- •Введение
- •1. Теоретические основы контроллинга
- •1.1. Предпосылки создания системы контроллинга
- •1.2. Развитие концепций контроллинга
- •1.3. Модели контроллинга
- •1.4. Сущность и цели контроллинга
- •1.5. Функции и задачи контроллинга
- •1.6. Взаимосвязь контроллинга с другими функциями управления предприятием
- •Контрольные вопросы по теме
- •2. Стратегический контроллинг
- •2.1. Понятие оперативного и стратегического контроллинга
- •2.2. Основные положения и этапы реализации стратегического контроллинга
- •2.3. Составные части стратегического контроллинга
- •2.4. Анализ факторов внешней и внутренней среды в системе контроллинга
- •Контрольные вопросы по теме
- •3. Основные инструменты стратегического контроллинга
- •3.1. Анализ потенциалов предприятия
- •3.2. Анализ концепции жизненного цикла продукции
- •3.3. Анализ месторасположения предприятия
- •3.4. Gap–анализ
- •3.5. Анализ стратегий по Портеру
- •3.6. Портфолио-анализ
- •3.7. Метод лоцмана
- •3.8. Анализ влияния рыночной стратегии на прибыль “pims”
- •3.9. Метод pds
- •3.10. Анализ матрицы Бостонской консультационной группы
- •3.11. Модель Мак-Кинси “7 с”
- •3.12. График прибыльности “Майсигмы”
- •3.13. Анализ стратегических издержек
- •3.14. Система раннего предупреждения
- •3.15. Метод сценариев
- •Контрольные вопросы по теме
- •4. Оперативный контроллинг
- •4.1. Особенности и задачи оперативного контроллинга
- •4.2. Сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга
- •4.3. Контур регулирования оперативного
- •5.2. Анализ безубыточности производства
- •5.3. Система относительных показателей
- •5.5. Мультипликативные модели эффективности
- •5.6. Авс–анализ
- •5.7. Система бюджетов на предприятии
- •5.7.1. Общая характеристика системы бюджетов
- •5.7.2. Классификация бюджетов и этапы их разработки и реализации
- •5.7.3. Структура основного бюджета предприятия
- •Контрольные вопросы по теме
- •6.2. Понятие, цели и задачи управленческого учета
- •6.3. Основные характеристики и принципы управленческого учета
- •6.4. Сравнение финансового и управленческого учета
- •Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер, к. Друри, е.А. Ананькина, с.В. Данилочкин, н.Г. Данилочкина и другие выделяют отличительные характеристики финансового и управленческого учетов, представленные в табл. 6.1.
- •6.5. Системы управленческого учета
- •6.6. Учет и контроль отклонений
- •Контрольные вопросы по теме
- •7. Организация системы контроллинга на предприятии
- •7.1. Системный подход и общие принципы организации контроллинга на предприятии
- •7.2. Место контроллинга в организационной структуре управления предприятием
- •7.3. Классификация центров ответственности и анализа
- •7.4. Организация учета затрат по центрам ответственности
- •7.5. Информационное обеспечение системы контроллинга
- •7.6. Внедрение контроллинга на предприятии
- •7.7. Профессиональные навыки и личностные качества специалиста по контроллингу
- •Контрольные вопросы по теме
- •Итоговый контрольный тест
- •Заключение
- •Библиографический список
- •Оглавление
7.4. Организация учета затрат по центрам ответственности
Основой организации учета затрат по сферам (центрам) ответственности является закрепление расходов за руководителями различных рангов и систематический контроль за соблюдением смет по каждому ответственному лицу.
Первой проблемой организации учета затрат по центрам ответственности является выделение этих центров для закрепления ответственности.
Центры ответственности создаются в соответствии с детализированной схемой организации данного предприятия и перечнем должностных обязанностей на каждом рабочем месте. Причем в процессе разработки плана центров необходимо внести дополнения в должностные инструкции, предусматривающие определенную ответственность руководителя за расходы в целях контроля над затратами. Построение учета затрат в соответствии с организационной структурой предприятия позволяет связать деятельность и ответственность конкретных лиц (мастеров, бригадиров, рабочих) с затратами, которые несет предприятие.
Следующей проблемой является разработка смет для каждого центра ответственности.
Для определения учетных позиций отчетности необходимо дифференцировать затраты предприятия. Затраты классифицируются таким образом, чтобы четко была видна причинно-следственная связь между величиной расходов и определенными решениями и разработками.
