4.6Swot-анализ деятельности организации

В начале данного раздела говорилось о том, что вторым обязательным элементом индивидуальной работы является SWOT-анализ, который позволяет дать заключение о конкурентоспособности исследуемой организации. В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространённых качественных методов проведения стратегического анализа. Он используется консультантами, менеджерами компаний, изучается студентами и слушателями бизнес-программ, обязательно присутствует (упоминается) в книгах по стратегическому менеджменту и маркетингу. Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и её деловую среду.

Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов:Strengths ‑ сильные стороны; Weaknesses ‑ слабые стороны; Opportunities ‑ возможности; Threats ‑ опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических и маркетинговых планов организации.

Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является SWOT-матрица, в общем виде приведённая в таблице 16.

Таблица 16 ‑ SWOT-матрица

Внутренние факторы Внешние факторы	СИЛЫ КОМПАНИИ (S) Перечислите 5-10 внутренних сил	СЛАБОСТИ КОМПАНИИ (W) Перечислите 5-10 внутренних слабостей
ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O) Перечислите 5–10 внешних возможностей	SO-стратегии Сгенерируйте стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды	WO-стратегии Сгенерируйте стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости
УГРОЗЫ СРЕДЫ (T) Перечислите 5–10 внешних угроз	ST-стратегии Сгенерируйте стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды	WT-стратегии Сгенерируйте стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа)

Однако, как и другие качественные модели, эта матрица обманчива проста. Обобщение отечественного эмпирического материала позволяет понять мнение зарубежных исследователей, которые скептически оценивают современную практику применения SWOT-анализа в организациях.

Используя SWOT-анализ необходимо помнить, что сильные и слабые стороны – это «внутренние», «подконтрольные» факторы, специфичные для исследуемого объекта, возможности и угрозы – это неуправляемые свойства окружения объекта. Например, при маркетинговом анализе деятельности компании к внутренним факторам относятся параметры деятельности (включая сегментирование потребителей и вопросы взаимоотношения с ними), а к внешним факторам – свойства рынка (объем, тенденции изменения, структура конкуренции и т.п.), на котором производится деятельность, а также факторы, влияющие на этот рынок (политика местных властей, влияние технологий и т.п.).

Далее приводятся основные правила и методика применения этого инструмента, позволяющие обеспечить его практическую значимость.

Правила применения SWOT-анализа.

Постановка цели исследования

Принципиально важно при проведении SWOT-анализа определить цель исследования, иначе результаты окажутся «размыты». Встречающиеся в среде словосочетания «SWOT-анализ аэропорта», «SWOT-анализ рынка алкогольной продукции» бессмысленны и вредны, так как не отвечают на вопрос: «Кто и с какой целью делал этот анализ?».

Зачем делается SWOT-анализ аэропорта? Для выработки стратегий развития, для оценки конкурентоспособности или «для галочки»? В каждом из этих трёх вариантов мы получим разный SWOT-анализ.

Примерами «правильных» целей анализа могут служить:

• выработка портфеля стратегических вариантов действий компании на рынке электротехнической продукции Сибирского федерального округа на ближайшие 10 лет;

• обеспечение высокой устойчивости банка в условиях прогнозируемого кризиса на рынке ипотечного кредитования;

• анализ направлений личного профессионального и карьерного роста на ближайшие 10 лет.

SWOT-анализ, как и всякий инструмент, всегда используется с некоторой целью, и чётко сформулировать эту цель мы должны до его применения.

Выделение объектов исследования

SWOT-анализ применим к любому объекту исследования – страна, организация, подразделение, проект, человек. Наличие цели исследования помогает чётко определиться с объектом, к которому SWOT-анализ будет применён.

В то же время, нередко под объектом анализа неправильно понимать саму организацию или структурное подразделение, как это часто встречается в профессиональной среде. Более верным является анализ взаимоотношений, причём в некотором контексте:

• компания и конкретный рынок, 10-летний период;

• банк и заинтересованные стороны, в условиях кризиса ипотечного кредитования;

• личность и рынок работодателей, 10-летний период.

Невнимание ко второй части анализируемого объекта и контексту приводит к абстрактным, неконкретным (и поэтому малоценным) результатам.

К примеру, в маркетинге SWOT-анализ полезно проводить для каждого направления деятельности компании для каждого обслуживаемого сегмента потребителей. Причём часто сюда добавляется контекст – основной конкурент, относительно которого оцениваются сильные и слабые стороны компании.

Выявление и ранжирование факторов

Далее определяется список факторов, значимых для определённых взаимоотношений с точки зрения поставленной цели. Все факторы, не относящиеся к цели исследования, даже если они важны «в общем», отбрасываются. То же самое относится к факторам, не относящимся к специфике взаимоотношений. Как бы нам не казалось важным наличие «современного оборудования», если такое оборудование имеется и у конкурентов, это не становится нашей слабой или сильной стороной.

