2. Особенности, структура и содержание системы стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического менеджмента, которые указывают, что этот тип управления, также как и все другие, не универсален для различных ситуаций и различных задач [7]. Во-первых, стратегический менеджмент уже по своей сути не может дать точной и детальной картины будущего. Произведенный в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации-это не детальное описание ее внутреннего состояния и условий во внешней среде, а скорее совокупность требований к тому, в каком виде должна быть организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, в которой деловой группе находиться и т.п. Все это вместе должно определить выживание организации в будущем в конкурентной борьбе. Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Существует теория, которая говорит, что делать при определенных задачах или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждый менеджер понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, есть ряд рекомендаций, правил и схем для анализа проблем, выбора стратегии и осуществления стратегического плана и практической реализации стратегии. Однако, в общем, стратегический менеджмент - это:

1. взаимодействие интуиции и искусства руководства вести к стратегическим целям фирму;

2. творчество и профессионализм сотрудников, гарантирующие связь фирмы со средой и ее развитие, обновление продукции, и в том числе реализацию текущих планов;

3. активное участие всех сотрудников в исполнение задач фирмы, в поиске лучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для запуска фирмой процесса стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое отличается от долгосрочных планов развития, должно быть обязательно выполнено в разных условиях. Необходимо также создание служб, которые осуществляют контроль окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, пиар⁵ отдел и др. приобретают исключительную значимость и требуют дополнительных затрат. В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического прогноза. В условиях, когда в сжатые сроки создаются новые продукты, кардинально меняя направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверный прогноз и, следовательно, ошибки стратегического выбора становятся роковыми для фирмы. Особенно роковые последствия неправильного прогноза бывают для фирм, использующий не альтернативный способ функционирования или реализующих стратегий, не поддающихся фундаментальной корректировки.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую упор делается на стратегическое планирование. Однако, этого недостаточно, так как стратегический план не сделает его обязательным для того, чтобы преуспеть. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, что позволяет реализовать стратегию, создание систем мотивации и производительности труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. В случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже очень хорошая подсистема стратегического планирования, но нет никаких предпосылок или возможностей для реализации [7].

Исследования литературу по стратегическому менеджменту показывают, что имеющиеся подходы к структуре и содержанию системы стратегического управления неоднозначны.

И. Ансофф выделил следующий набор ключевых решений при формулировании стратегии:

1. внутренняя оценка компании;

2. оценка внешних возможностей;

3. формулировка целей и выбор задач;

4. решение о портфельной стратегии;

5. конкурентная стратегия;

6. создание альтернативных проектов, выбор и реализация [2].

По мнению М. Мескону система стратегического управления состоит из 9 элементов⁶. Эта формулировка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии (рис. 1).

Рис.1 – Система стратегического управления по М. Мескону

Т. Хорн и С. Вутон рассматривают систему стратегического управления в рамках трех компонентов делящихся в свою очередь на 9 элементов:

1. стратегический анализ, состоящий из: анализа внешней и внутренней среды и их комплексной оценки;

2. выбор стратегического направления, в том числе: прогнозирование; определение миссии и целей; определение стратегических «расхождений» между целями и прогнозами;

3. реализации стратегии: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ всех вариантов на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск; план реализации [18].

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегическое управление с точки зрения 5-и задач:

1. определение сферы деятельности и формулирования стратегических целей;

2. определение стратегических целей и задач для их исполнения;

3. формулирование стратегии для достижения целей и результатов деятельности производства;

4. реализация стратегического плана;

5. оценка результатов и изменения плана и / или методов его выполнения [34].

Модель стратегического менеджмента В. Маркова и С. Кузнецова состоит из 4-х компонентов:

1. определение цели;

2. анализ "пробелов", включающий оценку внешнего и внутреннего окружения;

3. формулирование стратегии, с учетом анализа альтернативных вариантов;

4. реализация стратегии на основе планов и бюджетов [18].

О. Виханский системы стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1. анализ среды;

2. определение миссии и целей;

3. выбор и выполнение стратегии;

4. оценка и контроль реализации стратегии [7].

Эти процессы логически вытекают одна из другой, и всегда есть обратные связи, что вызывает обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это важная особенность структуры стратегического управления (рис.2).

Рис. 2  Структура стратегического управления

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержания стратегического управления, можно определить, что большинство ученых придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга [2]. Они считают,

что система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем:

1. управление стратегическими возможностями, в том числе анализ и выбор стратегической позиции, или "спланированная стратегия";

2. оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения, или "реализация стратегии".

Таким образом, в целом система стратегического управления состоит четырех блоков:

1. «анализ» (оценка внутреннего и внешнего окружения, определение миссии, целей);

2. «планирование»⁷ (планирование стратегии, постановка задач);

3. «реализация» (разработка плана, проведение структурных изменений, составление бюджета);

4. «контроль» (оперативное управление, оценка, контроль).

Системы стратегического управления изображена на рисунке 3.

