Оплата труда Цюрих

3

Введение

Условия динамичного развития страхового бизнеса в России и усиливающаяся с каждым годом конкуренция среди страховых компаний на первый план выдвигают задачи формирования новых подходов в управлении персоналом страховых компаний. Осуществление преобразований в формах и методах управления их организационных структур направлено на повышение прибыльности и конкурентоспособности организации, расширения рынков сбыта и повышения качества оказываемых услуг.

Конечно, такого рода преобразования не возможны без высококвалифицированного персонала, способного на высоком уровне добиваться поставленных перед компанией задач. При этом руководители страховых компаний особо остро осознают, что персонал является основным активом компании, играющим ключевую роль в достижении успеха.

Решению таких задач должна способствовать продуманная система работы с персоналом, одной из направлений которой является увеличение заинтересованности работников в эффективном труде, повышения их работоспособности и квалификации.

Ведущую роль в увеличении показателей эффективности и качества труда играет система мотивации и стимулирования труда работников компании. Ни одна модель управления не сможет действенно функционировать, если не будет функционировать эффективная система мотивации и стимулирования, которая побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Именно поэтому изыскание новых подходов к решению проблемы мотивации и стимулирования труда как важнейшего фактора эффективного экономического управления, является одним из обязательных условий проведения управленческих преобразований, как в отдельных компаниях, так и по всей стране в целом. И это предопределяет существенную необходимость и актуальность темы настоящей работы.

4

Основной целью курсовой работы является – организация оплаты труда. Объектом исследования является ООО СК «Цюрих» филиал в г. Кирове. Исходя из цели, были определены следующие задачи:

-рассмотреть теоретические основы организации оплаты труда;

-рассмотреть организационно-экономическую характеристику предприятия;

-рассмотреть организацию оплаты труда;

-предложить мероприятия по совершенствованию.

Теоретической и методической основой работы является исследование данных по проблемам управления персоналом, законодательные и нормативные акты.

При написании работы были использованы следующие приемы и методы экономического анализа: балансовый, сравнения, наблюдения, интервью, беседа.

В отечественной литературе по экономике и оплате труда имеются ряд работ по организации заработной платы, мотивации и стимулировании труда. В частности данные вопросы были освещены в работах: Ефимова C.JI., Гемалетдинова A.M., Попова Д.Е., Волгиной О.Н., Ладанова И.Д., Пушкарева Н.Ф., Щиборщ К.В., Адгамова О.Р., Грищенко Н., Саркисова С.Э. и др.

Однако, вопросы мотивации и стимулирования труда именно работников страховых компаний, в силу специфики Российского бизнеса, достаточно слабо изучены и до сих пор не нашли должного отражения в отечественной научной литературе.

Информационной базой исследования послужили данные, публикуемые в аналитической и отраслевой литературе, исследования, проведенные консалтинговыми компаниями по данной проблеме, а также результаты системного анализа одной из крупнейших Российских страховых компаний.

5

1 Теоретические основы оплаты труда на предприятии

Страхование как часть национальной социальной системы государства находится в основе социального вектора развития его деятельности. Формируясь как самостоятельный сектор экономики, страхование участвует в образовании ВВП страны. В настоящее время в России страховой сектор экономики относится к числу быстроразвивающихся секторов. Динамика объемов собранных страховых премий в РФ за последнее пятилетие имеет положительную тенденцию. Средний темп прироста этой доли за двадцатилетний период составляет примерно 4,2%, что соответственно характеризует положительную динамику.

Система оплаты труда работников страховых организаций имеет свои особенности, определяемые родом деятельности. Системообразующим персоналом в них являются страховые агенты и брокеры. Оплата их труда представляет собой смешение фиксированных и переменных компонентов, которые зависят от результатов труда Согласно современному законодательству страховые организации могут проявлять значительную независимость в вопросах применения систем и установления форм оплаты труда. Это позволяет учитывать индивидуальные особенности каждой компании, и отражается на практике в применении как универсальных подходов, так и индивидуализированных.

Разработка системы оплаты труда — наиболее сложная задача для руководителей организации в рамках решения комплексной проблемы управления персоналом. В единой политике управления человеческими ресурсами данная проблема содержит наибольшее количество противоречий между тем, что должно быть реализовано в соответствии с теоретическими разработками, и тем, что в действительности воплощается в жизнь. Соответственно, многие организации сталкиваются с циклическим процессом, начинающимся с разработки новой многообещающей системы оплаты труда и завершающимся разочарованием в эффективности этой системы, после чего процесс начинается сначала [4].

6

Факторы, влияющие на удовлетворенность работника системой оплаты труда

[3]:

-удовлетворение индивидуума вознаграждением за свой труд частично зависит от того, насколько его ожидания совпадают с тем, что он действительно получает. Чувство удовлетворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения своей работы, квалификации, образования и прикладываемых трудовых усилий с внешними и внутренними факторами, стимулирующими труд, т.е. отдачей от труда;

-удовлетворение работника оплатой труда также связано с тем, как аналогичный труд оплачивают в других организациях. Работник сопоставляет соотношение вклад/отдача для себя с аналогичным соотношением для других работников. Здесь следует отметить, что разные люди по-разному оценивают свой вклад в производственную деятельность. Существует тенденция переоценки своего вклада в работу в тех областях, где работник чувствует себя наиболее уверенно; эта же тенденция характерна для тех случаев, когда некая работа выполнена особенно успешно. Для работников обычным делом является оценивать свой трудовой вклад значительно выше, чем вклад их начальников. Для начальников же характерна переоценка своего вклада по отношению к подчиненным. Существует тенденция переоценки размеров оплаты труда своих коллег, что не позволяет взвесить его соответствие их трудовому участию. Недовольство оплатой труда и неприязненное отношение к коллегам часто возникают из-за отсутствия точной информации об окладах или заработной плате других сотрудников;

-в конечном итоге удовлетворение стимулированием труда работника зависит от комплекса поощрительных мер. Очевидно, что моральное и материальное стимулирование одинаково важны и не могут быть замещены одно другим. Работники, получающие высокую зарплату за однообразный нетворческий труд, могут высказать недовольство отсутствием морального стимулирования. Работники, получающие

7

невысокую зарплату за интересную работу, могут быть недовольны именно отсутствием материального стимулирования их труда. С точки зрения организации, поощрение работников необходимо для мотивации определенного типа поведения работника.

