41.Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации связаны с идентификацией внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют человека действовать так, а не иначе, определяют структуру потребностей человека и выявляют среди них те, что имеют приоритетное значение.

Среди многих существующих содержательных теорий мотивации, определим четыре основных, которые уже стали классическими: Маслоу, Алдерфера, МакКлелланда, Герцберга и Мак-Грегора.

Одним из первых бихевиористов, ученый, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию к труду, был Абрахам Маслоу. В 40-вых годах ХХ-го века он создал теорию "иерархии потребностей". Это была одна из первых попыток классификации человеческих потребностей по степени их влияния на поведение.

Теория иерархии потребностей не нашла единодушной поддержки, поэтому были предложены некоторые ее модификации. Известнейшее усовершенствование предложил Клейтон Алдерфер - так называемую "теорию ЖВЗ", которая состоит из трех уровней потребностей, где Ж означает жизненные потребности, то есть физиологические потребности и потребности безопасности, В - потребности взаимоотношений, которые связаны с межличночтными отношениями, и 3 - предусматривает необходимость роста для потребностей уважения и самореализации. Теория ЖВЗ не разделяет постулат, что рост уровней потребностей происходит по вертикали ввысь, а основана на возможности удовлетворения каждой отдельной потребности независимо от других. Исследования подтверждают действенность теории ЖВЗ на практике.

Еще один выдающийся теоретик в области мотивационных содержательных исследований - Дэвид МакКлелланд. Он отдавал должное трудам Маслоу, не возражал против его выводов, но считал теорию иерархии потребностей неполной и не совсем совершенной. МакКлеяланд предложил собственную теорию - "трех потребностей", где делает акцент на потребностях высших уровней, ибо по его мнению, потребности низших уровней играют все меньшее значение (во время эволюции человечества и общества удовлетворить их постепенно становилось все проще и современный человек может легко их удовлетворить полностью или хотя бы частично).

42.Процессуальные теории мотивации

мотивация персонал ожидание справедливость

Самая общая концепция мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

Известны следующие основные теории процесса мотивации:

- теория ожиданий Виктора Врума;

- теория справедливости С. Адамса;

         - теория постановки целей Э. Локка;

- комплексная теория Портера-Лоулера.

43.Принципы построения эффективной системы мотивации

· Нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям.

· Эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но и от среды, атмосферы и трудовой этики.

· Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы компании в целом.

· Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

· Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом.

· Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

· Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

· Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.

· Не поддерживайте создания каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу.

· Мотивационные модели в обязательном порядке предусматривают организационную систему стимулов денежного и неденежного содержания.

· Совершенно очевидно, что система оплаты имеет больше шансов на успех, если она тщательно выбрана и приспособлена для удовлетворения потребности организации и рабочей группы, в которой она должна применяться.

· Внедрение системы оплаты - это не такая операция, которая выполняется раз и навсегда. Это, скорее, начало непрерывного процесса.

· Система будет работать лучше, она будет принята легче, если представители работников будут принимать участие во всех этапах реализации системы: при обсуждении, внедрении и контроле системы.

· Моральные поощрения объявляются сотруднику в присутствии членов родного коллектива (т.е. публично).

· Прежде чем внедрять системы морального поощрения целесообразно спросить у работников, что они хотят в виде поощрения.

· Материальные поощрения также объявляются публично, но размер поощрения (премии) или стоимость ценного подарка не оглашаются.

· Уведомление о повышении заработной платы (сроке введения нового оклада, его величине и причине повышения) производится в строго индивидуальном порядке. Обычно такое уведомление исходит от непосредственного начальника сотрудника. В случае, если решение о повышении оклада было принято руководством фирмы, руководителю следует поставить в известность непосредственного начальника поощряемого сотрудника (также строго приватно!), а затем либо уведомить сотрудника в присутствии начальника (и только!), либо возложить эту приятную миссию на начальника целиком. В последнем случае при личной встрече с поощряемым сотрудником руководитель фирмы должен поздравить его с новым окладом и поблагодарить за успешный труд на благо фирмы. Размер окладов сотрудников является строго конфиденциальной информацией, не подлежащей разглашению лицами, имеющими допуск к ней. За разглашение этой информации виновные несут ответственность в установленном порядке за нарушение режима конфиденциальности.

· Моральное взыскание объявляется сотруднику в приватном (!) порядке непосредственным начальником, либо руководством фирмы в присутствии непосредственного начальника. Если взыскание проводится руководителем фирмы в присутствии начальника провинившегося, начальник не должен комментировать причины и форму взыскания (и уж никак не усугублять негативную степень наказания!). Присутствие начальника при вышестоящей выволочке носит только информативный характер.

