Оптимизация штата и зарплаты

Тимур Беставишвили.

Отрывок из книги «Организационно-экономические факторы становления фитнес-клуба»

Оптимизация штатного расписания фитнес-клуба на основе экономических расчетов

1 Влияние основ экономики фитнеса на проблему кадров

Данный раздел содержит материал, который было бы логично представить в разделах, посвященных экономической стороне деятельности фитнес-клубов. Однако автор намеренно идет на некоторое нарушение логики изложения материала работы. Выше была поставлена задача: обосновать содержание системы навыков, фундаментальных и прикладных знаний, приемов и методов работы, то есть компетенций, которыми должны обладать специалисты фитнеса. Далее, на основе решения этой задачи было бы целесообразно разработать соответствующую информационную структуру курсов обучения и повышения квалификации специалистов. Эта количественная и качественная структура помогла бы разработать алгоритмы организации обучения всех специалистов клуба. Под словом «обучение» предполагается не только обучение внешнее, которое может быть реализовано в обучающих структурах, в том числе и ВУЗах, или с приглашением внешних преподавателей, но и обучение внутреннее, от собственных коротких курсов повышения квалификации до аттестации персонала. Заметим, аттестация персонала, о которой речь пойдет ниже – не только средство управления, но, прежде всего, один из способов обучения персонала.

Однако сделать это можно только после понимания элементарных основ экономики клуба. Забегая вперед, можно даже утверждать, что одной из причин низкой рентабельности фитнес-клубов являются не просто недостаточные познания в экономике, но и широко распространенные иллюзии, которые заставляют неопытных или недостаточно осведомленных руководителей сосредоточивать все внимание и силы на решении не главных, а второстепенных задач. В этом случае ни о какой рентабельности бизнеса не может быть и речи, потому что бесполезные затраты усилий и человеческого потенциала наносят клубу прямой экономический ущерб.

Повседневная экономическая деятельность клуба состоит из двух процессов: получении выручки и потере её части. Выручка приходит в кассу клуба от продажи услуг, а потери – от выплаты эксплуатационных расходов, арендных платежей (для многих клубов), налогов и заработной платы, то есть ФОТ.

Важно, чтобы выручка превышала выплаты. Это достаточно простая, но, в принципе, верная модель любой коммерческой деятельности. Конечно, простое превышение выручки над расходами не всегда делает клуб прибыльным, но ситуация, когда расходы превышают выручку, наверняка является экономически провальной. Для простоты будем считать, что клуб, о котором идет речь, не выплачивает компенсацию инвестиционных расходов на его создание. Это начальное условие предельно упрощает наши расчеты, точнее, делает их более оптимистичными, а доля оптимизма, как мы увидим ниже, нам очень понадобится.

Клуб продаёт основные и дополнительные услуги. Основные услуги оплачиваются клубными картами и абонементами, дополнительные – это, прежде всего, персональные тренировки.

«Персоналки» на сегодняшний день превратились в фетиш российских клубов. Эффективность работы клуба многими специалистами оценивается по количеству проданных персональных тренировок (ПТ), мастерство тренера тоже определяется его результативности в продаже ПТ. Самым большим уважением руководителей клубов пользуются тренеры – рекордсмены по продажам ПТ, руководители не жалеют сил и средств для обучения и всего персонала продажам ПТ. Выполнение планов по продажам ПТ – тема, которая вызывает бурю эмоций, так как тренерам выплачивают бонусы, в зависимости от выполнения и перевыполнения этого плана. Широко распространено мнение о том, что именно продажа ПТ делает клуб экономически сильным. Посмотрим, так ли это на самом деле.

Валовая, общая выручка клуба состоит из двух составляющих: выручки от продажи клубных карт и выручки от продажи ПТ.

Каждый рубль, который поступил в кассу клуба, «уменьшается» на сумму выплат. Напомним, в данном расчете мы не учитываем погашение инвестиционных расходов, иначе сумма выплат была бы еще больше.

