Оптимизация штата и зарплаты

Здесь А. Б, В, Г – рабочие смены по 2 специалиста, 30-32 часа в неделю при двух полноценных выходных днях. В приведенной таблице все смены работают по 4 раза в неделю, а смена Г – три. Для компенсации этого разрыва можно использовать «плавающий» график работы, формируя новое расписание смен каждый месяц, чтобы уравнять всех тренеров по количеству рабочих часов. Обратим внимание, в соответствии с этой схемой тренер и администратор работают в одном клубе в среднем 6-8 часов в день, то есть имеют нормальный рабочий день.

При 30-32 часах работы в неделю каждый тренер может провести 15-16 ПТ, или около 70 ПТ в месяц. Этого, наверное, мало для обеспечения значительной заработной платы, но никто не мешает любому тренеру приходить в клуб и работать с персональными клиентами в любое время, свободное от рабочей смены, так что количество ПТ, которые он может провести, будет как угодно большим. При таких условиях будет справедливым установить следующее правило: когда дежурный тренер-инструктор проводит ПТ в свою смену, оплата часа дежурства не производится. Следующее правило, которое следует соблюдать неукоснительно: когда тренер находится в клубе, он не только работает с индивидуальными клиентами, но находится на рабочем месте и обязан соблюдать все правила работы, то есть оказывать при необходимости внимание всем без исключения клиентам, и при этом быть в рабочей одежде (корпоративной форме клуба). Ответ на вопрос клиента о помощи или совете типа «у меня свободное время, персональная тренировка, и я не отвечаю на вопросы» равносилен подаче заявления на увольнение, и такой принципиальный подход не противоречит Трудовому Кодексу РФ, поскольку это будет грубым нарушением Должностной Инструкции.

Такая схема работы позволяет держать в штате клуба не более 8 инструкторов ТЗ.

Эта схема вполне жизнеспособна в клубах, где тренажерные залы не очень велики. Однако два тренера на зал – слишком малое количество для обеспечения внимания ко всем клиентам в больших клубах, но и эту проблему решить можно.

В передоложенной модели клуба есть два зала групповых занятий. Трудно представить, что залы заполнены ежечасно в течение всего рабочего дня. Реалистичный вариант: залы заполнены на 50%, то есть тренер-инструктор ГП проводит групповые занятия примерно половину рабочей смены. А оставшееся время он проводит … на дежурстве в ТЗ или там же, проводя ПТ. Но это возможно только в том случае, если инструктор владеет методиками работы в ТЗ, то есть является тренером-универсалом.

Следующим логическим шагом будет предположение о том, что и тренеры ТЗ являются универсалами, которые способны проводить групповые тренировки в залах ГП, что и будут делать время от времени. Это предположение кажется революционным, но логически не противоречивым.

Таким образом, в предлагаемой нами модели в каждый момент времени в клубе любого размера, в котором есть ТЗ и залы ГП, находится не более 4 тренеров-универсалов. Четыре рабочие смены, то есть 16 человек «перекрывают» все потребности клуба. Заметим еще раз, потребности любого клуба с разумными размерами. Об оптимальных размерах клуба будет говориться ниже, забегая вперед можно сказать, что разумный размер имеют фитнес-клубы от 50 до 2000 м². Да, в любом клубе существует проблема замен, отпусков и заболеваний персонала, но даже 20 человек в штате специалистов фитнес-департамента – это существенно меньше того количества, что есть в фитнес-бизнесе сейчас.

Предложенная модель далека от совершенства. Есть такие виды ГП, которые трудно доверить специалистам, не обладающим особыми качествами, если можно так сказать, особыми данными. Например, почти невозможно представить себе тренера ТЗ, который ведет йогу-айенгара или belly-dance. Но представить себе инструктора йоги или танцевальных направлений, которые способны профессионально дежурить в ТЗ и даже продавать там ПТ, вполне возможно.

Есть еще проблемы, например, оплаты труда инструкторов ГП. У них значительно меньше возможностей увеличивать свою заработную плату при помощи продаж ПТ, даже если они это умеют. Для них следует установить прогрессивную оплату ГП в зависимости от количества клиентов, примерно так, как изложено в Таблице 1.2.4.в. Если тренеры работают посменно, можно найти приемлемые формы оплаты их труда.

Таблица 1.2.4в. Размер оплаты тренеру за проведенную ГП в зависимости от количества клиентов

Кол-во клиентов, чел.	Размер оплаты, руб./час
1-5	250
6-10	350
11-15	400
16 - 20	450
21-30	500

Конечно, в таблице приведены условные величины, но практика клубов, которые уже работают по такой системе, показывает, что эта система организационно стимулирует тренера к удержанию максимального количества клиентов. Конечно, организационных стимулов недостаточно, и ниже речь пойдет о стимулах материальных.