Инструменты для поиска значимых факторов

Здесь говорится о применении SWOT-анализа к работе организаций и их бизнес-единиц и выявление значимых внутренних, «контролируемых нами» факторов может быть произведено, например, в следующих областях:

• Менеджмент:

• Организационная структура;

• Корпоративная культура;

• Политика собственников;

• Производство;

• Логистика;

• Управление человеческими ресурсами и т.д.

• Маркетинг:

• Система разработки и ввода новой продукции;

• Управление взаимоотношениями с потребителями;

• Сегментирование;

• Позиционирование;

• Управление брендом;

• Реклама и сбыт;

• PR;

• Управление финансами;

• Управление информацией;

• Управление качеством.

Выявленные внутренние факторы в дальнейшем должны быть классифицированы как сильные или слабые стороны.

Выявление значимых внешних факторов может быть произведено с помощью, например, следующих инструментов:

• STEEP-анализ (встречаются также сокращения STEP, PETS, PETSE) факторов «дальнего» окружения (социальных, технологических, экономических, экологических, политических);

• Модель пяти сил М. Портера (интенсивность конкуренции, барьеры для появления новичков, рыночная власть покупателей и поставщиков, давление со стороны заменителей);

• Рынок (структура, свойства, тенденции);

Выявленные внешние факторы в дальнейшем должны быть классифицированы как возможности и угрозы.

Важно! В целях исследования явно или неявно должен присутствовать «временной фактор». И если проводится анализ в долгосрочном контексте (например, 10 лет), необходимо учитывать изменение внешних факторов в течение времени, определённого целями.

Рекомендации для формирования списка значимых факторов

1. Авторы SWOT-анализа часто забывают об объективности. Например, очень часто в сильные стороны записывается «квалифицированный персонал», без какого-либо анализа справедливости этого фактора. Перед тем, как внести выявленный фактор в список, полезно проверить, на основании чего именно так его сформулировали и можно ли это проверить. И, кстати, будет ли этот фактор справедливым, например, через год?

Объективности трудно добиться, если автор анализа – один человек. Поэтому на практике организуется групповая работа!

2. Часто при выделении значимых факторов забывают о контексте. Если автор анализа считает, что в портфеле товаров организации есть «отличный продукт», думают ли так же об этом продукте потребители? А если у конкурентов есть продукт «не хуже», то этот фактор уже не может быть сильной стороной.

3. Самая большая неприятность при формировании списка факторов – неконкретные и размытые формулировки. Если вы все-таки решили, что квалифицированный персонал – это значимая сильная сторона, укажите конкретно, какой персонал и в каких областях обладает высокой квалификацией.

4. При формировании списка значимых внешних факторов не забывайте, что вы выделяете возможности и угрозы рынка, а не ваши собственные возможности и ваши собственные угрозы. Проверкой правильного формулирования возможностей и угроз может служить правило: сформулированные возможности и угрозы должны быть возможностями и угрозами как для вас, так для конкурентов.

Ранжирование значимых факторов

Сильные и слабые стороны желательно ранжировать, например, по их значимости для целевых или промежуточных потребителей.

Возможности и угрозы также ранжируются, например, в соответствии с силой их влияния на поставленные цели исследования, вероятности и скорости их проявления и т.д.

Технологически ранжирование факторов может быть произведено по порядку их размещения в матрице SWOT-анализа или с присваиванием факторам весового коэффициента.

Заполнение SWOT-матрицы

Проранжированные и упорядоченные значимые факторы размещаются в SWOT-матрице, в соответствии с отнесением их к сильным сторонам, слабым сторонам, возможностям и угрозам.

Здесь можно ещё раз оценить:

• «достоин» ли тот или иной фактор к размещению в матрице и дальнейшему рассмотрению?

• есть ли у вас доказательства правдивости и справедливости ваших формулировок?

• относятся ли выявленные силы и слабости к внутренним факторам, а возможности и угрозы – к внешним?

Обработка SWOT-матрицы

Формирование списка стратегий изменений

Самый простой способ анализа SWOT-матрицы – умозрительный. Вы просто смотрите на результаты и формируете рекомендации. SWOT-матрица придаёт дополнительную доказательность вашим предложениям: «Если мы улучшим товарно-транспортную логистику, это позволит нам воспользоваться (лучше конкурентов) планируемым ростом рынка (возможность) и обеспечит более высокую конкурентоспособность в свете растущей требовательности клиентов (угроза)».

