Т

Основные направления

План развития организации (стратегия)

План диверсификации

Ликвидационный план

План НИР

Тактические планы

Планы по маркетингу

Финансовый план

План производств

План закупок

Бизнес-план

аким образом, структура внутренних планов предприятия представляет в следующей схеме :

Вопросы для повторения :

1. Какой документ в управлении называется планом ?

2. В чём проявляется сущность планирования ?

3. Для чего необходимо планирование ?

4. Назовите основные задачи планирования ?

5. Перечислите основные принципы планирования.

6. Какие различают виды планирования ?

7. Опишите структуру внутренних планов предприятия.

Лекция № 18 Стратегическое планирование и его значение в принятии управленческих решений.

Стратегическое планированиепредставляет собой набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, т.е.стратегическое планирование–процесс формирования миссии и целей организации, выборы специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Согласно Питеру Лоренцу процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача: обеспечить нововведение и изменения в организации, в достаточной степени. Точнее говоря, он выделяет четыре вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования. К ним относятся:

1. распределение ресурсов;

2. адаптация к внешней среде;

3. внутренняя координация;

4. организационное стратегическое предвидение.

Процесс стратегического планирования

1. Миссия и цели

2. Анализ внешней среды

3. Анализ сильных и слабых сторон

4. Анализ альтернатив и выбор стратегий

5. Управление реализации стратегии

6. Оценка стратегии

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основнаятрудностьсвязана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой, руководства. Естественная реакция на это борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.Другая существенная проблемазаключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими получение прибыли и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения нет несоответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.Следующая проблемасвязана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Таким образом, система планов развития включает в себя:

1. Стратегический план:

• содержание стратегического плана –стратегия развития организации на обозримое будущее (10-15 лет);

• стратегический план является вершиной системы планов, так как характеризует назначение организации, миссию и цель;

• служит ориентиром для всех других элементов системы планов организации;

• служит ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности, выбора рынков и поведении на них.

2. Тактический план и его особенности (план развития организации 1-5 лет):

• содержит мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг и более четко отчерчивает пути выхода на новые позиции, установленные стратегическими планами.

• служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию;

• позволяет разработать ликвидационный план, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (продуктов, услуг или подразделений);

• позволяет разработать план НИР, отражающий мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг.

3. Оперативный план и его особенности (планы текущей деятельности, прибыли, программы-задачи):

• ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары производятся и поступают на рынок;

• подкрепляются планами для каждой функциональной сферы (закупка, производство, сбыт, финансы);

• оперативные планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими и тактическими планами, но не являются его частью;

• если стратегические планы и решения по нем принимает высшее руководство, то оперативные планы разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена;

• оперативные планы рассчитаны на более короткий период времени, поэтому результаты их реализации проявляются довольно быстро, что позволяет осуществлять быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Вопросы для повторения :

1. Что такое стратегическое планирование ?

2. Перечислите основные этапы процесса стратегического планирования.

3. В чём заключается основная трудность процесса принятия стратегических решений ?

4. Назовите основные проблемы стратегического планирования.

5. Что включает в себя система планов развития организации ?

Лекция № 19. Условия эффективности управленческих решений.

Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться следующие факторы :

1. Иерархия в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчинёнными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых участники, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решений) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям :

1. Эффективность – решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

2. Экономичность – решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

3. Своевременность – решение должно быть своевременным, иначе от него не будет никакого толку.

4. Обоснованность – исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано.

5. Реальность – решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива или человека, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения общего задания на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.

В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений :

1. Решение было недостаточно чётко сформулировано менеджером;

2. Решение было ясно и чётко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3. Решение было чётко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4. Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.³

Вопросы для повторения :

1. Какие факторы необходимо учитывать, чтобы управленческое решение было эффективным ?

2. Назовите основные требования, предъявляемые к управленческим решениям.

3. Назовите главное условие эффективности управленческих решений.

4. Перечислите основные причины невыполнения управленческих решений.

Лекция № 20 Анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Схема внешней среды предприятия