· Материальное взыскание также накладывается в индивидуальном порядке без публичного оглашения. Возможность привлечения к этой процедуре третьих лиц (помимо начальника, накладывающего штраф и оштрафованного подчиненного) целесообразна только в случае производственной необходимости: например, сумму штрафа в погашение ущерба необходимо провести в финансовых документах - приглашается бухгалтер и др. Однако пользоваться привлечением третьих лиц без крайней нужды недопустимо.

· Никогда и ни в коем случае нельзя накладывать любые виды взысканий на начальника в присутствии подчиненных!

· Никогда и ни в коем случае нельзя накладывать любые виды взысканий на сотрудников в присутствии других сотрудников того же ранга, или низшего ранга из других подразделений или смежных структур.

· Никто не может наложить взыскание на главу фирмы, поэтому он, как жена Цезаря, должен всегда быть вне подозрений! Следовательно, начальник, в первую очередь, должен соответствовать всем устанавливаемым им правилам. Это в полной мере относится к руководителям высшего звена.

· Для внедрения в компании системы стимулирования по принципу «кафетерия», довольно популярной системы в США, когда каждый вид стимулирования наделяется определенным количеством очков и тоже делается для каждой должности. Работник, зная максимальное количество очков, которое он может получить выбирает как в кафетерии блюдо, т. е. виды поощрений, которые наиболее удовлетворяют его потребностям.

· Моральное стимулирование должно обязательно включать участие в процедуре членов семьи. Жены и дети имеют огромное мотивирующее воздействие на работников. Любая акция вознаграждения должна включать в себя информирование членов семьи от имени компании.

· Даже в самых процветающих фир­мах нелегко найти людей, полно­стью удовлетворенных оплатой их труда. Неудовлетворенность ра­ботника денежной оценкой его вклада, видимо, заложена в самой природе человека. Тут и переоцен­ка своей значимости работником, и обидные сопоставления своих до­ходов с более высокооплачиваемы­ми коллегами, и расширение кру­га потребностей по мере удовле­творения прежних, и прочее, про­чее...

· Если работо­датель будет вопреки реальной эффективности приближать опла­ту труда к желаемому работника­ми размеру, организация встанет на путь банкротства. Ведь именно к ухудшению экономического со­стояния предприятия ведет пре­словутое "превышение роста зара­ботной платы над ростом произво­дительности труда".

· Выход из порочного круга только один: создание строгих, гибких и понятных всем работникам правил оплаты труда. Каждый работник должен знать эти правила и при­знавать их справедливыми. При этом в основе механиз­ма оплаты должны лежать жесткие и непоколебимые принципы, например: каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение; равное вознаг­раждение за равный труд; мате­риально поощряется всякий труд работника цененный для органи­зации (и соответствующий его функции) и др.

· Методы, основанные на страхе, как мини­мум, малоэффективны и приводят лишь к внешним эффектам подчи­нения. Для обеспечения полноцен­ной исполнительской дисциплины необходимы не только эффектив­ная (и необидная для подчинен­ных!) система контроля, но и мотивационная поддержка подчинен­ных со стороны руководства. Ра­ботнику должно быть выгодно со­ответствие исполнительским обя­занностям.

· Базовая оплата. Это традиционная почасовая оплата или окладная система. При внедрении системы стратегической оплаты в структуре базовой оплаты начинают играть важную роль система надбавок за заслуги в выполнении мероприятий стратегического плана. Надбавки распределяются пропорционально этим заслугам и носят временный характер, держа в напряжении персонал. Данная система в определенной степени блокирует желание работников к карьерному росту, ибо степень поднятия окладов (часовых тарифных ставок) в связи с движением по административной лестнице уменьшается, открывая дорогу премиям и другим видам дополнительных выплат.

· Премии. Здесь акцент переносится на годовые премии при условии достижения определенных уровней групповых или индивидуальных целей. Несмотря на наличие инфляционных процессов в различных странах, компании резервируют суммы премий и индексируют их с учетом темпов роста инфляции. Акцент ставится на достижение годовых результатов.

· Руководство верхнего звена управления получает ежегодные премии (бонусы) за достижение текущих операционных показателей и акции, как мотивационный рычаг к стратегическому росту.

· Руководство среднего и нижнего звена управления обычно получает годовые премии..

· Кросс – функциональные команды и группы по выполнению определенных проектов. Разовые премии по достижению установленных целей.

· Рабочие группы, созданные на длительный период времени для улучшения определенных бизнес – процессов, получают вознаграждение на основе системы участия в прибылях (процент от сэкономленной суммы, или полученной прибыли).