У нас есть четыре расходные статьи:

• эксплуатационные расходы,

• налоги,

• аренда,

• ФОТ.

Эксплуатационные расходы – практически неизменная величина, если не считать сезонных колебаний.

Налоги на прибыль возникают, когда появляется прибыль, налоги на имущество величина постоянная, с учетом амортизации.

Арендная плата есть не только тогда, когда помещения клуба принадлежат стороннему владельцу. Часто и само помещение принадлежит собственнику клуба. В этом случае он получает свою прибыль по схеме «аренда у самого себя». Ниже мы будем подробно говорить о такой схеме получения прибыли, её плюсах и минусах, но сейчас мы обязаны учитывать все.

Фонд оплаты труда (ФОТ) при стабильной штатной структуре – это неизменная расходная статья.

В данном разделе будут даны поверхностные, округленные до целых значений чисел, оценки некоторых нюансов экономики клуба. Ниже все представленные расчеты будут представлены более подробно.

Рассчитаем, какая доля стоимости ПТ остается клубу в виде прибыли.

В российских фитнес-клубах ПТ имеют разную стоимость, от нескольких сотен до нескольких тысяч рублей, поэтому возьмем среднюю величину. В случае необходимости каждый читатель работы может произвести аналогичные расчеты.

Предположим, что тренер продает ПТ за 1000 рублей. В большинстве российских клубов тренер получает за проведённую персональную тренировку от 20 до 50% её стоимости «чистыми», то есть в виде соответствующей прибавки к заработной плате. Предположим, что его бонус составляет 40%, то есть 400 рублей.

• 1000 – 400 = 600 рублей, которые остаются в кассе клуба.

• Но за каждый рубль заработной платы организация платит за своего работника в пенсионный фонд и федеральный фонд обязательного медицинского страхования (ПФ и ФФОМС) около 30%, и эти деньги вычитаются из оставшейся в кассе суммы в 600 рублей. 30% от 400 составят 120 руб. Напоминаем, для простоты восприятия все расчеты округлены до целых величин. Вычитаем «зарплатные налоги», получаем 600-120(30%) = 480 рублей.

• При выплате бонуса клуб берет на себя и уплату за работника НДФЛ в размере 13%, то есть 52 рубля, остается 480 - 52 = 428 рублей.

• В каждом рубле ФОТ «заложены» отпускные. Будет справедливо на отпуск работника отложить 1/12 от его бонуса, то есть примерно 33 рубля, остается 428 – 33 = 395 рублей.

• В каждом товаре, который продает клуб, заложена определенная доля эксплуатационных расходов. Будет справедливым считать, что и в стоимость ПТ – тоже. При этом можно считать, что доля эксплуатационных расходов закладывается в стоимость абонемента или клубной карты, которые обязательно покупает каждый клиент. Это справедливо, и можно переложить все эксплуатационные расходы на средства, вырученные от продажи карт, но это будет простым перекладыванием расхода на другую статью. Поэтому целесообразно будет все-таки равномерно распределить эксплуатационные расходы на любой товар или услугу, которые продаются в клубе. Чтобы оценить долю эксплуатационных расходов в выручке клуба, обратимся к данным Таблицы 1.2.3а, которые были любезно предоставлены автору руководителями некоторых фитнес-клубов в Москве, Санкт-Петербурге и регионах России.

Таблица 1.2.3а. Доли расходов в выручке клуба

№	Клуб	S м2	Б	Ар%	Эр%	ФОТ%
1		250		25	34	30
2		2300		40	НД	30
3		1800		НД	14	16
4		1300		15	25	30
5		400		50	НД	НД
6		1100		НД	НД	40
7		655		19	14	41
8		3500		НД	10	20
9		2100		НД	15	23
10		2000		НД	10	50
11		1980		20	7	40
12	Гос.	1500		52	140	67

Здесь Б- наличие бассейна,

S м²- площадь клуба

Ар% - доля арендной платы в выручке клуба в процентах,

Эр% - доля эксплуатационных расходов в процентах,

ФОТ% - доля ФОТ в процентах

Данные усреднены за год, при этом некоторые не представлены в таблице (НД).

