Оптимальная штатная структура и оплата труда

В управляющей структуре необходим координатор всей методической работы тренеров – фитнес-менеджер, а также координатор работы по продажам и обслуживанию клиентов – старший администратор сети.

Таблица 1.2.4д. Оптимизированное штатное расписание управляющей компании сети фитнес-клубов (на 10 клубов)

Должность	Кол-во, чел.	Форма трудоустройства
Управляющий сети (директор)	1	штат
Кустовые (региональные) управляющие	1 на 3-4 клуба	штат
Финансовый директор	1	штат
Главный бухгалтер	1	штат
Главный инженер	1	штат
Фитнес-менеджер сети	1	штат
Старший администратор сети	1	штат
ИТОГО:	7-10

Никакие организационные формы не могут стимулировать специалиста в отрыве от стимулирования материального. Если задача специалистов фитнес-клуба состоит в обеспечении максимального количества проданных абонементов, то систему материального стимулирования необходимо построить на главном показателе эффективности продаж – величине выручки. Эту величину можно назвать публичной, так как во многих фитнес-клубах все специалисты знают, сколько клуб заработал, предположим, за месяц и могут рассчитать свой бонус от выручки сравнительно легко.

Однако для специалистов управленческого звена следует установить другой показатель качества работы – величину чистой прибыли после налогообложения. О методах расчета чистой прибыли, о рентабельности будет говориться ниже, в разделах работы, посвященных экономике фитнес-клуба. Здесь же следует отметить, что осуществить увеличение чистой прибыли при фиксированной выручке возможно только усилиями управляющего звена фитнес-клуба или сети. Увеличение чистой прибыли – плод оптимизации и усовершенствования всей системы управления. Поэтому было бы справедливым, если бы дополнительное стимулирующее вознаграждение управленческого звена было бы производной от чистой прибыли, тем более что её величина – приватный показатель, о котором персонал клуба не осведомлен.

Таблица 1.2.4е. Система выплаты заработной платы в сети фитнес-клубов

Должность	оклад	% от чистой прибыли сети	% от чистой прибыли клуба	% от выручки	часовая ставка	%ПТ	% продаж услуг	премия
Управляющий сети (директор)	*	*
Региональные управляющие	*		*
Финансовый директор	*							*
Главный бухгалтер	*							*
Главный инженер	*							*
IT-специалист сети	*							*
Фитнес-менеджер сети	*							*
Старший администратор сети	*							*
Старший тренер клуба	*			*	*
Старший администратор клуба	*			*	*
Тренер-инструктор				*	*	*
Администратор				*	*
Технический специалист клуба	*							*
Врач							*

Комментарии к таблице.

1. Стимулирующий бонус для управляющего сети и всех региональных управляющих в целом должен составлять от 25 до 30% суммарной чистой прибыли сети. Половина чистой прибыли идет управляющему сети, то есть 12-15%. Каждый управляющий получает 12-15% от чистой прибыли по своему клубу, по локальному клубу. Если клуб не сетевой, то управляющий получает 20-25% чистой прибыли после налогообложения. Таким образом, собственник получает 70-75% чистой прибыли.

2. Финансовый директор, главный бухгалтер, главный инженер, IT-специалист сети, фитнес-менеджер сети, старший администратор сети получают оклады и премии, обусловленные выполнением плана или бесперебойной работой на вверенном участке деятельности. При невыполнении плана или существенный недочетах в работе за отчетный период (месяц или год) премии не выплачиваются.

3. Тренер-инструктор и администратор получают почасовую оплату (причем ставка администратора несколько больше), а также процент от величины выручки клуба. Кроме того, тренер получает также процент от стоимости проведенных ПТ, если он их проводит. Если не проводит вообще, это не должно волновать руководство клуба.

4. Старший тренер-инструктор и старший администратор получают дополнительный небольшой оклад за осуществление функций координирования.

5. Под наименованием «Технический специалист клуба» подразумеваются штатные рабочие (электрики, сантехники, дворники), уборщики, гардеробщики воспитатели детской комнаты. Все они кроме оклада, поучают ежемесячные премии в зависимости от качества исполняемой работы.

6. Врача или массажиста целесообразно принимать на работу на договорной основе. Его вознаграждение складывается из процента за проданные конкретные услуги медицинского характера. Если врач проводит ГП. ПТ или дежурит в зале ТЗ, ему платят дополнительно, так же, как и тренерам.

