Лекция № 14 Основные методы принятия управленческих решений.

Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий. Различают следующие методы принятия решений :

1. Неформальный (эвристический).

2. Коллективный.

3. Количественный.

Неформальный– основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок.

Коллективный:

1. Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм»применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

2. Метод «Дельфы»(г. Дельфа – древний греческий город с проживающими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение.

3. Метод «Кингисе»– японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов:

а) на основе большинства;

б) применяется принцип «Курно»- каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления.;

в) принцип «Парето»– эксперты образовали единое целое;

г) принцип «Эджворта»- эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается то, которое не наносит ущерба.

4. Метод «ринги». Термин «ринги» в «Большом японско – русском словаре» трактуется как «получение согласия на решение проблемы путём опроса без созыва заседания». Процедура «ринги» состоит из ряда этапов :

1. Первый этап – руководство фирмы совместно с привлечёнными специалистами выдвигает общие соображения на проблему, по которой должно быть принято решение. Например : «Начать выпуск принципиально нового двигателя».

2. Второй этап – передача проблемы «вниз» - в секцию, где организуется работа над проектом.

3. Третий этап – «нэмаваси», буквально «обрубание корней», т.е. детальное согласование с исполнителями проекта по всем пунктам готовящегося проекта. В сущности это «сглаживание углов», т.е. ослабление разногласий, отсечение противоположных точек зрения. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к её решению.

4. Четвёртый этап – проведение целенаправленных совещаний и конференций, на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы.

5. Пятый этап – доработка документа, который называется «рингисё», визирование его исполнителями (каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы.¹

Количественные методы принятия решений :

1. Линейное моделирование.

2. Динамическое программирование.

3. Вероятные и статические модели (метод теории массового обслуживания).

4. Теория игр (моделирование таких ситуаций, принятия решений которых должны учитывать не совпадения интересов подразделений).

5. Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или не подтверждения правильности решения.

Основные стили принятия решений:

1. Решение уравновешенного типа.

2. Импульсивное решение.

3. Инертное решение (каждый шаг проверяется не однократно, руководитель ориентировал, как правило, на успех).

4. Рискованные решения.

5. Решения осторожного типа (руководитель данного типа, принимая решение, как

6. правило, более пугается ошибок, не желе радуется успеху).

Вопросы для повторения :

1. Что такое неформальный метод принятия управленческих решений ?

2. В каких случаях применяется метод «мозговой атаки» ?

3. Что такое метод «Дельфы» ?

4. В чём суть метода «Кингисё» ?

5. Назовите основные этапы метода «ринги».

6. Перечислите количественные методы принятия решений.

Лекция № 15 Метод «мозговой атаки»

Это наиболее распространённый метод коллективной подготовки управленческих решений. Суть данного метода– совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений.

Метод «мозговой атаки» включает в себя три стадии :

1. Стадия подготовки – на этой стадии происходит вынесение проблемы, чёткое определение проблемы, отбор участников «мозговой атаки» и определяется ведущий, специалист, который будет координировать весь ход дальнейших действий.

2. Стадия поиска решений – ведущий представляет проблему участникам «мозговой атаки» и анализирует её. Далее участники мозговой атаки по очереди начинают высказывать свои соображения по поводу решения данной проблемы. Обсуждение может занять 30 – 40 минут.Очень важно за это время получить как можно больше предложений, пусть даже самых нестандартных.Запрещаетсяво время обсуждений критиковать или осмеивать предложения, так как это может привести к срыву всей работы. Ведущий должен тщательно следить за этим.

3. Стадия оценки – из числа участников «мозговой атаки выбираются люди, которые войдут в так называемый «комитет по оценке идей». Задача участников данного комитета – отсортировать полученные предложения на три группы :

   1. Решения сразу пригодные к реализации;

   2. Решения, пригодные к реализации после доработки;

   3. Очевидно непригодные решения

Основное условие «мозговой атаки» - создание обстановки, максимально приятной для свободного генерирования идей. Только в таких условиях можно добиться результата.²

Вопросы для повторения :

1. Назовите основное условие «мозговой атаки».

2. Какие стадии включает в себя метод «мозговой атаки» ?

Вынесение проблемы

Очевидно непригодно

Сразу пригодно

Пригодно после обработки

Использование

Лекция № 16 Принцип Парето и Эйзенхауэра в принятии управленческий решений. Анализ АБВ.

Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества других групп отдельные малые части обнаруживают немного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Поэтому в связи с принципом Парето говорят также о «соотношении 80 : 20».

Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20 % расходуемого времени достигается 80 % результатов. Остальные 80 % затраченного времени приносят лишь 20 % общего итога.

Принцип Парето означает, что не следует браться сначала за самые лёгкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью : сначала – немногие «жизненно важные проблемы», а потом – многочисленные «второстепенные».