Отметим, что данные по Эр% для клуба №12 – не опечатка, речь идет о бюджетном спортивном комплексе, которые не только не компенсирует расходов на эксплуатацию, но и нуждается в непрерывных бюджетных дотациях. Это интересная ремарка, иллюстрирующая особенности работы бюджетных спортивных сооружений.

Как видно из таблицы, ЭР% весьма различаются, но мы можем рассчитать некоторую среднюю величину, отбросив, как принято в статистике, крайние значения, 7 и 140. Мы получаем примерно 17%, или 170 рублей в отпускной стоимости одной ПТ.

После вычета остается 395 -170 =225 рублей

Рассчитываем вычеты в счет арендной составляющей – примерно 22% или 220 рублей

Итого 225 – 220 = 5 рублей.

Если руководитель фитнес-клуба выбрал для работы УСНО (упрощенную систему налогообложения) предусматривающей уплату 6% с любого дохода, это приведет к выплате еще 6% стоимости ПТ, итого 5-60 = -55 рублей

Мы пришли к обескураживающему результату: продажа ПТ не приносит клубу прибыли вообще, а лишь убыток.

Можно вернуться к предложению об отнесении эксплуатационных расходов на стоимость клубных карт и абонементов, тогда в итоге мы получим:

- 55+170 = 115 рублей, следовательно, при выполнении плана продаж в 100 ПТ тренер приносит клубу всего лишь 11 500 рублей прибыли, причем, повторим, только в том случае, если предприятие не выплачивает арендную плату. Если выплачивает, то прибыли вообще нет, есть убыток. Соотношение прибыли и вычетов показано на Рис. 1.2.3а. При перевыполнении плана бонус тренера увеличивается с 40 до 50%, и прибыль относительно еще уменьшается.

Рис. 1.2.3а. Соотношение вычетов и прибыли при продаже ПТ

Автор сознает, что полученный результат может шокировать читателя, как это имело место на многочисленных выступлениях на конференциях, форумах и конвенциях по фитнес-бизнесу. Однако аргументированных возражений не поступало никогда, ведь все расчеты, пусть и приближенные, вполне реалистичны.

Из приведенного расчета можно сделать следующие выводы, которые назовем выводами первой ступени:

• Реальный вклад в получение прибыли в фитнес-клубе вносят только продажи клубных карт и абонементов,

• Продажа ПТ приносит пользу не клубу, а исключительно тренеру,

• Клубы, где практикуется продажа ПТ без покупки абонементов, не могут стать прибыльными ни при каких обстоятельствах, и это подтверждается практикой. Например, в ФМ, одном из клубов Санкт-Петербурга, где практикуется продажа ПТ без покупки клубных карт, каждый тренер, который работает с клиентами исключительно на продаже ПТ, в среднем зарабатывает в месяц 120-130 000 рублей, включая фиксированный оклад (около 30 000 рублей). Несложные расчеты по приведенной схеме показывают, что в среднем, каждый тренер указанного клуба наносит предприятию экономический ущерб в сумме около 5500 рублей ежемесячно.

Далее можно сделать и еще более радикальные выводы, которые можно назвать выводами второй ступени:

• Все организационные усилия которые предпринимают руководители клубов, затраты на обучение, оборудование, которые несут клубы, с целью интенсифицировать объем продаж ПТ, по сути, представляют собой прямой финансовый убыток,

• Главная и, скорее всего, единственная коммерческая задача, которую должен решить руководитель клуба – продажа абонементов,

