9. Убирайте барьеры между отделами сотрудников

Деминг хочет, чтобы все осознали, что каждый человек является чьим-то клиентом, и что каждый является поставщиком для кого-либо.

Для руководителей проектов: Самодостаточные отделы и жесткая иерархия опасны не только для проекта, но и для всей организации. Новшества и непрерывное усовершенствование происходят через кого-либо, кто увидел связь, не являющуюся очевидной по своей сути, и эти связи нельзя обнаружить, когда перед человеком ставятся искусственные препятствия.

Мы можем помочь убрать эти барьеры, поместив людей в различные ситуации, выходящие за пределы их обычной рабочей среды и комфортных условий. Хотя при работе людей вне рамок их специализации произойдет краткосрочная потеря производительности, в этом есть долгосрочная выгода для проекта и для организации. Эта стратегия помогает создать больший резерв работников широкого профиля, разбирающихся во многих дисциплинах, причем новый опыт может также стать мощным мотивирующим фактором для многих людей. В то же время этот подход повышает число возможностей появления новаторских идей и является своего рода стратегией по управлению рисками в случае, если ключевые сотрудники по какой-либо причине покинут проект.

10. Отмените лозунги, проповеди и установки для сотрудников

Лозунги подразумевают, что проблема заключается в сотрудниках, но реальная проблема заключается в процессах.

Для руководителей проектов: Первое, что нам нужно принять, - это то, что мы отвечаем за проблемы, связанные с проектом, независимо от того, в чем они заключаются. Это не вина группы, не вина клиента и не вина организации – это наша вина.

Основные причины большинства проблем проектов – это недостатки в коммуникации, масштабе, требованиях, определениях действий, планировании и перепланировании проектов, управлении рисков и в участии заинтересованных лиц. Все это входит в нашу сферу ответственности, даже если мы сами не выполняем это. Мы отвечаем за обеспечение эффективного выполнения процессов проекта на уровне, соответствующем проекту.

11. Исключите целевое управление

Назначение производственных задач поощряет людей выполнять эти задачи с помощью любых необходимых средств, что приводит к плохому качеству.

Для руководителей проектов: На первый взгляд, этот принцип, вероятно, для многих из нас звучит как глупость – как можно управлять проектом, если цели не заданы? На самом деле Деминг имел в виду не это. Он говорит о недальновидном планировании в сравнении с основательным. Назначение целей в ответ на проблему без первоначального понимания и устранения основных ее причин, лежащих в процессах, приведет к еще большим проблемам по качеству.

Контрольные точки – это основные цели для проектов, и они должны быть амбициозными, чтобы побуждать группу к работе, но в то же время они должны быть достижимыми и гибкими. Гибкость – это одна из самых распространенных ошибок в составлении графика, которые допускают руководители проектов, особенно это касается проектов, которые отличаются большой итеративностью и используют планирование методом набегающей волны.

По мере прогресса проекта контрольные точки нужно постоянно переоценивать, и это часто означает смещение исходных сроков. Многие из нас воспринимают эти исправления как "недостижение нашей цели", потому что мы слишком привязаны к срокам, которые являются только наиболее вероятными предположениями или нисходящими оценками, заданными вначале при планировании проекта. Мы также должны с осторожностью представлять контрольные сроки заинтересованным лицам в качестве оценок и должны помочь им понять итеративную сущность этих типов проектов: когда проект становится более понятным, и становится лучше понятен масштаб требуемой работы, контрольные сроки могут измениться.