Временной принцип Парето ( соотношение 80 : 20 )

Затраты	Выпуск
80% затраченного времени (многочисленные «второстепенные» проблемы)	20 % итогового результата
20 % затраченного времени (немногие «жизненно важные» проблемы)	80 % итогового результата

Последовательное применение принципа Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распределить по категориям важности «АБВ».

Анализ «АБВ» основывается на следующих закономерностях :

1. Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % от общего количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач ( в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65 % ;

2. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % от общего числа и также 20 % значимости задач и дел руководителя;

3. Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют 65 % от общего числа задач, но имеют незначительную долю – примерно 15 % в общей стоимости всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, приносящие наибольший результат дела А браться в первую очередь.

Руководствуясь принципом АБВ менеджер может облегчить самому себе процесс принятия решений, опираясь на следующие задачи :

• Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (перспективных, целей года, месяца, недели, дня) ?

• Могу ли я за счёт выполнения какой – либо одной единственной задачи решить сразу несколько других ?

• Благодаря выполнению каких задач, я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т.д.?

• Выполнение каких задач принесёт мне наибольшую пользу ( в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение ?

• Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия ?

Принцип Эйзенхауэра

По принципу Эйзнехауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются по следующим возможностям их оценки и (в итоге) выполнения :

• Срочные / важные задачи;

• Срочные / менее важные задачи;

• Менее срочные / важные задачи;

• Менее срочные / менее важные задачи.

Схема принятия решений на основе принципа Эйзенхауэра

Важность

Задачи Б Установить срок выполнения самому ( или поручить кому – либо )	Задачи А Выполнять лично без промедления
Корзина для Мусора	Задачи В поручить кому - либо

Срочность

Суть принципа Эйзенхауэра– от задач несущественных и несрочных следует воздерживаться. Наберитесь немного мужества и терпения, чтобы чаще прибегать к корзине для бумаг ( для мусора).

Вопросы для повторения :

1. В чём заключается суть «принципа Парето» ?

2. На каких закономерностях основан анализ «АБВ» ?

3. В чём суть «принципа Эйзенхауэра» ?

Лекция №17 Внутрифирменное планирование, как важнейшая функция управления.

Содержание, цели, задачи планирования.

Планом называется официальный документ, в котором отражается прогноз развития организации в будущем, в промежуточные и конечные задачи, цели, стоящие перед ней и отдельными подразделениями; механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегия на случаи чрезвычайных обстоятельств.

Содержание планирование, как функция управления, состоит в обоснованным определение основных направление и пропорций развития производств с учетом материальных ресурсов.

План внутрифирменного развития – документ внутреннего пользования и не предназначен для посторонних лиц !

Сущность планирования проявляется:

1. В конкретизации целей развития всех фирм и каждого подразделения в отдельности на установленный период.

2. Определение хозяйственной задачи, средств и их достижение, сроков и последовательности реализации.

3. Выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, цель планирования, как функция управления состоит в стремление заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между определенными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку фирмы:

1. НИР

2. Производство и сбыт

3. Взаимосвязь маркетинга с контролем.

Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирования потребительского спроса, анализ слабых и сильных сторон организации, оценку имеющихся ресурсов и перспективы развития рыночной коньюктуры.

Необходимость и потребность планирования вытекают из:

1. Обобществление производства.

2. Специализация и кооперирование производства в рамках общественной хозяйственности.

3. Наличия многочисленных структурных подразделения в рамках фирмы.

4. Тесные межфирменные связи с поставщиками сырья, включающих единый технологический процесс.

5. Требования НТП – быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники.

Задачи планирования:

Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущее планирование ориентированно на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план развивают, конкретизируют перспективный планы с учетом конкретной обстановки.

Принципы:

1. Ранжирование объектов по степени важности.

2. Сбалансированность плана.

3. Согласованность плана с параметрами внешней среды.

4. Преемственность стратегического и тактического планов.

5. Социальная ориентация плана (обеспечение экономической и эргономической безопасности).

6. Автоматизация системы планирования.

7. Обеспечение обратной связи.

8. Экономическая обоснованность плановых показателей.

9. Применение к планированию научных подходов, методов.

10. Адаптивность к ситуации.

Виды планирования:

1. По степени охвата - общие, частные.

2. По содержанию – стратегические, тактические, оперативные.

3. По форме исполнения – текстовые и графические.

4. По форме функционирования - глобальные, контурное, детальное.

5. По глубине планирования – сбыт, производства, заготовка, инвестиции, финансы, персонал.

6. По срокам – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Кроме выше перечисленных видов плана существует следующие:

1. Структурно-организационные –планирование место размещение предприятия, планирование производства, планирование сфер деятельность отделов, участков.

2. Финансовые планы – издержки, подготовки производства, план расходов и доходов, кассовый план, балансовый план.