Правда, следует учитывать один существенный нюанс: количество посетителей фитнес-клубов существенно зависит от времени дня. Всем профессионалам фитнес-бизнеса хорошо известна проблема «мертвых часов». Обычно это дневное время, когда количество клиентов существенно меньше, чем в традиционные для России часы пик, то есть с 18-19 до 20-21 часа. Конечно, инструктор ГП, который работает вечером, соберет группу большей численности, чем тот, кто работает днем. Между тренерами даже возникают конфликты в борьбе за прибыльные часы работы. Эту проблему можно решить просто: следует все время работы разделить на три периода – утренний, дневной и вечерний, и каждому тренеру обязательно предписать треть занятий проводить утром, треть – днем и треть – вечером по графику.

Во-первых, этот прием помогает ликвидировать все конфликты с расписанием.

Во-вторых, дает возможность предоставить клиентам все виды ГП в любое время.

В-третьих, будет стимулировать тренеров искать пути решения проблемы «мёртвых часов» то есть повышать уровень профессиональной квалификации и экономическую эффективность работы клуба в целом.

Однако в полной мере эффективность данной схемы работы реализуется лишь при условии практически полной универсальности тренерского состава.

Современная тенденция к увеличению востребованности тренеров-универсалов обусловлена постепенным стремлением руководителей фитнес-бизнеса к оптимизации штатного расписания.

Но можно пойти ещё дальше и обратить свое внимание на другое подразделение– администраторов рецепции. Выше уже говорилось, что менеджеры отделов продаж в клубе – избыточная категория персонала, без них вполне можно обойтись. Но при одном условии: необходимо усилить роль администраторов и делегировать им обязанности по продаже услуг клуба. Однако средний российский администратор на это сейчас не способен. Для решения задачи необходимо отбирать на эту должность других людей, по-другому учить и по-другому платить. Другими словами, нужно дать администратору компетенции хорошего менеджера по продажам.

А теперь сделаем следующий шаг, основанием для которого является ответ на вопрос: кто лучше всех понимает психологию покупателя фитнес-услуг, ведь именно это качество обеспечивает высокую эффективность работы? Ответ: тренер фитнес-клуба. Поэтому будет целесообразно разместить тренера именно там, где они может проявить свои знания в полном объеме: на рецепции фитнес-клуба, сначала в качестве консультанта, для ответа на «тренерские» вопросы клиентов, а затем и на постоянной основе, в качестве сменного администратора. При этом тренер, работая администратором, будет получать соответствующую оплату, причем стоимость часа работы администратора должна быть выше стоимости часа работы дежурного тренера. И это справедливо, так как тренер может продавать ПТ и увеличивать зарплату, а администратор – нет. Если он, конечно, не тренер. У этой схемы работы есть существенные преимущества:

• во-первых, в улучшении качества работы, когда специалист рецепции понимает, что от его работы по продажам услуг клуба зависит, увидит ли он клиента в ТЗ завтра, когда будет работать в качестве тренера,

• во-вторых, совмещение должностей позволяет каждому специалисту больше зарабатывать,

• в-третьих, такая форма деятельности ведет к консолидации коллектива,

• в–четвертых, совмещение должностей позволяет гибко регулировать количество специалистов в каждой зоне клуба, например, в «горячие часы» работы рецепции численность администраторов может быть легко увеличена за счет тренеров.

И, наконец, существенное замечание: это не беспочвенные фантазии, именно так уже сегодня работает сеть клубов для женщин «Быстро Фитнес». Автор берет на себя также ответственность заявить, что у этой сети в целом отличные экономические показатели работы. В немалой степени этого удалось добиться оптимизацией штатного расписания и обучением персонала новым компетенциям. Не все , конечно, идет гладко, но в целом это экономически успешная сеть клубов.

На Рис. 1.2.4.в приведена структура клуба, в рамках которой специалисты могут «перетекать» из одного подразделения в другое, это показано стрелками.

В идеале врач клуба также может работать тренером.

Рис. 1.2.4в. Организационная структура «нового» фитнес-клуба

ГП 1

ГП 2

ТЗ

Р

МК

В итоге мы приходим к простому штатному расписанию фитнес-клуба, которое представлено в Таблице 1.2.4г. Пока оно составлено без революционного совмещения всех обязанностей, в нем присутствуют и тренеры, и администраторы как отдельные штатные единицы. Выделены две штатные единицы, на которых будут возложены функции координации и отчетности – старший тренер и старший администратор. Технический специалист отвечает за техническое состояние клуба и оборудования.

