Оптимальная штатная структура и оплата труда

Говно вопрос.

1.2.4 Формирование оптимальной штатной структуры и системы оплаты труда

Неожиданный результат, который был получен выше, заставляет нас по-другому смотреть на всю экономику клуба и оценить сложившиеся ложные стереотипы. Фигурально выражаясь, следуя традиционному подходу к продажам услуг, руководители клубов работают, в основном, на увеличение зарплат тренеров, и это вряд ли можно считать целью фитнес-бизнеса.

На Рис. 1.2.4а приведено соотношение долей вычетов, которые мы вынуждены делать при продаже ПТ. Визуализация числовых показателей помогает понять, в каком направлении следует двигаться для оптимизации ненужных расходов.

Рис. 1.2.4а. Соотношение долей вычетов при продажах ПТ

Очевидно, пути увеличения экономической эффективности следует искать именно в оптимизации той составляющей деятельности, которая приносит больше всего потерь – кадровой. Поскольку ФОТ вносит наибольший вклад в вычеты, нужно все силы потратить именно на уменьшение ФОТ.

ФОТ можно уменьшить тремя способами:

• просто всем мало платить, но тогда клуб потеряет специалистов,

• уйти в «серую» зону экономики, выплачивать зарплату в конвертах, но это чревато проблемами с законом, а при быстро нарастающих возможностях электронной фискальной системы в самом ближайшем будущем будет вообще невозможно,

• сократить количество персонала до оптимального уровня.

Только третий способ представляется разумным, и поэтому он будет обсуждаться в данном разделе работы. Повторим еще раз: ситуация с «серыми схемами» складывается так, что законным способам работы в ближайшем будущем не будет альтернатив, так что руководителям целесообразно обратить самое пристальное внимание на организацию «белых» экономических схем.

Выше автор неоднократно аргументировал необходимость избавления клуба от избыточных должностей, но тренерский состав при этом не обсуждался. После проведенных расчетов настало время обсудить вопрос и о нем.

Численность тренеров в российских фитнес-клубах, особенно больших и средних, не соответствует здравому смыслу. В клубах числятся или трудоустроены каким-то иным способом (а часто не трудоустроены вообще) в среднем десятки тренеров. Рекордное количество тренеров, которое видел автор в штате одного из клубов – 98 человек. Следует обратить внимание, что в среднем тренеры работают в клубах по 2-3 часа в день. Многие из них работают по совместительству в других клубах. При таком избытке тренеров рынок специалистов парадоксальным образом заполнен вакансиями. Тренеров много, но их не хватает. Это явно ненормальная ситуация, и из неё следует искать выход.

Еще раз повторим сделанный выше вывод: как показали расчеты, основная доля прибыли клуба формируется выручкой от продажи абонементов и клубных карт, поэтому вся работа специалистов, в частности, тренеров, должна быть ориентирована на такие виды работы с клиентами, которые повышают уровень продаж абонементов и уровень лояльности. Все остальное, в том числе и продажи ПТ, не представляет для руководства клуба существенного интереса.

Следовательно, штатное расписание клуба должно быть разработано качественно и количественно таким образом, чтобы реализовать эту задачу.

Чтобы анализ был более наглядным, представим реальный фитнес-клуб, состоящий из двух залов групповых программ (ГП), одного тренажерного зала (ТЗ), кабинета диагностики и массажа (МК) и рецепции (Р). В «обычной жизни» клуба каждое из подразделений имеет свой состав специалистов, и они никак не взаимодействуют друг с другом, как показано на Рис. 1.2.4б.

Рис. 1.2 4б. Организационная структура традиционного фитнес-клуба

ГП 1

ГП 2

ТЗ

МК

Инструкторы ТЗ дежурят в зале и проводят персональные тренировки, их количество не лимитировано. Они никогда не ведут тренировки в залах ГП, так как не обладают нужными компетенциями. Инструктор ТЗ, который способен работать в залах ГП, в России редкий, если не сказать, экзотический, специалист. Инструкторы ГП проводят тренировки в залах ГП и иногда проводят ПТ в ТЗ. «Миграция» инструкторов ГП в ТЗ идет в России возрастающими темпами, и это позитивная тенденция. Администраторы рецепции отвечают на телефонные звонки, принимают клиентов, выдают ключи, регистрируют клубные карты. И, главное, продают услуги клуба, полностью заменяя отдел продаж.