Есть три формы выплаты бонусного вознаграждения:

• выплата безусловного бонуса от общей выручки,

• выплата бонусов со всей выручки лишь по факту выполнения и перевыполнения установленного и обоснованного финансового плана,

• выплата бонусов только с доли выручки, которая выше установленного финансового плана.

Первую форму целесообразно применять в течение первых месяцев работы фитнес-клуба, когда плановые показатели еще не достигнуты. Но все специалисты должны быть предупреждены о точном сроке окончания этого периода. После его окончания, даже если планы не достигнуты, специалисты получают лишь окладную часть заработной платы до выхода на плановые показатели.

Вторая форма значительно стимулирует специалистов, так как общая сумма вознаграждения максимальна. Однако часть вознаграждения фактически «вычитается» из плана, который, по сути, является жестким планом возврата инвестиций. При использовании такой системы план должен быть скорректирован в сторону увеличения.

Третья форма является оптимальной. Она умеренно стимулирует специалистов и не вызывает необходимости пересмотра финансовых планов, так как бонусы – это лишь часть сверхплановой выручки.

Самый интересный вопрос заключается в том, какова величина процентных бонусов? Повторим, автор считает целесообразным выплачивать бонус управляющим в целом в диапазоне 20-30% чистой прибыли после налогообложения.

Доля от выручки для других специалистов рассчитывается индивидуально на основе психологических факторов.

Что такое «большая» или «маленькая» зарплата? Не будет преувеличением сказать, что ответ на вопрос зависит от местоположения клуба. Например, зарплата 100 000 рублей в месяц в Москве и, например, в Твери воспринимаются совершенно по-разному.

Доля выручки, которая выплачивается в качестве бонуса, может составить 1, 2, 3 или 5% , но все зависит от того, какую абсолютную величину они составит, и как будет воспринимать эту величину каждый специалист.

То же самое касается и окладной части, поэтому при расчете и определении величин окладных частей мы должны ориентироваться на психологические тренды в данном месте и в данное время. Например, в городе К заработная плата управляющего в размере 50 000 рублей считается минимально приемлемой для специалиста такого уровня. Заметим, речь идет не о профессиональных компетенциях специалиста, так как уровень последних проявляется только в работе. Мы говорим о величине оклада, который обычно выплачивается аналогичным по должности специалистам в данном месте в данное время. От этой суммы мы и отталкиваемся, например, при расчете себестоимости клубной карты, так как основной ФОТ (без премий и бонусов) является неотъемлемой частью экономического расчета или бизнес-плана еще на стадии разработки концепции.

Так же формируется и заработная плата других специалистов. Предположим, в городе Н стоимость дежурного часа у тренера составляет в среднем 70 рублей. Если мы предложим 60, кандидаты на работу будут воспринимать это с недовольством. Если 80 – мы будем переплачивать. Очевидно, можно предложить меньшую оплату за час и большую долю от продаж ПТ, тем более, как мы видели, их продажи практически ничего не приносят клубу. Стоимость проведения групповых занятий тоже варьируется в зависимости от населенного пункта. Можно также установить систему регулярных выплат фиксированной бонусной доли выручки клуба, сообразуясь с тем, что в реальности может заработать клуб, если все специалисты приложат к этому свои усилия. В любом случае заработная плата любого специалиста должна быть и слегка недостаточной, но стимулирующей к более активному труду, и, в то же время, достаточной для того, чтобы он сам к себе относился с уважением. В разных населенных пунктах России это будут совершенно разные величины.

Можно предложить еще несколько вариантов выплаты бонусов. Допустим, можно ввести систему выплаты бонусов только после перевыполнения всем клубом рассчитанного и известного всем плана по выручке. Не нужно думать, что плановая выручка - это та величина, которая может лишь компенсировать расходы, в том числе и долю инвестиционных расходов за фиксированное время. Естественно, что в плане выручки должна быть обязательно заложена безусловная норма прибыли, которую получает владелец клуба даже при «невыполнении плана».

Довольно плодотворным в практике можно признать и вариант выплаты фиксированного вознаграждения (премии) некоторым категориям персонала, если в течение отчетного периода у них не было ни одного сбоя в работе или справедливых нареканий. Это касается, прежде всего, технического персонала. При социализме такая система называлась «13-ой зарплатой» и была в качестве стимула довольно эффективной.

