1.3 Классификация видов стратегии
В настоящее время существует множество определений стратегии, но их всех связывает понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе формирования и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятий с внешней средой.
«Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения»11.
«Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линиями поведения, выбранной для достижения этих целей»12.
Так как организационная структура управления является многоуровневой, значит стратегии, как и цели, расположены по порядку в стратегической пирамиде, то есть, существуют стратегии на различных уровнях. [30]
В диверсифицированной фирме13 стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях (рис.7):
корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом);
деловая стратегия (для каждого вида деятельности компании);
функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегию маркетинга, финансов и т.д.;
операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей, отделов).
Рис.7 - Организационные уровни
Недиверсифицированная организация имеет соответственно три уровня стратегии (исключает корпоративную). Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности. [40]
Корпоративная стратегия заключается в том, как диверсифицированная фирма утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на повышение эффективности деятельности группы фирм, в которые диверсифицировалась фирма [34].
Деловая стратегия сосредотачивается на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической области бизнеса. Суть данной стратегии в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельности отдельных подразделений (НИОКР14, производство, маркетинг, рассредоточение, финансы, человеческие ресурсы и т.д.) или главных функциональных областях в рамках конкретной сферы деятельности.
Операционные стратегии определяют, как управлять главными организационными единицами15, а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач16.
Все эти стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на том или ином уровне власти. Ответственность за разработку стратегии возлагается на соответствующих управляющих. В корпоративной стратегии ответственный руководитель высшего ранга решения в этом случае принимаются советом директоров компании. Деловая стратегия управляется лидером фирмы, а по функциональным стратегиям, решения принимают менеджеры среднего звена. Операционная стратегия разрабатывается менеджерами более низкого уровня управления.
М. Портер выделяет пять видов стратегий, позволяющих фирме добиться конкурентных позиций:
стратегии лидерство по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товаров или услуг;
стратегия широкой дифференциации направлена на придание продукции компании специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов;
оптимальная стратегия издержек позволяет компании предлагать своим клиентам большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Цель: обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов;
фокус-стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентация на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких затрат на производство;
сосредоточенная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции17, ставит своей целью обеспечивать представителей выбранного сегмента товарами и услугами, которые соответствуют их вкусам и требованиям [25, С. 269].
Другой подход к классификации стратегии является распределение функциональной деятельности внутри компании. С этих позиций, стратегии можно разделить на:
функциональные стратегии, направленные на внутреннюю деятельность организации;
функциональные стратегии – в основном отражающиеся во внешней сфере.
Первый тип стратегических решений относятся к области:
планирования;
контроля;
координации;
структурные конструкции;
мотивации;
информационного обеспечения[6, С. 262].
Внутренняя стратегия связанна с оперативной деятельностью фирмы по приведению компании в положение связанным с изменениями во внешней среде.
Второй тип включает в себя следующие стратегии:
инвестиции;
обеспечение ресурсами;
политические;
экологические;
технологические;
маркетинг.
Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, появляющиеся во внешней сфере, всегда относятся к внутренней среде фирмы, в той или иной степени зависят и влияют на процесс его развития.
1. Инвестиционная стратегия - это стратегия формирования инвестиционного портфеля.
Существует три разновидности инвестиционной активности фирмы:
стратегия поведения на рынке ценных бумаг;
стратегия расширения;
диверсификации стратегии [5, С. 59].
Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Эта стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, выделенных для инвестиций, и для решения текущих финансовых проблем. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного мониторинга изменения условий и выбора предпочтительных форм и условий кредитования, пункты покупки или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям компании, выбора наиболее надежных эмитентов.
Стратегии для увеличения производства. Эти стратегии могут быть классифицированы в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов:
продукта;
рынка;
конкурентной позиции;
технологии.
Стратегии интенсивного роста можно отнести к стратегии, связанные с изменением продукта или рынка и не затрагивающие другие элементы. Эта стратегия актуальна, когда компания еще не исчерпала все возможности, связанные с ее товарами на существующем рынке, и может укрепить свои позиции. В то же время, компания рассматривает возможность выхода на новый рынок. Он пытается улучшить свою продукцию или начать новый, не меняя отрасли.
В рамках стратегии концентрированного роста можно выделить стратегию проникновения на рынок, стратегию развития рынка, стратегию развития продукта.
Стратегия проникновения на рынок, для увеличения объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новый рынок. Она базируется в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга.
В рамках стратегии развития рынков компании пытаются увеличить продажи существующих товаров на существующих рынках, что будет помогать развитию производства.
Стратегия развития продукта ориентирована на рост продаж путем разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализованы в уже развитом рынке. Эта стратегия может включать в себя изменение характеристик продукта, расширение ассортимента и др. [5, с. 64].
Стратегии интегрированного роста оправдано, когда компания может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи производства и продажи товаров. Эти стратегии связаны с расширением компании путем добавления новых структур.
Стратегия диверсификации. Эти стратегии связаны, прежде всего, с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос диверсификации зависит от возможностей роста фирмы на ее настоящем рынке, и отчасти от ее конкурентной позиции.
Прежде всего, компания должна оценить, может ли решение диверсификации увеличить доходность акций. Возможно, использовать следующие критерии [8, С. 112].
Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно хорошей с точки зрения получения удовлетворительной прибыли с вложенных средств. Привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.
Критерий "затраты на вхождение". Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высокими, чтобы не ухудшить возможность для получения прибыли. Чем привлекательнее отрасль, тем выше проникновение. Барьеры входа для новых фирм всегда высокой. Поэтому, покупка компаний, уже работающих в этой области - стоит довольно дорого. Большая плата за проникновение в новые отрасли снижает возможность увеличения доходности акций.
Критерий дополнительной выгоды. Организации, занимающаяся диверсификацией должны прилагать усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах организации. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к возможности дополнительного дохода.
Если усилия компании по диверсификации удовлетворяет эти три критерия, он имеет большой потенциал для создания дополнительного дохода. Когда только один или два критерия диверсификации - это серьезная проблема.
В отличие от стратегии инвестиционной деятельности ключевых стратегий целенаправленного сокращения.
Стратегия свертывания предполагает продажу подразделения или выделения его в самостоятельную структуру. От этого разделения, материнская компания либо отказывается, либо сохраняет лишь частичный контроль. Часто эта стратегия реализуется, когда нужно получить средства для развития более выгодных видов деятельности.
Стратегия сокращения расходов близка к стратегии сокращения. При этом, эта стратегия в основном направлена на сокращение небольших источников затрат, связанных с деятельностью общества, а не с самой деятельностью. Это может быть, например, прекращение убыточных продуктов, сократить персонал и других.
Стратегия «снятия сливок» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в кратчайшие сроки. Применим к безнадежному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Эта стратегия предполагает снижение активности до минимального получения максимально возможного дохода.
Стратегия ликвидации - это крайний случай стратегии целенаправленного сокращения. В этом случае фирма в течение короткого времени ликвидирует отдельные подразделения, так как фирма нуждается в перегруппировке сил для роста производительности труда. Или компания отказывается от некоторых видов своей деятельности.
Разработка стратегии - это творческий процесс и может не быть в наличии законов, правил, стандартов и руководящих принципов, связанных с формированием целей развития компании.
Исследования показывают, что в общем смысле стратегия управления - это план управления компанией, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжения, производства, финансов, маркетинга, персонала, научных исследований и разработок - является инструментом для достижения своих целей.