Управление качеством

Цикл Деминга,спираль качества,пирамида качества, цепная реакция Деминга.

Петля качества.

Управление качеством продукции осуществляется циклически и проходит через определенные этапы, именуемые циклом Деминга. Реализация такого цикла называется оборотом цикла Деминга.

Понятие цикла Деминга не ограничивается только управлением качества продукции, а имеет отношение и к любой управленческой и бытовой деятельности. Последовательность этапов цикла Деменга показана на рис. 3.5 и включает: планирование (PLAN); осуществление (DO); контроль (CHECK); управление воздействием (ACTION).

Таким образом, при управлении качеством в целях обеспечения системности этого процесса необходимо объединить кольцо качества с циклом (кругом) Деминга (табл.3.1), что будет характеризовать основные виды действий на протяжении жизненного цикла продукции. Тогда полнота основных видов деятельности на всем поле полученной матрицы будет характеризовать степень комплексности процесса управления качеством по отдельным видам продукции.

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) - вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рисунок 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Основными принципами AQI являются:

планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

составление ежегодной программы улучшения качества;

разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

совершенствование организации работ в административной сфере.

Стандарты ИСО серии 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ИСО – жесткая ориентация на потребителя. При этом речь идет о культуре производства в .Качество можно представить в виде пирамиды (рис. 1.1).

Наверху пирамиды находится TQM – всеохватывающий, тотальный менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя, анализируются рекламации.

1. Обеспечьте постоянство цели по направлению к усовершенствованию

Деминг советует руководству перестать реагировать и лучше составлять долгосрочные планы.

Для руководителей проектов: Традиционное представление о долгосрочном планировании больше не действительно. Бизнес меняется слишком быстро, и подробные предварительные планы требуют слишком много времени на создание и всегда устаревают к тому моменту, когда они фиксируются на бумаге.

Однако проекты должны иметь план, который устанавливает задачи, контрольные точки и приоритеты. Поэтому мы должны стремиться использовать в наших проектах планирование на основе итерационного метода, метода набегающей волны или на основе гибкого подхода. При доскональном планировании используется краткосрочное детальное планирование с перспективным подходом, делающим акцент на постоянных пересмотрах, перепланировании и управлении риском, особенно в отношении тех возможностей, которые можно использовать. Результатом этого является план проекта, который может быстро приспосабливаться к резким изменениям бизнеса и предоставляемых результатов, не создавая беспорядка в проекте.

2. Примите новую философию

Деминг советует руководству перестать притворяться, подготовиться к трудностям, стать настоящими лидерами.

Для руководителей проектов: Люди всегда будут видеть насквозь любого, кто говорит одно, а делает совершенно другое. Приведение в действие длительного изменения начинается с нас, и только затем оно распространяется вовне и побуждает других к действию.

Глубинная ценность руководителей не может выражаться только через их слова, но она должна проявляться во всех их действиях с их группами и коллегами. Это требует времени, но как только их сообщение и их настрой передаются широкой массе людей, возникает цепная реакция, и сотрудники сами становятся сторонниками и проповедниками управления качеством.

3. Прекращайте зависеть от проверок

Деминг напоминает руководству, что потребность в проверке будет уменьшаться, если проблемы изначально предотвращаются.

Для руководителей проектов: Известно, что предупреждение лучше, чем проверка, поэтому в процессы управления проектами и выполнения необходимо включать методы постоянного усовершенствования, чтобы сократить число проблем по качеству.

Но проверки выходят за пределы простого обозначения качества. Распространяем ли мы стиль управления, основанный на проверках? Если ваша группа имеет склонность выполнять все без вашего одобрения, то это может иметь смысл, однако это не совсем хорошо для вас, для группы или для проекта.

Руководитель проекта не должен служить каналом, через который каждый ищет одобрения. Если происходит именно это, то прогресс проекта затормозится, и проект перестанет быть гибким. Вместо этого лучше убедиться, что вы создали для проекта среду, в которой группа владеет квалификацией, информацией и опытом, необходимыми для самостоятельного принятия быстрых решений каждый день.

4. Прекратите практику ведения бизнеса на основе заказов частным фирмам на поставку с указанием фиксированных цен

Целью Деминга было устранение вариаций в производственном процессе при наличии слишком большого числа поставщиков деталей (компонентов).

Для руководителей проектов: Только одна цена очень редко бывает решающим фактором, поскольку большая часть потребностей в закупке оборудования выходит за пределы простых сырьевых товаров (товаров широкого потребления). Когда проект подвержен частым изменениям, нам нужны поставщики, которые могут приспособиться к ним или предложить свои новые идеи относительно того, как реагировать на эти изменения, и это может произойти, когда выбираются поставщики товаров по сниженной цене.

Этот принцип также остается верным, если мы выступаем в роли поставщиков для внутренних или сторонних заказчиков. Мы не просто собираем требования – нам нужно найти общий язык с заказчиком и с заинтересованными лицами, понять их коммерческие цели, чтобы предоставить им результат, наилучшим образом удовлетворяющий их изменяющиеся потребности.