Улучшение внутренних факторов

Один из простейших вариантов использования SWOT-анализа – выявление направлений совершенствования собственной деятельности. Понятно, что будет лучше, если будут ликвидированы все слабые стороны и ещё больше усилятся сильные. Проблема в том, что в условиях ограниченности ресурсов это всегда нереально. Поэтому, SWOT-анализ позволяет выделить наиболее значимые, с точки зрения отработки возможностей и защиты от угроз, факторы, требующие наибольшего внимания и немедленных изменений.

Поэтому, обычно каждая сильная и слабая сторона проверяется на соответствие перечисленным в анализе возможностям и угрозам. Если, например, сильная сторона способна помочь в отработке какой-то возможности или препятствует влиянию какой-то угрозы, к её весовому коэффициенту прибавляется весовой коэффициент соответствующей возможности или угрозы (если возможности и угрозы не имеют весовых коэффициентов, прибавляется единица для каждой возможности и угрозы, связанной с анализируемым фактором).

В результате получаем новый весовой коэффициент для каждой сильной и слабой стороны, причём коэффициент тем больше, чем больше возможностей и угроз связано с данным фактором. И тем самым мы получаем список наиболее важных внутренних факторов, требующих внимания.

Методика применения SWOT-анализа.

В целом, анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьёзному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет чёткого проявления, то её анализ на формальной основе весьма затруднён. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведённой форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, чётко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п. В табл. 17 приводится пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Таблица 17 ‑ Сильные и слабые стороны организации

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды						Важность
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая		Средняя	Низкая
Маркетинг:
Репутация организации и продуктов
Рыночная доля
Качество продуктов
Уровень сервиса
Производственные издержки
Затраты на распределение
Эффективность продвижения
Эффективность работы сбытовиков
Финансы:
Уровень прибыльности
Финансовая стабильность
Рентабельность инвестиций
Цена акций
Производство:
Уровень НИОКР и инноваций
Возможности своевременных поставок
Состояние основных фондов
Резервы производственных мощностей
Использование современных технологий
Организация и кадры:
Предпринимательская ориентация
Квалификация руководства
Квалификация персонала
Рациональность распределения прав и ответственности

Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как строятся отношения организации и внешнего окружения.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Как говорилось ранее, методология SWOT-анализа предполагает сначала, с учётом конкретной ситуации, в которой находится организация, выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее ‑ установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации. В общем виде это представляется матрицей «Важность ‑ Эффективность» (табл. 18).

Таблица 18 ‑ Матрица «Важность ‑ Эффективность»

Важность	Эффективность
	Низкая	Высокая
Высокая	Требует особого внимания	Продолжать сохранять высокий уровень
Низкая	Низкий приоритет	Чрезмерное внимание малозначимым факторам

Для этого составляется матрица SWOT, шаблон которой имеет вид таблицы 19.

Таблица 19 – Шаблон для матрицы SWOT-анализа

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1.	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
2.
3.
Слабые стороны	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»
1.
2.
3.

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения метода SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учёт в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 20).

Таблица 20 – Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Обязательно реализовывать	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов
Средняя	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать
Низкая	Реализовывать при наличии ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 21).

Таблица 21 – Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, с действиями не спешить
Средняя	Немедленное устранение вследствие большой опасности	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Следить за ситуацией, готовиться к действиям
Низкая	Опасность средняя, устраняется во вторую очередь	Следить за ситуацией, готовиться к действиям	Следить за ситуацией, с действиями не спешить	Следить за ситуацией, с действиями не спешить

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трёх направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов внешней макросреды, например, законодательной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам на следующие вопросы:

1. Характер возможности (угрозы) и причина её возникновения.

2. Как долго она будет существовать?

3. Какой силой она обладает?

4. Насколько она ценна (опасна)?

5. Какова степень её влияния?

Для анализа среды также может быть применён метод составления её профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

SWOT-анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого оценивается относительная значимость для фирмы внешних факторов при различной степени значимости стратегий (табл. 22).

Таблица 22 – Профиль среды организации

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Важность для фирмы (Б)	Направленность влияния (+ или -) (В)	Степень важности (А х Б х В) = Г
Финансы
Налоги
Рынок
Конкуренты
Правительство
Профсоюзы

Важность фактора для отрасли или фирмы оценивается экспертами по трёхбалльной шкале, а направленность его влияния – величиной -1 или +1. Интегральная оценка получается путём перемножения этих частных оценок и даёт ориентир к действиям.

Типичные ошибки при использовании техники SWOT-анализа.

Можно выделить три основных барьера для грамотного и эффективного использования данной техники:

1. Методический – связан с методикой проведения SWOT-анализа и обобщением его результатов.

2. Информационный – обусловлен сложностями информационной поддержки данной техники.

3. Управленческий – определяется возможностями и ограничениями использования результатов SWОТ-анализа в стратегическом процессе.

Рассмотрим данные барьеры более детально.