Таблица 1.2.4г. Оптимизированное штатное расписание фитнес-клуба

Должность	Кол-во, чел.	Форма трудоустройства
Управляющий	1	штат
Бухгалтер	1	аутсорсинг (договор)
Старший администратор	1	штат
Администратор	7	штат
Старший тренер	1	штат
Тренер-инструктор	15	штат
Врач (массажист)	1	аутсорсинг (договор)
Технический специалист	1	аутсорсинг (договор)
Уборщик	3	аутсорсинг (договор)
Гардеробщик	1	аутсорсинг (договор)
IT-специалист	1	аутсорсинг (договор)
ИТОГО:	33(штат 26)

Теперь поговорим о сетях фитнес-клубов.

Выше говорилось, что управляющий аппарат российских сетей часто бывает неоправданно раздутым. Можно предложить своеобразную «управляющую надстройку» в виде нескольких специалистов, которые буду координировать деятельности подчиненных клубов. Ниже приведен пример такой управляющей структуры. Здесь есть должность управляющего (директора) всей сети, финансового директора, в компетенции которого входит, прежде всего, формирование и контроль выполнения финансового плана. Целесообразна должность штатного главного бухгалтера, и тогда, при правильно поставленной системе учета отпадает необходимость найма отдельного бухгалтера в каждый фитнес-клуб. В сетях одинаковых клубов иметь управляющего в каждом – неоправданное излишество, и один кустовой управляющий может справиться с рутинной работой по 3-4 клубам. В сети необходим штатный главный инженер и, возможно, его единственный подчиненный – инженер или старший технический специалист.

В управляющей структуре необходим координатор всей методической работы тренеров – фитнес-менеджер, а также координатор работы по продажам и обслуживанию клиентов – старший администратор сети.

Таблица 1.2.4д. Оптимизированное штатное расписание управляющей компании сети фитнес-клубов (на 10 клубов)

Должность	Кол-во, чел.	Форма трудоустройства
Управляющий сети (директор)	1	штат
Региональные управляющие	1 на 3-4 клуба	штат
Финансовый директор	1	штат
Главный бухгалтер	1	штат
Главный инженер	1	штат
Фитнес-менеджер сети	1	штат
Старший администратор сети	1	штат
ИТОГО:	7-10

Никакие организационные формы не могут стимулировать специалиста в отрыве от стимулирования материального. Если задача специалистов фитнес-клуба состоит в обеспечении максимального количества проданных абонементов, то систему материального стимулирования необходимо построить на главном показателе эффективности продаж – величине выручки. Эту величину можно назвать публичной, так как во многих фитнес-клубах все специалисты знают, сколько клуб заработал, предположим, за месяц и могут рассчитать свой бонус от выручки сравнительно легко.

Однако для специалистов управленческого звена следует установить другой показатель качества работы – величину чистой прибыли после налогообложения. О методах расчета чистой прибыли, о рентабельности будет говориться ниже, в разделах работы, посвященных экономике фитнес-клуба. Здесь же следует отметить, что осуществить увеличение чистой прибыли при фиксированной выручке возможно только усилиями управляющего звена фитнес-клуба или сети. Увеличение чистой прибыли – плод оптимизации и усовершенствования всей системы управления. Поэтому было бы справедливым, если бы дополнительное стимулирующее вознаграждение управленческого звена было бы производной от чистой прибыли, тем более что её величина – приватный показатель, о котором персонал клуба не осведомлен.

Таблица 1.2.4е. Система выплаты заработной платы в сети фитнес-клубов

Должность	оклад	% от чистой прибыли сети	% от чистой прибыли клуба	% от выручки	часовая ставка	%ПТ	% продаж услуг	премия
Управляющий сети (директор)	*	*
Региональные управляющие	*		*
Финансовый директор	*							*
Главный бухгалтер	*							*
Главный инженер	*							*
IT-специалист сети	*							*
Фитнес-менеджер сети	*							*
Старший администратор сети	*							*
Старший тренер клуба	*			*	*
Старший администратор клуба	*			*	*
Тренер-инструктор				*	*	*
Администратор				*	*
Технический специалист клуба	*							*
Врач							*

Комментарии к таблице.

1. Стимулирующий бонус для управляющего сети и всех региональных управляющих в целом должен составлять от 25 до 30% суммарной чистой прибыли сети. Половина чистой прибыли идет управляющему сети, то есть 12-15%. Каждый управляющий получает 12-15% от чистой прибыли по своему клубу, по локальному клубу. Если клуб не сетевой, то управляющий получает 20-25% чистой прибыли после налогообложения. Таким образом, собственник получает 70-80% чистой прибыли.