В классическом примере с фирмой «Штаркфрид», приводимом Р.Манном и Э.Майером, обособлены три группы затрат:
прямые затраты, непосредственно зависящие от объема деятельности (производства) и в основном пропорциональные ему;
расходы на подготовку и организацию производства (прогрессирующие или дегрессирующие), которые связаны с изготовлением и реализацией продукции и могут быть отнесены на определенные сферы деятельности или места формирования затрат;
общие затраты на хозяйственную деятельность предприятия, как правило, условно-постоянные, не распределяемые ни по видам продукции (покупателям), ни по сферам деятельности.
Для классификации затрат в системе отчетности по 10 важнейшим видам анализируется соответствие затрат предприятия следующим условиям:
большой абсолютный размер;
подверженность сильным колебаниям;
величина выше, чем у конкурирующих фирм;
по этим затратам предприятие может иметь преимущества в конкурентной борьбе;
один вид объединяет взаимосвязанные по определенному признаку затраты.
Список 10 важнейших для конкретного предприятия видов затрат может включать:
затраты на материалы и услуги со стороны;
оплату труда основных производственных рабочих;
затраты на отпуск товаров;
оклады, жалованье предпринимателей;
проценты на привлеченный капитал;
затраты на содержание производственных помещений без арендной платы;
арендную плату;
транспортные расходы;
амортизационные отчисления;
текущий ремонт и прочие расходы.
Счета рабочего плана счетов предприятия необходимо увязать со строками создаваемой отчетности, в которой осуществляется группировка затрат по видам.
Серьезные трудности вызывает разделение затрат на контролируемые и неконтролируемые, поскольку для оценки деятельности каждого ответственного лица необходимо знать отклонение от сметы только по контролируемым расходам. Трудности возникают вследствие того, что значительная часть расходов контролируется частично.
При подразделении затрат на контролируемые и неконтролируемые обычно учитывают два фактора: уровень управления; время.
Влияние уровня управления заключается в том, что неконтролируемые на одном уровне расходы могут быть контролируемы на другом. Так, например, арендная плата может быть неконтролируемой статьей для мастера или начальника цеха, и вместе с тем она будет контролируема для директора предприятия, который заключает контракты и может влиять на сумму арендной платы или решать вопрос о приобретении собственного оборудования. Другим примером может служить заработная плата цехового административного аппарата. Эта статья, не контролируемая на уровне начальника цеха, является контролируемой на уровне директора, который утверждает структуру и штатные расписания.
Вторым фактором, оказывающим влияние на подразделение затрат, является время. Например, амортизация основных средств - неконтролируемая статья в течение короткого промежутка времени. Однако при перспективном решении данного вопроса могут быть произведены изменения стоимости основных средств (покупка или продажа).
Таким образом, путем тщательного анализа каждой статьи расходов по различным уровням управления и за различные промежутки времени можно достичь практически полного подразделения затрат на контролируемые и неконтролируемые. В соответствии с ним устанавливаются центры ответственности по уровням.
Особое внимание обращается на такие статьи расходов, которые на данном уровне контролируются частично, а учитываются полностью. При этом иногда выделяются специальные счета в аналитическом учете и подразделяются на две части. Другая сторона этой проблемы - подразделение затрат в том случае, если ответственность за расходы по данной статье устанавливается по факторам. Например, контроль за расходованием электроэнергии в натуральной форме по количеству киловатт-часов осуществляет мастер участка, а за ее стоимостью - работники электростанции предприятия.
Важной составной частью системы является составление отчетности о затратах по уровням ответственности. Отчет по каждому уровню представляет собой важнейший документ для оценки деятельности подразделений предприятия.
В центрах ответственности более высоких уровней аккумулируются как первичные расходы данного звена управления, так и итоговые данные подведомственных центров ответственности более низкого уровня. В этом нет ничего принципиально нового, так как отчетность по уровням управления в той или иной форме существует на наших предприятиях. Новизна заключается в персональной ответственности каждого ответственного лица за уровнем затрат и доходов вверенного ему подразделения, в оперативности представляемой информации, в постоянном контроле и анализе отклонений от смет по всем категориям затрат.
Контроль над издержками производства начинается с производственного участка (цеха), возглавляемого мастером. Мастер в силу своего опыта может осуществлять ежедневный контроль над издержками визуально, не прибегая к составлению ежедневных отчетов по всем видам расходов. Но в случае необходимости он ежедневно составляет отчеты об отработанных часах, о дневной выработке, о выпущенной продукции и количестве использованных материалов. Примерно раз в неделю он представляет сведения, кроме вышеуказанных, о заработке за неделю, об отходах, браке, утерянных деталях, а также об отклонениях фактических затрат от стандартов и оперативных смет.
