3.2 Анализ функционирования системы менеджмента качества зао «Улан-Удэнский лопастной завод»

Система менеджмента качества предприятия призвана обеспечивать над­лежащий уровень качества выпускаемой продукции. СМК ЗАО «Улан-Удэнский лопастной завод» была разработана и внедрена на предприятии в 2011 году, с тех пор ведется активная работа по ее улучшению, повышению эффективности и ре­зультативности.

В рамках системы менеджмента качества была сформирована политика в области качества ЗАО «У-УЛЗ», создана служба качества, отвечающая за реали­зацию политики и целей в области качества и контроль продукции в процессе производства, применен процессный подход к организации деятельности пред­приятия, внедрены статистические методы контроля готовой продукции.

3.2.1 Политика и цели в области качества ЗАО «Улан-Удэнский лопастной завод»

Обеспечивать выживание, устойчивое развитие организации и его инте­грацию в мировую экономику можно только благодаря качеству. В связи с этим высшим руководством была разработана политика ЗАО «У-УЛЗ» в области каче­ства, представленная в приложении Б.

Проект Политики в области качества разрабатывается ответственным представителем руководства по качеству. При этом учитываются потребности и ожидания потребителей, данные о состоянии рынка, маркетинговая стратегия, данные о состоянии и результативности системы менеджмента качества, качестве продукции. Проект Политики предварительно рассматривается руководителями функциональных направлений, корректируется и утверждается генеральным ди­ректором. Ответственность за реализацию Политики и Целей ЗАО «У-УЛЗ» в об­ласти качества, обеспечение ресурсами и систематический анализ СМК на посто­янную пригодность несет Генеральный директор.

В рамках реализации Политики в области качества основными функцио­нальными направлениями ежегодно устанавливаются Цели в области качества, направленные на улучшение и повышение результативности СМК. Формулировка Целей сопровождается установлением критериев, что позволяет однозначно кон­тролировать выполнение Целей. Сводный перечень Целей в области качества ут­верждается генеральным директором.

Реализация Целей в области качества осуществляется через разработку «Программы обновления и поддержания оборудования для производства ЛНВ». В связи с этим каждое подразделение разрабатывает комплекс организационно-тех­нических мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных Целей для включения в данную «Программу». Таким образом, данная программа рассматри­вается как средство планирования, создания, развития системы менеджмента ка­чества и достижения поставленных Целей в области качества.

Проект «Программы» предварительно анализируется главным инженером на предмет полноты и эффективности планируемых мероприятий и целостности СМК и заместителем генерального директора по экономике на предмет обеспе­ченности ресурсами. При этом идентифицируются ресурсы, сроки, ответственные исполнители. «Программа» утверждается генеральным директором, ее выполне­ние находится под постоянным контролем высшего руководства.

Утвержденные Политика и «Программа» Целей в области качества дово­дятся до сведения подразделений ЗАО «У-УЛЗ» и обеспечивается их понимание всеми сотрудниками. С этой целью Политика и Цели в области качества соответ­ствующим образом оформляются и вывешиваются, в каждом структурном под­разделении.

Изучение Политики и Целей в области качества предусматривается в Про­граммах повышения квалификации персонала. Сотрудники, вновь принимаемые на работу, в обязательном порядке через инструктаж знакомятся с Политикой в области качества под роспись в «Журнале ознакомления с Политикой в области качества» [5].

3.2.2 Служба качества предприятия

Служба качества является структурным подразделением предприятия. Воз­главляет ее заместитель генерального директора по качеству Дегтярев В.А., на­значенный приказом генерального директора завода. Деятельность данной службы определяется «Положением о службе качества», «Руководством по каче­ству», приказами и распоряжениями генерального директора и правилами внут­реннего распорядка завода. Организационно-функциональная схема службы каче­ства ЗАО «У-УЛЗ» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Организационно-функциональная схема службы качества ЗАО «У-УЛЗ»

В Системе менеджмента качества введена пятиуровневая иерархия ответ­ственности.

Первый уровень: ответственность за результативность функционирования Системы менеджмента качества, формирование и реализацию Политики и Целей в области качества возложена на генерального директора.

Второй уровень: ответственность за изучение требований и ожиданий по­требителей, за поддержание соответствия Системы менеджмента качества требо­ваниям АП-21 и Руководства 21.2D, организацию систематического надзора за состоянием СМК и проведение необходимых корректирующих действий, свое­временное представление генеральному директору информации о функциониро­вании СМК и возникших или потенциальных проблемах возложена на ОПР.