2. Финансовый директор, главный бухгалтер, главный инженер, IT-специалист сети, фитнес-менеджер сети, старший администратор сети получают оклады и премии, обусловленные выполнением плана или бесперебойной работой на вверенном участке деятельности. При невыполнении плана или существенный недочетах в работе за отчетный период (месяц или год) премии не выплачиваются.

3. Тренер-инструктор и администратор получают почасовую оплату (причем ставка администратора несколько больше), а также процент от величины выручки клуба. Кроме того, тренер получает также процент от стоимости проведенных ПТ, если он их проводит. Если не проводит вообще, это не должно волновать руководство клуба.

4. Старший тренер-инструктор и старший администратор получают сверх того небольшой оклад за осуществление функций координирования.

5. Под наименованием «Технический специалист клуба» подразумеваются штатные рабочие (электрики, сантехники, дворники), уборщики, гардеробщики воспитатели детской комнаты. Все они кроме оклада, поучают ежемесячные премии в зависимости от качества исполняемой работы.

6. Врача или массажиста целесообразно принимать на работу на договорной основе. Его вознаграждение складывается из процента за проданные конкретные услуги медицинского характера. Если врач проводит ГП. ПТ или дежурит в зале ТЗ, ему платят дополнительно так же, как и тренерам.

Самый интересный вопрос заключается в том, какова величина процентных бонусов? Повторим, автор считает целесообразным выплачивать бонус управляющим в целом в размере 25-30% чистой прибыли после налогообложения.

Доля от выручки для других специалистов рассчитывается индивидуально на основе психологических факторов.

Что такое «большая» или «маленькая» зарплата? Не будет преувеличением сказать, что ответ на вопрос зависит от психологических параметров. Например, зарплата 100 000 рублей в месяц в Москве и, например, в Твери воспринимаются совершенно по-разному.

Доля выручки, которая выплачивается в качестве бонуса, может составить 1 или 5% , но все зависит от того, какую абсолютную величину они составит, и как будет воспринимать эту величину каждый специалист.

То же самое касается и окладной части, поэтому при расчете и определении величин окладных частей мы должны ориентироваться на психологические тренды в данном месте и в данное время. Например, в городе К заработная плата управляющего в размере 50 000 рублей считается минимально приемлемой для специалиста такого уровня. Заметим, речь идет не о профессиональных компетенциях специалиста, так как уровень последних проявляется только в работе. Мы говорим о величине оклада, который обычно выплачивается аналогичным по должности специалистам в данном месте в данное время. От этой суммы мы и отталкиваемся, например, при расчете себестоимости клубной карты, так как основной ФОТ (без премий и бонусов) является неотъемлемой частью экономического расчета или бизнес-плана еще на стадии разработки концепции.

Так же формируется и заработная плата других специалистов. Предположим, в городе Н стоимость дежурного часа у тренера составляет в среднем 70 рублей. Если мы предложим 60, кандидаты на работу будут воспринимать это с недовольством. Если 80 – мы будем переплачивать. Очевидно, можно предложить меньшую оплату за час и большую долю от продаж ПТ, тем более, как мы видели, их продажи практически ничего не приносят клубу. Стоимость проведения групповых занятий тоже варьируется в зависимости от населенного пункта. Можно также установить систему регулярных выплат фиксированной бонусной доли выручки клуба, сообразуясь с тем, что в реальности может заработать клуб, если все специалисты приложат к этому свои усилия. В любом случае заработная плата любого специалиста должна быть и слегка недостаточной, но стимулирующей к более активному труду, и, в то же время, достаточной для того, чтобы он сам к себе относился с уважением. В разных населенных пунктах России это будут совершенно разные величины.

Можно предложить еще несколько вариантов выплаты бонусов. Допустим, можно ввести систему выплаты бонусов только после перевыполнения всем клубом рассчитанного и известного всем плана по выручке. Не нужно думать, что плановая выручка - это та величина, которая может лишь компенсировать расходы, в том числе и долю инвестиционных расходов за фиксированное время. Естественно, что в плане выручки должна быть обязательно заложена безусловная норма прибыли, которую получает владелец клуба даже при «невыполнении плана».

Довольно плодотворным в практике можно признать и вариант выплаты фиксированного вознаграждения (премии) некоторым категориям персонала, если в течение отчетного периода у них не было ни одного сбоя в работе или справедливых нареканий. Это касается, прежде всего, технического персонала. При социализме такая система называлась «13-ой зарплатой» и была довольно эффективной в качестве стимула.