Стратегические проблемы производства (современные).

1. Проблема технической подсистемы.

На сегодняшний день основная часть оборудования морально и физически устарела.

2. Консервативность менталитета большинства руководителей, которые не приемлют большинство нововведений.

3. Не рассматривается работник как стратегический ресурс организации, человеческий капитал. Неэффективная мотивационная политика.

4. Стиль управления преимущественно авторитарный (малодемократичный).

5. Не на должном уровне организационная культура по некоторым ее составляющим.

6. Зависимость от инвестора.

Неоптимальное соотношение собственного и заемного капитала.

7. Деформированная структура экономики.

8. Проблема с незавершенным производством.

Доля затрат на «незавершенку» в себестоимость продукции значительна.

9. Несоответствие разряда рабочего разряда разряду рабочего места (нарушение принципа пропорциональности).

10. Нарушение принципа ритмичности.

Стратегия и организационная структура управления.

При стратегическом управлении используются матричные структуры, но наибольшего внимания заслуживают использование СХП (стратегическое хозяйственное подразделение) и придание отдельным производственно-функциональным подразделениям статуса центра прибыли (ЦП). СХП находится на среднем уровне управления, а на нижнем уровне находится ЦП, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации, через них реализуется оперативное управление. Все ЦП делятся на две группы:

-вошедшие в состав СХП (цепи, участки, функциональные службы) они имеют различную степень самостоятельности и работают на правах хозяйственного расчета.

-не вошедшие в состав СХП:

1. Дочерние фирмы, которые юридически самостоятельны.

2. Подразделения, которые непосредственно подчиняются руководству организации.

В основу организационной структуры управления многоотраслевого АО положена концептуальная модель диверсификации организации, ориентированной на стратегическом управлении. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

1. Реализацию системы стратегического управления.

2. Организационную структуру управления адекватно и оперативно реагирующую на изменения внешней среды.

3. Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производства.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Позволяет вовлекать в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции, повысить гибкость производства.

Роль стратегического маркетинга в стратегическом управлении.

Маркетинг связывает производство и сбыт в единую технологическую цепь с тем, чтобы производить товары, которые будут пользоваться спросом на рынке.

Маркетинг – это предпринимательская деятельность, которая превращает потребности покупателя в доходы предпринимателя, но эти доходы нужны и для лучшего удовлетворения запросов потребителей в будущем. Маркетинг позволяется сбалансировать хозяйственный портфель, выделить наиболее привлекательные производства и инвестировать в них. Именно развитие маркетинга способствовало к переходу к стратегическому управлению. Маркетинг в стратегическом управлении является средством:

– сбора и обработки информации для разработки и определения стратегии фирмы.

– выполнения стратегии фирмы.

Благодаря маркетингу проводится стратегическая сегментация рынка, а именно определение рынка, на котором фирма обеспечит свои конкурентные позиции.

Отдел (служба) маркетинга должна принимать участие в разработке и согласовании документов по проектированию продукции.