• Возражения по поводу того, что тренеры, активно продающие ПТ привлекают клиентов в клуб, не имеют под собой никакой почвы. Проведем беглый расчет. Клиенты в среднем посещают клуб 2-3 раза в неделю, то есть 10 тренировок в месяц. Если клиент покупает ПТ при каждом посещении клуба, то тренер, продающий ПТ при плане в 100 ПТ в месяц работает только с 10 клиентами. Если клиент покупает ПТ в половине случаев, то в итоге тренер работает не более чем с 20 клиентами. Десяток тренеров – не более чем с 200 клиентами. Для среднего по размерам клуба это число незначительно. Однако объяснить тренеру-рекордсмену по продажам ПТ, что его мастерство не имеет никакого отношения к успешной работе клуба – практически неразрешимая задача

• Более того, неоднократно отмечено, что тренеры-рекордсмены по продажам ПТ делят клиентов на «своих» и «второстепенных», тех, кто ПТ не покупает. По отношению ко вторым они соответственно и ведут себя. Прогнать клиента с тренажера или выгнать его с плавательной дорожки лишь на основании того, что там проходит ПТ – обычная практика многих тренеров в России,

• Следовательно, рекордсмены по продажам ПТ фактически унижают и доводят до ухода из клуба именно тех, кто вносит главный вклад в обеспечение прибыли – обычных клиентов,

• Ориентировка руководителей клубов на продажи ПТ показывает их экономическую некомпетентность,

• Только радикальное изменение ориентиров и обеспечение особого внимания продажам абонементов может вывести клубы из убытка,

• Чтобы реализовать предложенные меры, необходимо полностью изменить свои подходы и взгляды на компетенции тренера и остальных специалистов клуба.

• Главный вывод: руководители должны обучать персонал клуба исключительно тем знаниям, качествам и приемам работы, которые обеспечивают продажи клубных карт и абонементов, а также способствуют увеличению показателей лояльности клиентов. Этого можно достичь, если сменить вектор компетенций. Логика подсказывает, что качество методики проведения занятий тренером вторично по отношению к его морально-этическим качествам. Другими словами, для нас важнее, чтобы тренер был приветливым, вежливым, коммуникабельным с клиентами. Если выразиться еще радикальнее, можно сказать так: если методическая подготовка тренера настолько минимальна, что лишь не позволяет ему приносить вред клиентам, этого вполне достаточно. Его больше нужно учить вежливости, а не методикам проведения тренировок.

Радикальный выход из ситуации – сделать так, чтобы с 600 рублей, которые остаются клубу после продажи ПТ, ничего не уходило в выплаты, это было бы просто замечательно. Однако есть только один способ реализовать это – не проводить деньги через кассу, а бонусы тренеру выплачивать в виде «серой» зарплаты, другими словами, совершать налоговое преступление. Такой рекомендации автор давать не будет.

Говорить о том, что никто из руководителей клубов не понимает ситуации, было бы преувеличением. Многие из них и понимают, и пытаются найти альтернативный выход из положения, то есть уменьшить вычеты. Прежде всего, за счет уменьшения ФОТ. В последнее время широкое распространение получила следующая схема: тренер выводится за штат, оформляет ИП (индивидуальное предприятие) и вступает в договорные отношения с клубом по одному из двух вариантов: либо арендует оборудование клуба для проведения занятий с клиентами и платит за это в кассу клуба, либо, наоборот, клуб платит ему фиксированную сумму, которая в данном случае не является заработной платой, за тренировки клиентов. Обе эти схемы имеют свои плюсы и минусы и будут подробно рассматриваться ниже. Сейчас мы обсуждаем варианты оптимизации ситуации при традиционной схеме работы, когда тренеры находятся в штате клуба и официально трудоустроены.

Как видно, элементарные экономически выводы могут существенно изменить взгляд на компетенции специалистов и, соответственно, на содержание и программы их обучения. Но это еще не все. Полученная информация предлагает иной взгляд и на формирование штатного расписания фитнес-клуба.