Рассмотрим работу каждой зоны клуба с точки зрения поставленной задачи. Для работы с клиентами в ТЗ, главной целью которой для клуба является удержание клиентов, то есть увеличение уровня лояльности, от тренера мы требуем определенных этических качеств, а именно:

• быть вежливым, предупредительным, приветливым,

• быть готовым немедленно прийти на помощь клиенту,

• не делить клиентов на «своих» и «не своих»,

• уделять особое внимание новым клиентам, способствовать их скорейшей адаптации в клубе,

• быть готовым дать клиенту любой профессиональный совет, ответить на любой вопрос,

• создавать и поддерживать у клиентов ощущение «своего» клуба,

• не быть навязчивым, не стремиться во что бы то ни стало сразу продать клиенту ПТ,

• быть дружелюбным по отношению к коллегам.

Эти качества присущи, скорее, не тренеру, а куратору, наставнику, консультанту. Клуб заинтересован в именно такой работе тренера, поэтому должен оплачивать его труд, то есть платить за часы дежурства. Однако эта оплата не может быть слишком высокой в силу объективных причин. Если мы будем сокращать количество штатных единиц, одновременно пропорционально увеличивая заработную плату, то никакого выигрыша не получим. Ограничивая постоянную часть заработной платы, целесообразно увеличивать переменную, например, бонусы. Переменную часть, и значительно больше окладной, тренер получает от проведения ПТ. Да, руководитель клуба понимает, что продажа ПТ практически не приносит прибыли клубу, но он должен с пониманием относиться к намерению специалиста зарабатывать больше. Поэтому следует разрешать тренеру проведение ПТ в течение рабочей смены, но так, чтобы при этом не было ущерба решению главной задачи – стимулирования клиентов к покупкам клубных карт и абонементов. Другими словами, в ТЗ в любой момент времени должен быть хотя бы один дежурный. Следовательно, минимальное количество тренеров, которые одномоментно пребывают в ТЗ – два человека, это дежурная смена. Два специалиста договариваются между собой о порядке проведения ПТ: кто и в какое время в течение рабочей смены, будет проводить тренировки. Получается, что за рабочую смену каждый тренер может провести не более 4 тренировок при продолжительности непрерывной работы 8 часов или 3 ПТ при продолжительности работы 6 часов.

Возникает вопрос, возможно ли это в принципе?

Как показывают элементарные расчеты, 3 смены тренеров по 4(2ТЗ+2ГП) человека в смену полностью «закрывают» все рабочее время в клубе, который работает ежедневно с 7 до 22 часов. График работы тренеров представлен в Таблице 1.2.4а.

Таблица 1.2 4а. График распределения рабочих смен тренеров и администраторов

Время	ПН	ВТ	СР	ЧТ	ПТ	СБ	ВС
7-8
8-9
9-10
10-11
11-12
12-13
13-14
14-15
15-16
16-17
17-18
18-19
19-20
20-21
21-22

В таблице приведено недельное 3-х сменное распределение тренеров. Цветом выделены различные смены специалистов в соответствии со штатным расписанием. Всего 29-35 рабочих часов на каждого специалиста клуба.

В таблице указано расчетное время работы Проекта с 7 до 22 часов. В данной схеме у двух смен по 35 рабочих часов, а у третьей - 29. Это обусловлено нечетным числом дней в неделе и усеченным расписанием работы клуба в выходные дни. Количество полных выходных дней для каждой смены тоже отличается. Чтобы распределить рабочее время равномерно, порядок смен регулярно меняется управляющим. Обратим внимание, что такое распределение смен обеспечивает каждому специалисту в среднем два полноценных выходных дня в неделю.

Аналогичную схему работы можно применить и для администраторов (2 смены в день по 2 человека).

При 30-32 часах работы в неделю каждый тренер может провести 15-16 ПТ, или около 70 ПТ в месяц. Для обеспечения значительной заработной платы этого, наверное, мало, но никто не мешает любому тренеру приходить в клуб и работать с персональными клиентами в любое время, свободное от рабочей смены, так что количество ПТ, которые он может провести, будет как угодно большим. При таких условиях будет справедливым установить следующее правило: когда дежурный тренер-инструктор проводит ПТ в свою смену, оплата часа дежурства не производится. Следующее правило, которое следует соблюдать неукоснительно: когда тренер находится в клубе, он не только работает с индивидуальными клиентами, но на рабочем месте обязан соблюдать все правила работы, то есть оказывать при необходимости внимание всем без исключения клиентам, и при этом быть в рабочей одежде (корпоративной форме клуба). Ответ на вопрос клиента о помощи или совете типа «у меня свободное время, персональная тренировка, и я не отвечаю на вопросы» равносилен подаче заявления на увольнение, и такой принципиальный подход не противоречит Трудовому Кодексу РФ, поскольку это будет грубым нарушением Должностной Инструкции.