Рис. 3 – Система стратегического управления

Из рис. 3 видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, и стоит за всем процессом стратегического управления. Анализ, прогнозирование и мониторинг внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде основы, на которой строится модель стратегического управления. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. Кроме того, факторы окружающей среды, в отличие от внутренней, в основном, не зависит, они могут только быть приняты во внимание. В этом подходе (рис. 3), во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивает соблюдение методологического принципа современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование анализ мониторинг). Любая организация находится и функционирует в среде. В управлении предпринимательской средой (рис. 4) понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, или адаптирование к ним. Среду любой организации можно рассматривать как состоящую из двух частей: внешней и внутренней. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду прямого воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственная бизнес-среда, или среду косвенного воздействия) [23, с. 45].

Рис. 4 – Среда организации

Внутренняя среда понимается как хозяйственный организм фирмы, в том числе механизм управления, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она воплощает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Когда дело доходит до внутренней среды фирмы, подразумевается глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы⁸, независимо от места их нахождения и деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации [20, с. 58].

Внешней средой понимаются как все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности определенной фирмы, но оказывающие или способные повлиять на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако, сочетание этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты деятельности в текущем периоде и в будущем, заключения исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. И, прежде всего, определяются и учитываются факторы окружающей среды, влияющие на состояние внутренней среды компании.

Внешняя среда организации - это источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, тем самым давая себе шанс на выживание. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И они требуются многим другим организациям, в той же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задачей стратегического менеджмента является обеспечение взаимодействия со средой, которое позволило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей фирмы, и тем самым дал бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [33, с. 123].

Проводя анализ внешней среды, предполагается изучение двух компонентов: макросреды (косвенного воздействия) и микросреды (прямое воздействие). Макро-факторы - это внешние факторы, или неконтролируемые переменные [14, с. 271]. Основные факторы макросреды - социальные, технологические и природные, экономические и конкурентные и политические факторов (табл. 1).

Таблица 1.

Примеры факторов макросреды по группам факторов

Социальные факторы	Технологические факторы
демографические изменения; система ценностей общества; вкусы и предпочтения общества; уровень образования; образ жизни и культурное развитие.	альтернативные способы предоставления услуг и производства товаров; государственные приоритеты развития науки и техники; новые открытия; изменения коммуникационных технологий.
Экономические факторы	Политические факторы
динамика ВВП, ВНП и чистого дохода населения; процентные ставки и уровень инфляции; соотношение расходов и доходов местных и федерального бюджетов; уровень безработицы и ставок налогов; цены на энергоносители.	влияние правительства на экономику; трудовое, налоговое, экологическое законодательство; лоббирование политическими группами; правовая культура страны; уровень государственного регулирования и политика правительства в отношениях собственности.

Изучение микросреды организации включает анализ компонентов внешней среды, с которыми организация непосредственно связана: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ этих рыночных сил, которые могут повлиять как положительно, так и отрицательно на фирму, может быть сделан с помощью методики «Пяти сил Портера» (рис. 5). Она была предложена профессором Майклом Портером около 40 лет назад, и рассматривает влияние пять сил окружающей среды:

1. существующих конкурентов;

2. клиентов;

3. поставщиков;

4. новые конкуренты;

5. товары-заменители.

Рис. 5 – Модель «Пять сил Портера»

Затем оценивали возможное влияние каждой группы факторов в балльной системе от 0 до 6 (табл. 2).

Таблица 2

Критерии бальной оценки внешних сил

Количество баллов	Критерий оценки
0	давления не ощущается, вполне возможно собственное давление;
1	минимальное и нерегулярное давление, не представляющее никакой опасности;
2	давление есть, можно отслеживать его динамику, серьезных угроз нет;
3	нормальная конкурентная среда, отслеживать ситуацию нужно регулярно;
4	активные и агрессивные конкуренты, быстрее анализируемого предприятия, демпингуют9, отбивают клиентов и пытаются диктовать условия;
5	очень сильное конкурентное давление, происходит быстрая потеря позиций;
6	полное влияние конкурентов, невозможно сделать какие-либо действия, ожидания бесперспективны;

Следующий шаг заключается в определении суммарного воздействия сил внешней среды и прогнозирование возможных действий (табл. 3). Анализ микроокружения на основе методики "Пяти сил Портера" позволяет определить возможные пути развития силы в рыночной среде и на основе полученных данных для построения коммуникационной стратегии фирмы с этой средой, на основе максимальной прибыли от этих изменений.

Таблица 3

Оценка давления «Пять сил Портера» и рекомендуемые действия

Согласованная сила давления в баллах	Рекомендуемые действия
0–1	– надо «давить» дальше;
2–3	– ничего не делать, проводить мониторинг ситуации;
4–5	– нужны спец программы с назначением ответственных и соответствующими бюджетами;
6	– уже поздно, надо уходить из бизнеса: отдаваться или продаваться.

Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится в следующих областях: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления. Процесс разработки стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз из внешней среды предприятия, оценку рисков и возможных альтернатив среды, часто с помощью методов PEST-анализа. Кроме того, перед принятием стратегических решений, вы должны оценить сильные и слабые стороны организации, а также личных и доступных ресурсов.