2 Формирование оптимальной штатной структуры и системы оплаты труда

Неожиданный результат, который был получен выше, заставляет нас по-другому смотреть на всю экономику клуба и оценить сложившиеся и, как видно, ложные стереотипы. Фигурально выражаясь, следуя традиционному подходу к продажам услуг, руководители клубов работают, в основном, на увеличение зарплат тренеров, и это вряд ли можно целью фитнес-бизнеса. Очевидно, поиск путей увеличения экономической эффективности следует искать именно в той составляющей деятельности, которая приносит больше всего потерь – в кадровой.

На Рис. 1.2.4а приведено соотношение долей вычетов, которые мы вынуждены делать при продаже ПТ. Визуализация числовых показателей помогает понять, в каком направлении следует двигаться для оптимизации ненужных расходов.

Рис. 1.2.4а. Соотношение долей вычетов при продажах ПТ

Поскольку ФОТ вносит наибольший вклад в вычеты, нужно все силы потратить именно на уменьшение ФОТ.

ФОТ можно уменьшить тремя способами:

• просто всем мало платить, но тогда клуб потеряет специалистов,

• уйти в «серую» зону экономики, выплачивать зарплату в конвертах, но это чревато проблемами с законом, а при быстро нарастающих возможностях электронной фискальной системы будет вообще невозможно в самом ближайшем будущем,

• сократить количество персонала до оптимального уровня.

Только третий способ представляется разумным, и поэтому он будет обсуждаться в данном разделе работы. Повторим еще раз: ситуация с «серыми схемами» складывается так, что этому способу в ближайшем будущем не будет альтернативы, так что руководителям будет целесообразно обратить на этот способ самое пристальное внимание.

Выше автор неоднократно аргументировал необходимость избавления клуба от избыточных должностей, но тренерский состав при этом не обсуждался. После проведенных расчетов настало время обсудить вопрос и о них.

Численность тренеров в российских фитнес-клубах, особенно больших и средних, не соответствует здравому смыслу. В клубах числятся или трудоустроены каким-то иным способом (а часто не трудоустроены вообще) в среднем десятки тренеров. Рекордное количество тренеров, которое видел автор в одном из клубов – 98 человек. При этом следует обратить внимание на то, что в среднем тренеры работают в клубах по 2-3 часа в день. Многие из них работают по совместительству в других клубах. При этом избытке тренеров рынок специалистов парадоксальным образом заполнен вакансиями. Тренеров много, но их не хватает. Это явно ненормальная ситуация, и из неё следует искать выход.

Еще раз повторим сделанный выше вывод: как показали расчеты, основная доля прибыли клуба формируется при продаже абонементов и клубных карт, поэтому вся работа специалистов, в частности, тренеров, должна быть ориентирована на такие виды работы с клиентами, которые, в первую очередь, повышают уровень продаж абонементов и уровень лояльности. Все остальное, в том числе и продажи ПТ, не представляет для руководства клуба существенного интереса.

Следовательно, штатное расписание клуба должно быть разработано качественно и количественно таким образом, чтобы реализовать эту задачу.

Чтобы анализ был более наглядным, представим реальный фитнес-клуб, состоящий из двух залов групповых программ (ГП), одного тренажерного зала (ТЗ), кабинета диагностики и массажа (МК) и рецепции (Р). В «обычной жизни» клуба каждое из подразделений имеет свой состав специалистов, и они никак не взаимодействуют друг с другом, как показано на Рис. 1.2.4б.

Рис. 1.2 4б. Организационная структура традиционного фитнес-клуба

ГП 1

ГП 2

ТЗ

Р

МК

Инструкторы ТЗ дежурят в зале и проводят персональные тренировки, их количество не лимитировано. Они никогда не ведут тренировки в залах ГП, так как не обладают нужными компетенциями. Инструктор ТЗ, который способен работать в залах ГП, в России редкий, если не сказать, экзотический, специалист. Инструкторы ГП проводят тренировки в залах ГП и иногда проводят ПТ в ТЗ. «Миграция» инструкторов ГП в ТЗ идет в России возрастающими темпами, и это позитивная тенденция. Администраторы рецепции отвечают на телефонные звонки, принимают клиентов, выдают ключи, регистрируют клубные карты. И, главное, продают услуги клуба, полностью заменяя отдел продаж.