Такая схема работы позволяет держать в штате клуба не более 6 инструкторов ТЗ.

Эта схема вполне жизнеспособна в клубах, где тренажерные залы не очень велики. Однако два тренера на зал – слишком малое количество для обеспечения внимания ко всем клиентам в больших клубах, но и эту проблему решить можно.

В передоложенной модели клуба есть два зала групповых занятий. Трудно представить, что залы заполнены ежечасно в течение всего рабочего дня. Реалистичный вариант: залы заполнены на 50%, то есть тренер-инструктор ГП проводит групповые занятия примерно половину рабочей смены. А оставшееся время он проводит … на дежурстве в ТЗ или там же, проводя ПТ. Но это возможно только в том случае, если инструктор владеет методиками работы в ТЗ, то есть является тренером-универсалом.

Следующим логическим шагом будет предположение о том, что и тренеры ТЗ являются универсалами, которые способны проводить групповые тренировки в залах ГП, что и будут делать время от времени. Это предположение кажется революционным, но логически не противоречивым.

Таким образом, в предлагаемой нами модели в каждый момент времени в клубе любого размера, в котором есть ТЗ и залы ГП, находится не более 4 тренеров-универсалов. Три рабочие смены, то есть 12 человек «перекрывают» все потребности клуба. Заметим еще раз, потребности любого клуба с разумными размерами. Да, в любом клубе существует проблема замен, отпусков и заболеваний персонала, но даже 20 человек в штате специалистов фитнес-департамента – это существенно меньше среднего количества тренеров в российском фитнес-клубе средних размеров.

Предложенная модель далека от совершенства. Есть такие виды ГП, которые трудно доверить специалистам, не обладающим особыми качествами, если можно так сказать, особыми данными. Например, почти невозможно представить себе тренера ТЗ, который ведет йогу-айенгара или belly-dance. Но представить себе инструктора йоги или танцевальных направлений, которые способны профессионально дежурить в ТЗ и даже продавать там ПТ, вполне возможно. Если в клубе есть бассейн – количество тренеров тоже увеличивается. Но если тренеры бассейна – универсалы, тогда проблем будет существенно меньше.

Есть еще проблемы, например, оплаты труда инструкторов ГП. У них значительно меньше возможностей увеличивать свою заработную плату при помощи продаж ПТ, даже если они это умеют. Для них следует установить прогрессивную оплату ГП в зависимости от количества клиентов, примерно так, как изложено в Таблице 1.2.4.в. Если тренеры работают посменно, можно найти приемлемые формы оплаты их труда.

Таблица 1.2.4в. Размер оплаты тренеру за проведенную ГП в зависимости от количества клиентов

Кол-во клиентов, чел.	Размер оплаты, руб./час
1-5	250
6-10	350
11-15	400
16 - 20	450
21-30	500

Конечно, в таблице приведены условные величины, но практика клубов, которые уже работают по такой системе, показывает, что эта система организационно стимулирует тренера к удержанию максимального количества клиентов. Конечно, организационных стимулов недостаточно, и ниже речь пойдет о стимулах материальных.

Правда, следует учитывать один существенный нюанс: количество посетителей фитнес-клубов существенно зависит от времени дня. Всем профессионалам фитнес-бизнеса хорошо известна проблема «мертвых часов». Обычно это дневное время, когда количество клиентов существенно меньше, чем в традиционные для России часы пик, то есть с 18-19 до 20-21 часа. Конечно, инструктор ГП, который работает вечером, соберет группу большей численности, чем тот, кто работает днем. Между тренерами даже возникают конфликты в борьбе за прибыльные часы работы. Эту проблему можно решить просто: следует все время работы разделить на три периода – утренний, дневной и вечерний, и каждому тренеру по графику предписать треть занятий проводить утром, треть – днем и треть – вечером.

Во-первых, этот прием помогает ликвидировать все конфликты с расписанием.

Во-вторых, дает возможность предоставить клиентам все виды ГП в любое время.

В-третьих, будет стимулировать тренеров искать пути решения проблемы «мёртвых часов», то есть повышать уровень профессиональной квалификации и экономическую эффективность работы клуба в целом.

Однако в полной мере эффективность данной схемы работы реализуется лишь при условии практически полной универсальности тренерского состава.

Современная тенденция к увеличению востребованности тренеров-универсалов обусловлена постепенным стремлением руководителей фитнес-бизнеса к оптимизации штатного расписания.