Требуется объективно оценить способность компании использовать существующие возможности и справиться с рисками, используя SWOT-анализ. Стратегическая альтернатива, основанная на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно работать при данном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия [7].

SWOT-анализ-метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделив их на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы [7].

Сильные (S) и слабые (W) являются факторами внутренней среды объекта анализа (т.е. то, на что объект может влиять), возможностей (O) и угрозы (T) - внешние факторы (т.е. те, которые могут повлиять на объект извне и не зависит от объекта).

Цель SWOT-анализа - сформулировать направления развития организации через систематизацию имеющейся информации. Задача-определить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. Для определения взаимосвязи между ограничениями и движущими силами, и на основе их корреляции¹⁰, чтобы определить реальное положение компании.

PEST-анализ - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес фирмы [22].

Определение миссии и целей предприятия, рассматривается как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, требующие ответственной работы:

1. формирование миссии компании, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования, ее предназначение, дает оригинальность;

2. определение долгосрочных целей;

3. установления краткосрочных целей.

Можно выделить 8 ключевых областей, в рамках которых компания определяет свою миссию следующим образом:

1. положение на рынке. Цели помогут стать лидером на определенном рынке или сегменте, увеличение доли рынка, укрепление конкурентного статуса фирмы;

2. инновации. Целевые показатели, связанные с определением новых способов ведения бизнеса, разработка новых продуктов, применение новых технологий;

3. производительности. Более эффективным является фирма, которая обеспечивает производство по максимально низкой цене. Для любой компании наиболее важны показатели продуктивности, потребления энергии, ресурсов;

4. ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и поставлены цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы и обеспечения ее стабильности, снижения зависимости компании от одного источника сырья;

5. рентабельность. Цели, связанные с достижением определенных показателей рентабельности, обеспечивая прибыль и обычно выражается количественно;

6. управленческие аспекты. Обеспечение эффективного управления - цель любой фирмы направленной на долгосрочный перспективы. Привлечение менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для работы в условиях чрезвычайных ситуаций являются одними из факторов, влияющих на эффективность управления;

7. персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, достойной заработной платы, улучшения условий труда и мотивации персонала, снизить текучесть кадров, повысить квалификацию;

8. социальная ответственность. Большинство экономистов признают, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на прибыль, но и на развитие общих ценностей. Эта идея заложена в основу широко распространившейся в последние годы концепции социально-этического маркетинга. Фирма как открытая система, должен установить связь с окружающей средой, с учетом своего влияния и влияя его на создание благоприятного имиджа организации [27].

Цели компании могут быть различных типов, и в частности, делятся на стратегические и финансовые.

После определения миссии и целей, на основе отзывов, полученных в ходе стратегического анализа результатов, осуществляется планирование стратегии. На этом этапе принимаются решения относительно средств, с помощью которых фирма сможет достичь поставленных целей.

Связь между стадиями "формирования" и "реализация" – это "задачи". Роль данного этапа в процессе стратегического управления должны быть усилены. Идея заключается в том, что если вы хотите внести изменения в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и анализа внутренней среды, процесс управления должен быть ограничен определением дополнительных задач.

Блок "реализация" в процессе стратегического управления - это, по сути, подготовительный и содействующий эффективному достижению выбранных целей.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не делает, а только создает основу для реализации стратегии и достижения целей организации. Часто фирмы не в состоянии осуществить выбранную стратегию из-за неправильного анализа, на основе которых сделаны неправильные выводы, или из-за непредвиденных изменений, произошедших во внешней среде. Кроме того, часто стратегия не осуществляется из-за того, что управление не может полностью задействовать существующий потенциал фирмы.

Основная цель этапа является создание необходимых условий для успешной реализации стратегии. Таким образом, реализация стратегии - осуществление стратегических изменений в фирме, превращая его в состояние, в котором она готова к проведению стратегии в жизнь.

Этап "оценка и мониторинг" замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. В области стратегического управления, оценки и контроля стратегии являются логическим процессом, обеспечивая устойчивую обратную связь между достижением целей и задач, поставленных перед компанией.

Основными задачами управления являются следующие:

1. определение что такое и какие показатели проверить;

2. в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами, оценки состояния контролируемого объекта;

3. установление причин отклонений;

4. осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Процесс управления представлен на рисунке 6. В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают определенную специфику, в связи с тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей компании.

Рис. 6 - Этапы процесса контроля

Это отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных задач, функций и операций. Стратегический контроль направлен на выяснении, можно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ее реализация к достижению поставленных целей или нет. Корректировка по результатам стратегического контроля может быть по реализованной стратегии и целям компании. Система стратегического управления фирмой - это комплексное понятие, которое включает в себя стратегическое планирование, мониторинг и контроль выполнения планируемого.

Система стратегического управления – это подсистема управления фирмой, обеспечивающая управление развития объекта. Если нет развития, то процесс нескоординирован и приводит к непредсказуемым результатам.