11. Потребитель, как объект изучения.

Потребитель — гражданин, имеющий намерение заказать или приобрести, либо заказывающий, приобретающий или использующий товары (работы, услуги) исключительно для личных, семейных, домашних и иных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности. Потребители — это все мы» — такую характеристику этому понятию дал 35-й президент США Джон Фицджеральд Кеннеди в конгрессе США 15 марта 1961 года. Позднее, эта речь стала основанием для создания Всемирного дня защиты прав потребителя.

12. Конкурент как объект изучения.

Конкуренты - это фирмы, производящие аналогичный ваше­му товар и торгующие им на вашем целевом рынке.

Анализ деятельности конкурентов осуществляется: для выявления существующих и возможных товаров-конкурентов; определения настоящих и потенциальных конкурентов - про­изводителей этих товаров: разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов. В результате анализа дея­тельности конкурентов фирма получает возможность понять, почему конкуренты действуют так, а не иначе, и выработать свою собственную стратегию.

Следует отметить, что в сфере маркетинга принято выде­лять три вида конкуренции: предметную, видовую и функци­ональную.

Функциональная конкуренция возникает при удовлетворе­нии конкретной потребности покупателя разнообразными товарами.

Если предметная конкуренция более характерна для слу­чаев массовых продаж, то для персональной продажи доро­гостоящих товаров, уникальных устройств или при продажах организациям-потребителям чаще всего имеют место видовая и функциональная конкуренции. Данные виды конкуренции позволяют разрабатывать долгосрочные стратегии действия по завоеванию рынка потребителей на конкурентном поле.

Для выработки подобной стратегии следует начать с быс­трого теста оценки конкурентов:

Видовая конкуренция возникает при удовлетворении по­требности покупателя однообразными товарами, различаю­щимися существенными характеристиками (например, авто­мобили с разной мощностью двигателя). При видовой конкуренции борьба между фирмами-конкурентами может осуществляться более разнообразными методами, чем при предметной конкуренции, так как количество инструментов воздействия на покупателя возрастает - товар обладает но­выми характеристиками.

Предметная конкуренция возникает при предложении по­купателю практически одинаковых товаров, различающихся, возможно, только качеством. Это наиболее сложный вид кон­куренции для производящих и посреднических фирм.

Действительно, товаром называется продукт, оснащенный рыночной атрибутикой (упаковка, товарная марка, средства продвижения). Таким образом, при предметной конкуренции на рынке соперничают между собой товары, полученные из конкретного основного продукта лишь с добавлением различ­ной рыночной атрибутики, либо с различным качеством.

13. Анализ производственно-сбытовых возможностей фирмы и формирование стратегии развития.

Анализ производственно-сбытовых возможностей фирмы — ревизия товарного ассортимента, производственных мощностей, системы материально-технического снабжения, научно-технического и кадрового потенциала компании, ее финансовых возможностей, системы сбыта и продвижения товара на рынок и т.д. На основе полученной информации проводится SWOT-анализ — оценка сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз.

Итогом реализации аналитической функции маркетинга является формирование стратегии развития фирмы на каждом рынке. Разработка стратегии развития компании это процедура формирования желаемого состояния организации: определение миссии, видения, целей компании, визуализированных через карты целей компании и таблиц KPI. План конкретных мероприятий по использованию сильных/ слабых сторон для достижения максимальных возможностей / нивелирования угроз.

Разработка стратегии развития включает в себя:

- Определение проекта, порядка работы, сроков.

- Формирование стратегических целей собственников бизнеса и высшего руководства компании.

- Определение границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение поставленных целей, анализ внешней среды.

- Оценка сильных / слабых сторон, возможностей и угроз, выявление приоритетных видов бизнеса компании.

- Анализ ситуации на рынке для каждого из сегментов бизнеса, отобранных на предыдущем этапе, прогноз развития.

- Формирование оптимизированного бизнес-портфеля компании из потенциально интересных направлений.

- Определение роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц, вошедших в портфель компании.