В любом случае в основе разработки политики в области заработной платы нам следует исходить из понимания экономических задач применительно к специфическим особенностям фитнес-бизнеса. Понимание базируется на следующих факторах:

• четкого представления особенностей экономики фитнес-клуба,

• умения проводить расчеты,

• отличного понимания психологии специалистов,

• разумной оптимизации штатного расписания,

• активного использование различных законных схем трудоустройства персонала.

Было бы не совсем справедливо утверждать, что руководители фитнес-клубов не заботятся об уменьшении ФОТ клубов. Некоторые из них используют для этого очень оригинальные методы.

Метод №1. Для каждого подразделения фитнес-клуба устанавливается финансовый план на пределе возможностей, для выполнения которого требуются серьезные усилия. За несколько дней до окончания отчетного периода руководитель волевым решением корректирует план в сторону увеличения. Выполнить новый план за несколько оставшихся дней невозможно, поэтому все подразделение лишается бонусов за выполнение и перевыполнение плана. ФОТ при этом действительно уменьшается, а мелочи, типа недовольства сотрудников, не учитываются. Метод №1 является крайне рискованным, так как подобную ситуацию болезненно воспринимают как раз самые опытные сотрудники, которые продуктивно и много работают. Степень их лояльности клубу снижается, и они начинают искать другую работу. Любой руководитель это понимает, но идет на риск в силу экстраординарных обстоятельств, чаще всего, чтобы в данный момент показать инвестору резкое увеличение прибыли, хотя на деле никакого увеличения прибыли нет, а есть лишь «экономия» ФОТ. Как правило, инвестор не задается вопросом, каким образом было достигнуто «увеличение прибыли», и этот метод можно повторять регулярно, пока клуб не начнёт разваливаться из-за ухода наиболее опытных специалистов.

Метод №2. Этот метод применяется, в основном, для снижения ФОТ руководителей, в частности, управляющих клубами. Его инициатор – всегда руководитель сети. Им движет не стремление уменьшить вознаграждение управляющего, а явное или подсознательное желание избавиться от какого-то специалиста. Это бывает лишь в том случае, если подчинённый, то есть управляющий клубом, намного опытнее и компетентнее своего формального начальника, такое бывает в сетях очень часто. Руководитель сети, как разумный человек, понимает, что профессионалов надо ценить, так как именно они обеспечивают нормальную работу предприятия, но психологические мотивы и комплекс неполноценности чаще пересиливают голос разума. Суть метода очень проста: в клубе назначаются постоянные внешние проверки, а «аудитором» часто выступает совершенно некомпетентный сотрудник с аморфной, никому не нужной, часто придуманной должностью, типа «сервис-менеджера». Желательно, чтобы этим «проверяющим» был молодая женщина, это может особенно уязвить управляющих, преимущественно женщин. Такой «аудитор» вызывает у них негативные чувства, сродни эмоциям полковника, которого проверяет лейтенант. Неквалифицированный специалист, поставленный в ситуацию, когда ему поручают «проверять» опытного профессионала, начинает, в полном соответствии с законами социальной психологии, настойчиво искать «недочеты» и фиксировать их в подробных и красочных отчетах. Больших недочетов у опытного управляющего не бывает, поэтому выискиваются мелкие недостатки, которые есть и будут всегда, и их значение искусственно раздувается до состояния большой производственной проблемы. Ситуацию еще обостряет лишение управляющего на основании «проверки качества» мелких премиальных бонусов. Мало кто из опытных специалистов может сохранять хладнокровие в такой ситуации, но это именно то, что нужно «большому руководителю». Возникает непреходящая обида и, рано или поздно, опытный специалист покидает клуб. Если инвестор спрашивает о причинах этого поступка, управляющий сети демонстрирует «отчет о недочетах» и зарабатывает на этом моральные бонусы как «принципиальный руководитель». Хотя, по сути, такое деяние можно приравнять к саботажу.

Метод №3 применяется тоже, в основном, в сетях клубов. Время от времени штатное расписание сокращается, но в российских сетях это происходит по одному канону: на одно сокращенное штатное место в управляющих структурах приходится 2-3 сокращенных штатных единиц собственно в клубах. Традиционно в клубах сокращают тех, кто находится в самом основании служебной лестницы, то есть администраторов и тренеров. Комментарии излишни.

11