Оплата труда Цюрих

32

ситуациях, а также для накопления суммы, для выплаты бонусов работникам, принятым на контрактной основе. Выплаты из Резервного фонда (бонусы) производятся в 1 квартале последующего за отчетным годом.

Структура заработной платы работников предприятия ООО «Цюрих.

ставка плановый фонд рабочего времени = базовая заработная плата; HIнадбавка за совмещение функций;

Н2 – надбавка за категорию; НЗ .- надбавка за наставничество; К – районный коэффициент.

Такую структуру оплаты труда имеют все специалисты, за исключением специалистов департамента продаж следующих специальностей: заместитель директора департамента продаж, начальники отделов, менеджеры, страховые агенты.

Размер базового оклада (Обаз) (часовая тарифная ставка рабочих повременщиков) устанавливается на основании штатного расписания, утвержденного директором ООО «Цюрих. Ритейл» по представлению директора департамента персонала.

Размер сдельной заработной платы зависит от выполненных объемов работ и подтверждается расчетом заработной платы, представляемым руководителем подразделения по окончанию отчетного периода (ежемесячно).

Надбавка за совмещение (HI) может быть установлена конкретному работнику в размере до 50% (по согласованию с администрацией) от его базового оклада.

Изменение оклада, разряда или размера персональных надбавок за категорию (в том числе их назначение и снятие) оформляется приказом директора компании. Приказ доводится до сведения работника под личную подпись.

33

Поощрительная надбавка выплачивается ежемесячно всем категориям работников. Размер ежемесячной поощрительной надбавки для каждой

контроль за качеством труда подчиненных работников и до 20 числа следующего за отчетным месяца представляют предложения по величине Ккач. Для каждого работника в отдел персонала.

Специалист по бюджетированию планово-аналитического отдела, до 20 числа последующего за отчетным месяца передает в отдел персонала отчет о выполнении контролируемых показателей по всем подразделениям и костцентрам.

Работник, которому установлен Ккач. менее установленного по положению, должен быть уведомлен о размере соответствующего коэффициента. О размере Ккач. Работника уведомляет руководитель структурного подразделения, в котором работник осуществляет свою трудовую деятельность. На основе полученных данных отдел персонала готовит приказ по предприятию с приложением сводной таблицы с размерами Ккач. структурных подразделений и работников. На сумму поощрительной надбавки начисляется районный коэффициент.

Средства Корпоративного фонда используются на материальное поощрение работника за:

1)результаты работы в Системе Качества;

2)за звание «Лучший страховой агент»;

3)приобретение новых компетенций;

4)инициативность;

5)весомое участие в Проектах Улучшения Процессов;

34

6)реальное сокращение затрат;

7)владение английским языком (для работающих на ключевых должностях).

На предприятии доплата за результаты работы в системе качества осуществляется по принятым критериям оценки труда работников. Поощрение производится путем присуждения различных званий на основании разработанных положений о премировании сотрудников, среди которых:

1)Присуждение квалификационных званий в Системе Качества и присуждение Приза Качества Года производится согласно «Положения о Совете Качества».

2)Присуждение звания «Лучший страховой агент» производится согласно «Положения о лучшем страховом агенте»

3)Приобретение новых компетенций. Условиями получения вознаграждений являются результаты от освоения новых компетенций:

– приобретение новых навыков и использование их при совмещении и замещении других должностей (с исполнением основных обязанностей). Временное совмещение (замещение) – при качественном исполнении дополнительных обязанностей выплата поощрения из корпоративного фонда. При длительном совмещении – включение совмещаемых обязанностей в основную деятельность с пересмотром должностного оклада.

– оценка эффективности обучения по результатам внедренных проектов

4)Особо следует отметить поощрение инициативности. Для получения вознаграждений необходимо соблюдение следующих условий:

- быть инициатором создания и возможного внедрения проектов (выявление и устранение несоответствий в процессах);

- творческие изыскания и неординарность решений, в результате которых значительно повышена эффективность выполняемой работы;

- участие в аудитах – при условии внедрения не менее 2-х предложений по улучшению работы процесса, предложенных в процессе аудита – до 15 % от месячного оклада – 1 раз в квартал;

35

-содействие в улучшении работы компании и других департаментов

путем внесения предложений и проявления действий, несвязанных с прямыми обязанностями работников (департаментов).

Таким образом, анализ показывает, что установленный в компании стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

В части использования экономических методов стимулирования в компании имеются резервы усовершенствования процесса управления, например, методы партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

36

4 Совершенствование методов мотивации персонала

Для дальнейшего развития компании существенное значение имеет повышение эффективности системы управления персоналом. Для этого на предприятии ООО «Цюрих. Ритейл» регулярно ведется повышение квалификации. Однако, динамика регулярно снижалась и в 2013 году достигла 65,4%. Однако, компания предполагает в очередном году изменить сложившееся положение.

