5 Конкурентных сил Портера.

1. Потребители;

2. Поставщики;

3. Конкуренты;

4. Новые конкуренты;

5. Товары-заменители.

Рекомендации:

• минимизация затрат для увеличения прибыли.

• Произвести товар, незаменимый для потребителя

• Иметь большую долю рынка.

Таблица. Матрица конкуренции

Стратегическая цель		Неповторимая продукция	Преимущество в сегменте
	Вся отрасль	Дифференциация производства	Лидер в затратах
	Один сегмент	Концентрация на сегменте
	Стратегическое преимущество

Портфельный анализ.

Стратегическая единица бизнеса – это один или несколько видов производственно-хозяйственной деятельности с чётко выраженной специализацией. Такие подразделения работают на одном и том же рынке с одними и теми же потребителями, поставщиками. На этих рынках одни и те же конкуренты. СЕБ может охватывать один или несколько продуктов, которые удовлетворяют схожие потребности. СЕБ иногда называют продуктово-рыночным сегментом.

Критерии выделения СЕБ:

1. СЕБ имеет определённый круг клиентов и заказчиков.

2. СЕБ самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую и снабженческую деятельность.

3. Деятельность СЕБ оценивается на основе учёта прибылей и убытков.

Часто СЕБ называют центрами прибыли. Совокупность СЕБ, принадлежащих одному и тому же владельцу в стратегическом менеджменте называют портфелем. И чтобы отличить от портфеля ценных бумаг, его называют корпоративным портфелем.

Портфельный анализ:

1. Определение уровня анализа.

2. Фиксация единиц сегмента.

3. Оценка СЕБ по параметрам. Выделение элементов анализа. (прибыльность сегмента, темпы роста, степень конкуренции).

4. Определение ключевых факторов успеха для выявления силы бизнеса по переменным. (возможности, ноу-хау, современные технологии, высокая квалификация, новое оборудование)

5. Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям.

6. Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого могут быть сделаны прогнозы по поводу ожидаемого портфеля продукции. Анализ СЕБ необходимо проводить в динамике.

Матрица бостонской консультативной группы (БКГ).

Характеристики продаж основных видов продукции АО, в тыс. шт.

Вид продукции	годы	Ёмкость рынка	Продажи завода	Продажи ведущего конкурента
1	2007 2008 2009	2499 2747 2994	- 323 376	- 388 264
2	2007 2008 2009	1163 1347 1562	- 388 264	- 300 300
3	2007 2008 2009	3430 3500 3570	- 601 444	- 700 700

2007/2008

2008/2009

5.03.10 Матрица МакКинси «привлекательность отрасли, конкурентная позиция фирмы».

Привлекательность отрасли	высокая	успех	успех	?
	Средняя	успех	Средний бизнес	Поражение
	низкая	Доходный бизнес	поражение	поражение
		сильная	средняя	слабая
	Конкурентная позиция фирмы

Оценка привлекательности отрасли

Параметры привлекательности	Относительный вес параметра	Оценка значимости параметра	Произведение относительного веса на оценку значимости
Размер рынка	0,1	4	0,4
Темпы роста отрасли	0,2	4	0,8
Относительная прибыль	0,4	4	1,6
Барьеры входа и выхода	0,3	5	1,5
	1		4,3

Оценка конкурентной позиции фирмы

КФУ	Относительный вес параметра	Оценка значимости параметра	Произведение относительного веса на оценку значимости
Квалификация	0,3	5	1,5
Оборудование	0,2	3	0,6
Исследовательский потенциал	0,4	4	1,6
Финансовые ресурсы	0,1	3	0,3
	1		4

Стратегические группы конкурентов – группы сопернических фирм на рынке с одинаковыми позициями на рынке: стратегии, каналы сбыта, товары и т.д. С помощью этой карты сегментируют конкурентов по определённым параметрам.

Процедура такова:

1. Выделяют параметры, по которым оцениваются эти группы (цена/качество)

2. Классификация этих групп по параметрам

3. Построение карты

4. Фиксация их на карте кружочками. Диаметр круга пропорционален объёму продаж

Необходимо провести анализ конкурентов, выявить их сильные и слабые стороны по всем направлениям их деятельности (составить досье на них). Выяснить, какая конкуренция на рынке (ценовая, неценовая, функциональная (удовлетворение потребностей различными способами), предметная (по качеству продукта), видовая конкуренция (различные марки), товарно-видовая (по ассортименту)).

Анализ внутренней среды организации по областям.

1. Маркетинг – какая сбытовая политика,

2. Производство

3. Финансы

4. Персонал

5. Организационная культура и имидж

6. Менеджмент

Цель – выявить сильную и слабую стороны

Миссия – то для чего создаётся данное предприятие (направлена во вне) Не имеет временных ограничений.

Цель – это желаемое направление деятельности организации.

Построение дерева целей.

1. Формулируется общая цель. Общая цель должна описывать конечные результаты деятельности.

2. Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым условием достижения целей предыдущего уровня.

3. При формулировании целей необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их достижения.

4. Подцели зависят друг от друга.

5. Фундаментом дерева целей являются задачи.