Для эффективного стимулирования труда работника необходимо соблюсти следующие условия [2]:

-работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен;

-работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах;

-работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы компании в целом. Стимулирование роста эффективности труда может быть вызвано следующими видами поощрений: деньги, признание, продвижение по службе и др. Если прикладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно рассчитать, что поощрение будет вызывать еще большую заинтересованность работника в

эффективном труде.

Поощрение подразделяется на две категории: моральное и материальное. Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премий и продвижения по службе. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы — это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. Сам процесс работы и положительная реакция работника на этот процесс составляют основу для морального удовлетворения [5].

В настоящее время в крупных отечественных организациях широко используется система оплаты труда, основанная на «грейдировании», т. е. применении грейдов – групп должностей, в соответствии с которыми

8

устанавливаются фиксированная и переменная части заработной платы, ранжированные с применением балльно-факторного метода.

Такая система применяется обычно страховыми компаниями с большой филиальной структурой и численностью персонала благодаря удобству в стандартизации оплаты труда. Она позволяет решить одновременно несколько важнейших задач: во-первых, сформировать систему мотивации и стимулирования персонала, направленную на достижение максимально необходимых для компании результатов труда своих работников; во-вторых, оптимизировать фонд оплаты труда, что наиболее актуально в переменчивых условиях современной экономики; в-третьих, дает возможность установить «ценность» всякой должности в компании через присвоение каждой из них определенного количества баллов по определенным факторам, которые варьируются в зависимости от сложности организационной структуры.

На современном этапе ранжирование должностей в страховых компаниях происходит с упором на компетенции специалиста, его опыт и образование. Каждый фактор в зависимости от желаемой для руководителей сложности и точности оценки может быть, в свою очередь, подразделен на степени, каждой из которой присваиваются баллы. Так, должности со схожим количеством баллов объединяют в группы - грейды, присваивая назначенный уровень фиксированной и переменной части заработной платы. В целом система грейдов позволяет четко установить рамки полномочий и ответственности каждого работника компании. Стимулирующий и мотивационный эффект достигается за счет установления диапазона («вилки») суммы заработной платы, выплачиваемой работникам в соответствии с определенными результатами трудовой деятельности, а также компенсационного пакета (рис. 1).

При этом планирование и управление карьерной лестницей становятся очевидными и ясными для сотрудников и управленческих структур, представляя собой движение, как по горизонтальному, так и по вертикальному направлению внутри грейда или же между ними соответственно (рис. 2).

10

Рисунок 2 - Карьерная лестница перехода из одного грейда в другой

Все это сказывается на их лояльности к компании, подрывает установившийся корпоративный (командный) дух и организационный климат в коллективе и соответственно в период внедрения снижает производительность труда, что влияет, в свою очередь, на показатели эффективности страховой компании в целом. В то же время, когда страховой компании необходимо снизить свои издержки, связанные с персоналом, оптимизировать численный состав работников, пересмотреть расходы на оплату труда, социальный пакет и компенсационные выплаты, система грейдов успешно справляется с этими задачами.

«Поправка на тезаурус» может осуществляться разными способами. Помимо диапазона суммы оклада согласно грейду, выполняющему мотивирующие и стимулирующие функции, из резервного фонда заработной платы руководством организации могут быть установлены дополнительные выплаты. В зависимости от структуры организации они подразделяются на выплаты:

- по результатам деятельности (от прибыли);

11

-за управление (характерны для компаний);

-за участие в каком-либо проекте;

-за достижение ключевых показателей деятельности (чаще используется для персонала, осуществляющего функциональную поддержку деятельности).

В страховых компаниях в силу особенностей сферы страхования наиболее часто применяются компенсационные выплаты по результатам деятельности и в зависимости от достижения ключевых показателей. Последние в практике применения широко известны под названием KPI (Key Performance Indicators - в переводе с английского языка «ключевые показатели эффективности»). Они представляют собой совокупность главных индикаторов работы каждого сотрудника, увязанную с общими результатами компании (прибылью, рентабельностью, эффективностью). Имея много общего с системой планирования, система KPI четко определяет и разграничивает полномочия и вклад отдельного работника в функционирование компании в целом. Индикаторы устанавливаются в зависимости от рода деятельности подразделения, от объема выполняемых работ, позволяя работникам лучше понимать конечную цель; при этом они не противоречат работе сотрудников смежных с ними подразделений.

Индикаторы могут быть установлены персонально для какой-либо должности, однако их количество для удобства оценки не должно быть большим. Каждому индикатору соответствует определенный размер денежного вознаграждения или поощрения, что делает систему оплаты труда в компании прозрачной как для руководителей, так и для сотрудников. Каждый работник при достижении установленных значимых показателей получает соответствующий ему по системе KPI величину оплаты труда (в литературе встречается другое название - «бонус»).

Помимо ежемесячной оценки эффективности работы сотрудников, вводятся индикаторы годового контроля. Иногда они устанавливаются на основе лучших ежемесячных показателей и представляют собой дополнительный инструмент материального стимулирования. Выделяют нормативные и стратегические группы показателей, отражающие степень