Таким образом, анализ деятельности предприятия ООО «Цюрих. Ритейл» показал, что на предприятии ведутся мероприятия по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов для стимулирования работы персонала. Эти факторы сильно влияют и на показатель социального самочувствия в коллективе.

Так, в результате проведенного анкетирования выявлено несколько моментов по состоянию внутренней удовлетворенности работников компании, относящихся к системе организации и оплаты труда:

-на производстве существенно улучшилось социальное самочувствие по показателю «много зарабатывать», вследствие роста удовлетворенности этой ценностью (с 1,94 в 2012 году до 2,23 в 2013 году), в администрации ситуация обратная: показатель социального самочувствия снизился до -1,63;

-сотрудники администрации отметили улучшение содержания, организации и условий труда; на производстве ситуация обратная, произошло снижение удовлетворенности этими показателями после существенного роста в

2012 году.

С другой стороны, в 2013 году снизилась удовлетворенность порядком установления и пересмотра заработной платы с -1,98 до -2,46, системой премирования с -1,71 до -2,06.

Наиболее распространенной причиной образования конфликтов на производстве и в администрации остались “ Недостатки в организации и

37

планировании работы исполнителей”, причем в 2013 году эта причина стала лежать в основе конфликтов чаще, чем во всех предыдущих периодах.

Существенно чаще причиной конфликтов стало начисление заработной платы, премий, распределение отпусков. Увеличилось число конфликтов по причине “ Недобросовестного отношения к работе отдельных сотрудников”.

Кроме того, делая в системе мотивирования персонала основной акцент на материальные методы стимулирования, компания получает лишь временные и непродолжительные результаты.

Проблема мотивации решается однобоко – в основном в сторону повышения оплаты труда. У персонала нет большой заинтересованности, а менеджеры зачастую замещают мотивацию материальным стимулированием, что приводит не к реальному повышению производительности труда, а к скачкообразным показателям. Как показывает анализ, повышение оплаты труда благотворно влияет на момент повышения. По прошествии времени работники привыкают, этот стимул уже не работает и требуется новое повышение.

В 2013 году в компании возрос уровень требований к должностям и исполнителям. Из результатов анкетирования видно, что требование к должности «быть уверенным в завтрашнем дне» остается одним из приоритетных, показатель социального самочувствия по нему один из самых низких.

Снизились оценки деловых качеств руководителей. Это говорит о том, что необходимо интенсивней повышать квалификацию, как руководителей, так и специалистов с рабочими, для укрепления уверенности в собственных силах и завтрашнем дне, развития деловых качеств.

Менеджерами применяются несовершенные методы управления, которые в свете распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов. У работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

- инициатива и предприимчивость страховых агентов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

38

-фонд экономического стимулирования не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

-страховые агенты не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Анализ указывает на необходимость увеличить количество работников, получающих информацию о жизнедеятельности компании в полном объеме и оперативно – это поможет стимулировать работников к проявлению инициативы и активному участию в жизни предприятия. Возможно также предложить проводить ежемесячные производственные совещания руководителями подразделений, освещая планы предприятия, проблемы, задачи.

В некоторые периоды функционирования компании ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе.

Проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании компании.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в компании.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка.

39

Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Таким образом, на основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Цюрих. Ритейл» можно сделать вывод, что она находится на должном высоком уровне. Однако, есть и проблемы. Основная заключается в незавершенности системы мотивации персонала на предприятии. Именно она нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Одним из наиболее перспективных является внедрение бонусной системы оплаты труда персонала в компании ООО «Цюрих. Ритейл».

Механизм начисления бонусов для страховых агентов представлен в таблице 4.1.

Таблица 4.1 – Показатели и размер выплаты бонусов для работников отдела продаж (страховые пакеты) (менеджер, страховой агент)

При наличии просроченной дебиторской задолженности фактически начисленный бонус снижается на 20%.

40

При наличии просроченной дебиторской задолженности фактически начисленный бонус снижается на 20 %

При несоблюдении сроков предоставления плановых заданий фактически начисленный бонус снижается на 5 %

Таблица 4.3 – Сводная таблица экономической эффективности

Фонд оплаты труда не изменится, снятые бонусы будут уходить на поощрения или выплату двойных бонусов в следующем месяце.

41

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену страховых агентов составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

П1 = 79687,76 руб. П2 = 5264,41 руб.

Относительная экономия П = 79687,76 – 5264,41 = 74423,35 руб.

Таким образом, экономический эффект от предложенных мероприятий составит

Ээ = 74423,35 тыс. руб.

Сравнивая существующую систему бонусов и предложенную, можно сделать вывод об эффективности новой системы, что является важнейшим стимулом для дальнейшей работы предприятия.