Ежемесячный отчет мастера содержит также данные об отработанных человеко-часах, издержках производства в целом и по отдельным рабочим операциям, количестве произведенной продукции, выработке на одного рабочего, потребленных материалах, отходах, браке, утерянных деталях и отклонениях фактических затрат и смет.
В ежемесячных отчетах возможна дальнейшая детализация в зависимости от потребностей в жестком контроле за особо важными расходами.
Эти отчеты как средство контроля важны не столько для руководства, сколько для самого мастера. Они показывают, какие издержки превысили смету, и на каких участках следует немедленно предпринять определенные меры.
Подобные ежедневные, еженедельные, ежемесячные отчеты составляют все: от начальников цехов до директора завода.
Отчетность по уровням ответственности производственного предприятия «АБС» приведена в табл. 7.3-7.6
Таблица 7.3
Месячный отчет 1 уровня производственного предприятия «АБС».
Затраты прессового участка (мастер).
Контролируемые расходы |
Фактические затраты |
Экономия или перерасход против сметы | ||||
За месяц |
С начала года |
За месяц |
С начала года | |||
Управление Наладка
Ремонт оборудования Доплата за сверхурочные часы Услуги МБП Прочие расходы
Всего |
350 175
230
215 95 115 285
1465 |
2100 910
1215
1145 545 625 1620
8160 |
- -10
+20
+25 -10 +20 +40
+85 |
- +40
+35
-215 -5 -35 +85
-95 | ||
Производственная зарплата |
По стандартам |
Отклонения от стандарта | ||||
За месяц |
С начала года |
За месяц |
С начала года | |||
Сумма Часы Зарплата за 1 ч |
2550 1700 1,5 |
14250 9500 1,5 |
+250 +50 +0,15 |
+400 +90 +0,05 |
Таблица 7.4
Месячный отчет 2 уровня.
Сводка затрат производственных участков (начальник производства)
Контролируемые расходы |
Фактические затраты |
Экономия или перерасход против сметы | ||
За месяц |
С начала года |
За месяц |
С начала года | |
Аппарат начальника производства Прессовый участок Участок токарных автоматов … Всего |
960
1465
2845 … 24525 |
6300
8160
17445 … 147280 |
-115
+85
-65 … -710 |
-676
-95
+75 … -2590 |
Производственная зарплата |
По стандартам |
Отклонения от стандарта | ||
За месяц |
С начала года |
За месяц |
С начала года | |
Прессовый участок … Всего |
2550 … 27120 |
14250 … 161970 |
+250 … +3020 |
+400 … +5130 |
Таблица 7.5
Месячный отчет 3 уровня.
Сводка затрат по производству (Вице-президент)
Контролируемые расходы |
Фактические затраты |
Экономия или перерасход против сметы | ||
За месяц |
С начала года |
За месяц |
С начала года | |
Аппарат вице-президента Расходы производственных участков |
2110
24525 |
12030
147280 |
-115
-710 |
+35
-2590 |
Продолжение табл. 7.5
Снабжение … Всего |
1180 … 42635 |
7045 … 254705 |
-95 … -1020 |
+75 … -3655 |
|
По стандартам |
Отклонения от стандарта | ||
За месяц |
С начала года |
За месяц |
С начала года | |
Производственная зарплата |
27120 |
161970 |
+3020 |
+5130 |
Таблица 7.6
Месячный отчет 4 уровня.
Сводка затрат по заводу (Президент и генеральный управляющий)
Контролируемые расходы |
Фактические затраты |
Экономия или перерасход против сметы | |||
За месяц |
С начала года |
За месяц |
С начала года | ||
Аппарат президента
Вице-президент по производству Гл. инженер … Всего |
3120
42635 7520 … 90905 |
18410
254705 44830 … 539920 |
-30
-1020 +185 … -1385 |
-155
-3655 +780 … -8485 | |
|
По стандартам |
Отклонения от стандарта | |||
За месяц |
С начала года |
За месяц |
С начала года | ||
Производственная зарплата |
27120 |
161970 |
+3020 |
+5130 |
Информация, полученная от высшего уровня ответственности, поступает к контроллеру предприятия.