Теперь обратим внимание на другое подразделение – администраторов рецепции. Выше уже говорилось, что менеджеры отделов продаж в клубе – избыточная категория персонала, без них вполне можно обойтись. Но при одном условии: необходимо усилить роль администраторов и делегировать им обязанности по продаже услуг клуба. Однако средний российский администратор на это сейчас не способен. Для решения задачи необходимо отбирать на эту должность других людей, по-другому учить и по-другому платить. Другими словами, нужно дать администратору компетенции хорошего менеджера по продажам.

А теперь сделаем следующий шаг, основанием для которого является ответ на вопрос: кто лучше всех понимает психологию покупателя фитнес-услуг, ведь именно это качество обеспечивает высокую эффективность работы? Ответ: тренер фитнес-клуба. Поэтому будет целесообразно разместить тренера именно там, где они может проявить свои знания в полном объеме: на рецепции фитнес-клуба, сначала в качестве консультанта, для ответа на «тренерские» вопросы клиентов, а затем и на постоянной основе, в качестве сменного администратора. При этом тренер, работая администратором, будет получать соответствующую оплату, причем стоимость часа работы администратора должна быть выше стоимости часа работы дежурного тренера. И это справедливо, так как тренер может продавать ПТ и увеличивать зарплату, а администратор – нет. У этой схемы работы есть существенные преимущества:

• во-первых, в улучшении качества работы, когда специалист рецепции понимает, что от его работы по продажам услуг клуба зависит, увидит ли он клиента в ТЗ завтра, когда будет работать в качестве тренера,

• во-вторых, совмещение должностей позволяет каждому специалисту больше зарабатывать,

• в-третьих, такая форма деятельности ведет к консолидации коллектива,

• в–четвертых, совмещение должностей позволяет гибко регулировать количество специалистов в каждой зоне клуба, например, в «горячие часы» работы рецепции численность администраторов может быть легко увеличена за счет тренеров.

И, наконец, существенное замечание: это не беспочвенные фантазии, именно так уже сегодня работает сеть клубов для женщин «Быстро Фитнес». Автор берет на себя также ответственность заявить, что у этой сети в целом отличные экономические показатели работы. В немалой степени этого удалось добиться оптимизацией штатного расписания и обучением персонала новым компетенциям. Конечно, не все идет гладко, но в целом это экономически успешная сеть клубов.

На Рис. 1.2.4в приведена структура клуба, в рамках которой специалисты могут «перетекать» из одного подразделения в другое, это показано стрелками.

В идеале врач клуба также может работать тренером.

Рис. 1.2.4в. Организационная структура «нового» фитнес-клуба

ГП 1

ГП 2

ТЗ

МК

В итоге мы приходим к простому штатному расписанию фитнес-клуба, которое представлено в Таблице 1.2.4г. Пока оно составлено без революционного совмещения всех обязанностей, в нем присутствуют и тренеры, и администраторы как отдельные штатные единицы. Выделены две штатные единицы, на которые будут возложены функции координации и отчетности – старший тренер и старший администратор. Технический специалист отвечает за техническое состояние клуба и оборудования.

Таблица 1.2.4г. Оптимизированное штатное расписание фитнес-клуба

Должность	Кол-во, чел.	Форма трудоустройства
Управляющий	1	штат
Бухгалтер	1	аутсорсинг (договор)
Старший администратор	1	штат
Администратор	7	штат
Старший тренер	1	штат
Тренер-инструктор	15	штат
Врач (массажист)	1	аутсорсинг (договор)
Технический специалист	1	аутсорсинг (договор)
Уборщик	3	аутсорсинг (договор)
Гардеробщик	1	аутсорсинг (договор)
IT-специалист	1	аутсорсинг (договор)
ИТОГО:	33(штат 26)

Теперь поговорим о сетях фитнес-клубов.

Выше говорилось, что управляющий аппарат российских сетей часто бывает неоправданно раздутым. Можно предложить своеобразную «управляющую надстройку» в виде нескольких специалистов, которые буду координировать деятельности подчиненных клубов. Ниже приведен пример штатного расписания для управляющей компании сети. Здесь есть должность управляющего (директора) всей сети, финансового директора, в компетенции которого входит, прежде всего, формирование и контроль выполнения финансового плана. Целесообразна должность штатного главного бухгалтера, и тогда, при правильно поставленной системе учета, отпадает необходимость найма отдельного бухгалтера в каждый фитнес-клуб. В сетях одинаковых клубов иметь управляющего в каждом – неоправданное излишество, так как один кустовой управляющий может справиться с рутинной работой по 3-4 клубам. В сети необходим штатный главный инженер и, возможно, его единственный подчиненный – инженер или старший технический специалист.