

Центры доходов, составят единый центр доходов под управлением директора.

Оптимизированная структура, по нашему мнению, позволит задействовать принцип персонификации, который выражается в наделении менеджеров предприятия ответственностью за полученные финансовые результаты. Этот принцип, по нашему мнению, должен выражаться внутренне, в наличии у менеджеров возможности принятия управленческих решений, которые влияют на изменение финансовых показателей деятельности, а внешне, в зависимости их личного вознаграждения от результатов, достигнутых как отдельными подразделениями, так и предприятия в целом.

Одной из составляющих минимизации логистических затрат должна стать система контроллинга

Внедрение системы контроллинга на предприятии происходит по трем направлениям:

1. подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия);

2. этап внедрения контроллинга;

3. этап автоматизации.

В общем виде процесс внедрения системы контроллинга представлен ниже в виде схемы (рисунок 2.6).

Подготовительный этап

Этап внедрения

Управление

Оргструктура

Информация

Персонал

Автоматизация

Рис. 2.6. Этапы внедрения контроллинга

На подготовительном этапе анализируется деятельность организации исходя из отраслевой специфики и обосновывается необходимость введения системы контроллинга в организации.

Далее переходим ко второму этапу внедрения системы контроллинга.

В свою очередь данный этап представляет собой следующие четыре направления:

- изменения в системе управления;

- изменения в организационной структуре;

- информационные потоки в системе предприятия;

- персонал и возможные проблемы.

При построении структуры управления службы контроллинга в качестве базовых возможны следующие варианты:

Альтернатива 1. При такой структуре (рисунок 2.7) контроллер по направлению дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально – вышестоящему контроллеру. Преимущества этой альтернативы состоят, прежде всего, в том, что здесь четко определена сфера ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений. К основному недостатку рассмотренной структуры можно отнести то, что если руководитель направления пожелает скрыть или исказить информацию, идущую наверх, то он легко может это сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.

Руководитель организации

1-й уровень управления

Центральный контроллер

Руководитель направления 1

Руководитель направления 2

Руководитель направления 3

2-й уровеньуправления

Контроллеры направлений

Линейное подчинение

Функциональное подчинение

Рис. 2.7. Альтернатива 1 оргструктуры организации контроллинга

Альтернатива 2. При построении службы контроллинга в соответствии со второй альтернативой (рисунок 2.8) контроллер направления находится в другой зависимости. Дисциплинарно он подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально – руководителю направления соответствующего уровня.

Такая структура организации службы контроллинга в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии. Контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения (направления).

Руководитель организации

1-й уровень управления

Центральный контроллер

Руководитель направления 1

Руководитель направления 2

Руководитель направления 3

2-й уровень управления

Контроллер направления

Линейное подчинение

Функциональное подчинение

Рис. 2.8. Альтернатива 2 оргструктуры организации контроллинга

Однако при такой структуре неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на более высокий уровень управления.

Преимущество такой структуры заключается, прежде всего в том, что снижается давление руководителей направлений на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей. Кроме того, эта структура обладает и другими преимуществами:

• позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления;

• улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.

Альтернатива 3. При данной альтернативе, представляющей собой штабную структуру управления службой контроллинга (рисунок 2.9), контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению.

Руководитель организации

Контроллер

1-й уровеньуправления

Руководитель направления 1

Руководитель направления 2

Руководитель направления 3

Контроллер

2-й уровень управления

Рис. 2.9. Альтернатива 3 оргструктуры организации контроллинга

Контроллер не принимает самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути, контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант предприятия. Хотя согласно альтернативе 3 контроллер лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях, тем не менее нельзя говорить о том, что эта схема внедрения контроллинга на предприятии заведомо хуже рассмотренных выше. Поэтому для внедрения службы контроллинга в аптеке «Бальзам» лучше принять альтернативу 2.

Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием. Эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если на небольшом предприятии все эти вопросы решаются, что называется, одной головой, то на крупных фирмах для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга в организации необходимо учитывать следующие основные требования:

• служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из всех служб.

• служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

• служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

• служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

• служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

По нашему мнению, в аптеке «Бальзам» целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других служб. Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

Заключительным этапом построения системы контроллинга на предприятии является процесс автоматизации всей системы управления. В рамках работы по внедрению системы контроллинга происходит перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков (всего экономического документооборота) на предприятии. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике придется этим заниматься для достижения удовлетворительного результата в системе собственно контроллинга.

Управленческий учет и отчетность служат основой для принятия управленческих решений и позволяют контролировать ход развития организации, дают понимание руководству текущей ситуации на основе ключевых показателей деятельности. В рамках данного направления задачами службы контроллинга, исходя из особенностей бизнеса ООО «Бальзам» являются:

1. Финансовый и статистический анализ и аудит плановых и фактических учетных данных по производству;

2. Расчет эффективности использования финансовых ресурсов;

3. Отчет по финансовым результатам деятельности ООО «Бальзам»;

4. Отчет по замороженным средствам (по объектам и направлениям);

5. Аудит отчета по затратам;

6. Анализ и аудит деятельности организации, рекомендации по совершенствованию и развитию;

7. Разработка и совершенствование отчетности по контролю над работой производственных подразделении;

8. Разработка регламентов взаимодействия с другими отделами;

9. Анализ и аудит финансовых результатов;

10. Автоматизация информационных потоков между подразделениями;

11. Автоматизация процесса предоставления информации.

Автоматизация процесса учета и предоставления информации позволит поднять знание, понимание и управление затратами в ООО «Бальзам» на новый качественный уровень.

Можно выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации: «малыми шагами», «бомбометание» и «планируемая эволюция».

Подход к внедрению контроллинга «малыми шагами» означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели. Преимущество такого подхода заключается, прежде всего, в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток - опасность затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному прекращению внедрения.

«Бомбометание» означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга, однако появляется опасность возникновения сильного «трения» внутри организации.

Подход, основанный на принципах «планируемой эволюции», дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление процессу внедрения контроллинга.

Вначале на высшем уровне управления предприятием формируется и принимается концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга. Проект разбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта.

Итак, на основе анализа методик внедрения контроллинга в организациях и их синтеза мы пришли к выводу, что основные этапы внедрения системы контроллинга в ООО «Бальзам» заключаются в следующем:

1. Подготовительный этап, включающий анализ деятельности организации на котором рекомендуется ввести систему контроллинга (проведен).

2. Этап внедрения, рекомендованной или выбранной самостоятельно системы контроллинга.

3. Заключительный этап, включающий в себя полную автоматизацию системы управления организацией в разрезе системы контроллинга в системе выбранного программного обеспечения.

Таким образом, процессы внедрения контроллинга предполагает последовательное прохождение всех этапов, каждый из которых вызван решить определенный круг вопросов, позволяющих в конечном итоге сформировать оптимальное и эффективно функционирующее организационное подразделение контроллинга в организации.

В процессе анализа организации управлениялогистикой в ООО «Бальзам» был выявлен низкий уровень качества автоматизации данного процесса. При всем удобстве выполнения нерегламентируемого анализа, в котором участвует один или несколько человек, имеющие таблицы в среде EXCEL не подходят для управления аптечной организацией с необходимым уровнем детализации информации. Таким образом, для более эффективного планирования электронные таблицы могут служить вспомогательным инструментом планирования, но основой данного процесса должна стать полностью автоматизированная система управления - SAP R/3.

Данный программный продукт обладает следующими качествами:

Внедрение автоматизированной системы SAP R/3 позволит не только повысить эффективность логистической деятельности организации, но и избежать дублирования функций менеджмента, снизить издержки управления, повысить оперативность принятия решении.

Одной из проблем в ООО «Бальзам» является отсутствие процедуры исполнения планов, рассчитываются только отклонения фактических показателей от плановых мы предлагаем сформировать более совершенную систему управления исполнения бюджетом, основанную на проверке соответствия договоров платежам по бюджету. Для этого в компании могут быть рекомендованы следующие мероприятия:

• авторизация договоров и договорных документов, что предполагает, что у каждого документа в шифре должна быть закодирована статья бюджета и центр ответственности;

• заявки на оплату, поскольку все наличные и безналичные платежи проходят авторизацию с помощью этого документа, он содержит сведения об инициаторе, назначении и сроке платежа, ссылку на документ-основание, код выплаты по классификатору, отметку бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период времени.