1.2 Виды планирования

Функция планирования в туристической организации осуществляется посредством принятия и реализации плановых решений. Основой таких решений являются разработанные планы.

Все планы, реализуемые на туристическом предприятии можно классифицировать по ряду признаков:

а) По длительности планового периода

* долгосрочные - плановый период более 5 лет;

* среднесрочные – плановый период от года до пяти лет;

* краткосрочные – охватывающие плановый период до одного года.

б) По уровням организационного планирования:

* организации в целом;

* самостоятельных подразделений организации;

* функциональных подсистем(отделов, цехов, участков и т.д.)

в) По содержанию:

* стратегические – определяющие курс развития организации на длительный период времени (более пяти лет);

* тактические – содержащие планы действий и методы реализации стратегии (этапов стратегии) на среднесрочный период времени;

* оперативные – связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов (менее одного года) [18, с.109-110].

Исходя из классификации планов по содержанию существуют следующие виды планирования:

1) стратегическое;

2) тактическое;

3) оперативное.

Перспективным (стратегическим) планированием занимаются, как правило, на высшем уровне управления предприятия, которое представляет собой процесс определения стратегии фирмы путем анализа ее стратегических позиций, исследований факторов внутренней и внешней среды, установления способов и действий, которые могут привести к достижению ее конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе [4, с.73].

Процесс стратегического планирования включает восемь этапов:

1) Формулирование миссии - обоснование деятельности организации, т.е. описание ее ценностей, устремлений и причин появления на свет.

Официальное заявление о миссии - это общее определение назначения организации, обеспечивающее ее отличие от других организаций сходного типа. Хорошо разработанное заявление о миссии может повысить мотивацию работников и эффективность работы организации. Содержание заявления о миссии фокусируется на рынке и покупателях и определяет желательные сферы деятельности. Некоторые заявления о миссии описывают характеристики компании, такие как корпоративные ценности, качество продукта, местонахождение и отношение к работникам.

Благодаря наличию подобных заявлений о миссии работники, покупатели, поставщики знают об официальных намерениях и ценностях компании.[5, с.242-243]

2) Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Представляет собой процесс определения важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ факторов внешней и внутренней среды позволяет:

* Вести учет наиболее важных, детерминирующих развитие туризма и предпринимательской деятельности в этой отрасли факторов;

* Помогает создать туристической фирме максимально привлекательное впечатление о себе среди конкурентов, партнеров и потребителей;

* Обеспечивает туристическую фирму объективной и необходимой для дальнейшего планирования деятельности информацией [19, с.234].

Факторы внешней среды можно классифицировать на факторы микро- и макросреды. Первые из них обладают способностью непосредственного воздействия на туристическое предприятие и включают потребителей, конкурентов, партнеров, поставщиков и специализированные органы государственной власти. Вторые воздействуют на туристическое предприятие опосредованно и представлены широким списком факторов, таких как, например, экологические, демографические, культурные, экономические, технологические и др.

Факторы внутренней среды условно можно разделить на следующие категории:

* Базовые (наличие офиса и его внешний и внутренний вид, наличие лицензии и срок ее действия, уровень качества оргтехники и средств связи);

* Финансовые (наличие источников финансирования рекламных кампаний, туристических кредитов);

* Деловые (наличие связей и договорных отношений с перевозчиками, хотельерами, экскурсионными бюро);

* Информационные (наличие информации и доступа к источникам информации, информационная оснащенность);

* Возможности персонала (внешний вид, возраст, профессионализм, знание иностранных языков);

* Технологические (наличие «ноу-хау», применяемых в постоянной работе технологий: технологий ведения переговоров, телефонных продаж).

На данном этапе стратегического планирования особое внимание уделяется анализу сильных и слабых сторон предприятия.

Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом процессе, поэтому его используют предприятия во всем мире. SWOT — аббревиатура от: Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — благоприятные возможности, Threats — угрозы. Данный метод настолько универсален, что способен принести большую пользу также при анализе и слабых, и сильных сторон туристского региона и страны. Рассмотрим, как SWOT-анализ применяется при анализе туристского предприятия.

Качественный анализ перспектив туристического предприятия проводится с целью изучения названных выше сторон деятельности, открывающихся возможностей и надвигающихся угроз. Сильные и слабые стороны туристического предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности. SWOT- анализ помогает прояснить обстоятельства, в которых развивается туристическое предприятие, сбалансировать действие внутренних сильных и слабых сторон с действием благоприятных возможностей и угроз. Такой анализ помогает определить не только возможности фирмы, но и все доступные преимущества перед конкурентами, такие как превосходство в ресурсах (более высокое качество, низкие цены) и лучшее мастерство, умение (связанное с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой всех служб) [20, с.470].