Рассмотрим работу каждой зоны клуба с точки зрения поставленной задачи. Для работы с клиентами в ТЗ, главной целью которой для клуба является удержание клиентов, то есть увеличение уровня лояльности, от тренера мы требуем определенных этических качеств, а именно:

• быть вежливым, предупредительным, приветливым,

• быть готовым немедленно прийти на помощь клиенту,

• не делить клиентов на «своих» и «не своих»,

• уделять особое внимание новым клиентам, способствовать их скорейшей адаптации в клубе,

• быть готовым дать ему любой профессиональный совет, ответить на любой вопрос,

• создавать и поддерживать у клиентов ощущение «своего» клуба,

• не быть навязчивым, не стремиться во что бы то ни стало сразу продать клиенту ПТ,

• быть дружелюбным по отношению к коллегам.

Эти качества присущи, скорее, не тренеру, а куратору, наставнику, консультанту. Клуб заинтересован в именно такой работе тренера, поэтому должен оплачивать его труд, то есть платить за часы дежурства. Однако эта оплата не может быть слишком высокой в силу объективных причин. Если мы будем сокращать количество штатных единиц, одновременно пропорционально увеличивая заработную плату, то никакого выигрыша не получим. Ограничивая постоянную часть заработной платы, целесообразно увеличивать переменную, например, бонусы. Переменную часть, и значительно большую, чем окладную, тренер получает от проведения ПТ. Да, руководитель клуба понимает, что продажа ПТ практически не приносит прибыли клубу, но он должен с пониманием относиться к намерению специалиста зарабатывать больше. Поэтому следует разрешать тренеру проведение ПТ в течение рабочей смены, но так, чтобы при этом не было ущерба решению главной задачи – стимулирования клиентов к покупкам клубных карт и абонементов. Другими словами, в ТЗ в любой момент времени должен быть хотя бы один дежурный. Следовательно, минимальное количество тренеров, которые одномоментно пребывают в ТЗ – два человека, это дежурная смена. Два специалиста договариваются между собой о порядке проведения ПТ: кто и в какое время в течение рабочей смены, будет проводить тренировки. Получается, что за рабочую смену каждый тренер может провести не более 4 тренировок при продолжительности непрерывной работы 8 часов или 3 ПТ при продолжительности работы 6 часов.

Возникает вопрос, возможно ли это в принципе?

Как показывают элементарные расчеты, 4 смены тренеров по 2 человека в смену полностью «закрывают» все рабочее время тренажерного зала в клубе, который работает ежедневно с 7 до 23 часов. График работы тренеров представлен в Таблице 1.2.4а.

Таблица 1.2 4а. График распределения рабочих смен тренеров и администраторов

Время	ПН	ВТ	СР	ЧТ	ПТ	СБ	ВС
7-8	А	В	Б	Г	А	В	Б
8-9	А	В	Б	Г	А	В	Б
9-10	А	В	Б	Г	А	В	Б
10-11	А	В	Б	Г	А	В	Б
11-12	А	В	Б	Г	А	В	Б
12-13	А	В	Б	Г	А	В	Б
13-14	А	В	Б	Г	А	В	Б
14-15	А	В	Б	Г	А	В	Б
15-16	Б	Г	А	В	Б	Г	А
16-17	Б	Г	А	В	Б	Г	А
17-18	Б	Г	А	В	Б	Г	А
18-19	Б	Г	А	В	Б	Г	А
19-20	Б	Г	А	В	Б	Г	А
20-21	Б	Г	А	В	Б	Г	А
21-22	Б	Г	А	В	Б	Г	А
22-23	Б	Г	А	В	Б	Г	А