Сильными сторонами организации следует считать:

* Наличие необходимых финансовых ресурсов;

* Умение профессионально вести конкурентную борьбу;

* Статус признанного лидера;

* Полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

* Наличие собственных технологий;

* Относительно низкие затраты;

* Эффективная реклама;

* Навыки осуществления продуктовых инноваций;

* Надежный, профессиональный менеджмент;

* Эффективные производственные мощности

Слабыми сторонами организации могут быть:

* Отсутствие четкой стратегии;

* Устаревшие производственные мощности;

* Низкая прибыльность;

* Отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

* Наличие проблем управления операциями;

* отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);

* слишком узкая продуктовая линия;

* неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

* слабые каналы сбыта;

* высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость.

К возможностям фирмы относятся:

* обслуживание дополнительных групп потребителей;

* выход на новый рынок или сегмент;

* расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

* связанная диверсификация;

* вертикальная интеграция;

* падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам;

* благодушие и успокоенность конкурентов;

* увеличение темпов роста рынка.

Угрозами следует считать:

* вхождение на рынок мощного конкурента;

* рост продаж товаров-заменителей;

* снижение темпов роста рынка;

* неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

* спад в экономике;

* протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей.

Резюмируя, следует сказать, что руководители организации должны уметь определять, каковы сильные стороны предприятия, а также признавать слабые его стороны. Менеджеры должны представлять себе, какие существуют благоприятные возможности у фирмы, и обязательно принимать в расчет угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

Рисунок 1 - матрица SWOT

туристический планирование кадровый

1) CиВ (слабые стороны и возможности): для стратегий, при разработке которых использовались сильные стороны фирмы для реализации возможностей, появившихся на рынке;

2) СиУ (сильные стороны и угрозы): для стратегий, использующих сильные стороны для устранения угроз;

3) СЛиВ (слабые стороны и возможности): для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы при использовании возможностей ситуации;

4) СЛиУ (слабые стороны и угрозы): для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Все записи на эти поля вносятся в качестве предложений в результате анализа взаимодействия перечисленных выше характеристик [14, с.55-56,61].

3)формулирование целей и задач:

Чтобы организация могла получить выгоды от постановки целей и задач, необходимо, чтобы она приобрела необходимые для этого качества и усвоила некоторые руководящие принципы:

1) Конкретность и измеряемость. Когда это возможно цели должны иметь количественное выражение, так как неясные цели не могут обеспечить работникам необходимую мотивацию. В случае необходимости цели могут быть и количественными, и качественными, особенно на верхнем уровне организации. Важно, чтобы цели были четко определены и позволяли измерять достигнутый прогресс.

2) Охват основных областей получения результатов. Цели не могут задаваться по каждому аспекту поведения работника или деятельности организации. Вместо этого менеджеры ставят цели, основываясь на принципах выбора и ясности. Несколько тщательно выбранных, ясных и однозначных целей могут обеспечить более эффективное фокусирование внимания, энергии и ресурсов организации.

3) Амбициозность, но реальность. Цели должны быть амбициозными, но достижимыми. Когда цели оказываются нереальными, они создают предпосылки для будущей неудачи и ухудшают рабочий настрой персонала. Однако если цели оказываются слишком простыми, работники могут почувствовать себя недостаточно мотивированными. Напряженные цели являются одновременно и амбициозными, и реальными; они побуждают работников стремиться к соответствию высоким стандартам.

4) Установка на определенный период времени. Цели должны уточнять период времени, за который они должны быть достигнуты. Этот период устанавливает момент времени, когда будет измеряться результат продвижения к цели.

5) Связь с уровнем вознаграждения. Конечное достижение целей зависит от того, в какой степени оно обеспечивает рост зарплаты работников и их продвижение по службе. Работников, достигших поставленных целей, следует отмечать и вознаграждать. Вознаграждения придают смысл и значение целям и помогают формировать приверженность достижению целей работников [8, с.523-524].

Выбор стратегии (способов, путей достижения целей):

Данный этап предполагает создание нескольких вариантов решений поставленных целей и задач и расчеты их сравнительных возможностей, а также предполагаемых ближайших и отдаленных результатов применения этих вариантов.

При выборе стратегии оценивается ее возможная внутренняя и внешняя эффективность.

Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды и обычно выражается через показатель достижения целей.

Внутренняя эффективность стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт и выражается через показатели экономичности [14, с.51].

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт — рынок».

Рисунок 2 -Матрица «продукт-рынок»

Примечание – Источник:[16, c.332]

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):

I) фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

II) фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

III) фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

IV) фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии маркетинга.

I.Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс клиентов. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса на туристские услуги.

II.Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

III.Стратегия разработки продукта рекомендуется, когда фирма, работая на известном для нее рынке, предлагает новые туристские услуги. Стратегия эффективна, когда новые продукты предлагаются хорошо известным клиентам, лояльным по отношению к предприятию. Используются традиционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, усиленные акции по продвижению нового продукта на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

IV.Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка [16, с.332-334].

В туризме также нашли широкое применение стратегии Майкла Портера.

Стратегия уменьшения издержек:

Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом получая больше). Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него.

Стратегия дифференциации:

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперируя каким-нибудь уникальным свойством продукта.

Стратегия фокусирования:

Заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории [3, с.67-69].