Третий уровень: ответственность за эффективность функционирования каждого функционального направления деятельности в СМК, возложена прика­зом генерального директора на должностных лиц с персональной ответственно­стью за результативность функционирования СМК в функциональных направле­ниях (таблица 1).

Четвертый уровень: в каждом подразделении завода приказом генераль­ного директора назначены уполномоченные по Системе менеджмента качества, на которых возложена ответственность за систематический анализ результативности функционирования СМК в подразделениях, выявление и инициирование проблем, своевременное представление ОПР информации о состоянии в области качества для принятия корректирующих и предупреждающих действий.

Пятый уровень: в СТП 71-2007 установлена на уровне подразделений или должностных лиц ответственность по процедурам [6].

В таблице 1 представлено распределения персональной ответственности по элементам стандартных условий соответствия.

Таблица 1 - Распределение персональной ответственности по элементам стан­дартных условий соответствия

Элемент стандартных условий соответствия	Ответственность
1	2
Организация управления и ответственность	Генеральный директор
Управление проектными данными	Главный инженер
Производственные и специальные процессы	Главный инженер
Определение годности к эксплуатации	Начальник ОТК
Средства измерения. Метрологическое обеспечение производства	Главный инженер
Неразрушающий контроль	Начальник ОТК

Продолжение таблицы 1

2	3
Работа с поставщиками. Обеспечение качества поставляемых материалов, полуфабрикатов, час­тей и комплектующих изделий	Начальник ПДО
Действия с продукцией с несоответствиями	Начальник ОТК
Получение, обращение, хранение и транспорти­ровка материалов, полуфабрикатов, КИ, деталей, составных частей и изделий АТ	Начальник ПДО

Ответственность и полномочия руководителей и специалистов завода по уровням ответственности и элементам стандартных условий соответствия регла­ментированы должностными инструкциями [6]:

- заместителей генерального директора;

- начальников отделов;

- специалистов завода.

3.2.3 Процессный подход на ЗАО «Улан-Удэнский лопастной завод»

Система менеджмента качества функционирует на базе процессов, охваты­вающих все подразделения организации, определяющие качество выпускаемой продукции, за исключением бухгалтерской группы и юриста.

Условно все процессы управления разделены на:

- процессы управления формированием Политики и Целей в области каче­ства;

- процессы управления ресурсами: информацией, документацией, матери­альными ресурсами, оборудованием, инфраструктурой, производственной средой, человеческими ресурсами;

- процессы управления производственной деятельностью, включая анализ и идентификацию требований заинтересованных в качестве продукции сторон, разработку и проектирование, изготовление, контроль, поставку, техническое об­служивание продукции;

- процессы управления сбором и анализом данных о результатах функцио­нирования и результативности системы менеджмента качества;

- процессы управления осуществлением корректирующих и предупреж­дающих действий, направленных на улучшение и повышение результативности СМК.

Ниже представлен перечень документированных процессов управления, функционирующих в организации:

Процессы управления формированием Политики и Целей организации в области качества представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Процессы управления формированием Политики и Целей организа­ции в области качества

№ п/п	Номер ИП	Название процесса	Ответственность
1	2	3	4
1	ИП 5.3.01	Управление Политикой и целями в области качества	ОПР

Таблица 3 - Процессы управления ресурсами

Документация
1	2	3	4
3	ИП 4.2.01	Управление Руководством по каче­ству	ОПР
4	ИП 4.2.02	Управление инструкциями на про­цессы	ОПР
5	ИП 4.2.03	Управление обращением КД	Начальник КТО
6	ИП 4.2.04	Управление стандартами предпри­ятия	Инженер по стан­дартизации
7	ИП 4.2.05	Управление документацией внеш­него происхождения	Инженер по стан­дартизации
8	ИП 5.5.01	Управление положениями о струк­турных подразделениях и должност­ными инструкциями	Начальник ОУП
9	ИП 4.2.07	Управление обращением ТД	Начальник КТО
10	ИП 4.2.08	Внесение изменений в ТД	Начальник КТО
11	ИП 4.2.09	Управление организационно-распо­рядительной и деловой документа­цией	Начальник ОУП

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4
12	ИП 4.2.10	Внесение изменений в КД	Начальник КТО
Информация
13	ИП 4.2.06	Управление формулярами качества	ОПР
Материальные ресурсы (материалы, комплектующие) и услуги
14	ИП 7.4.01	Закупки продукции и услуг	Руководители КТО, ППЛ, ПДО, механик
15	ИП 7.4.02	Оценка поставщика	Руководители КТО, ППЛ, ПДО, механик
16	ИП 7.4.03	Внесение изменений в договоры за­купок	Руководители КТО, ППЛ, ПДО, механик
Оборудование
17	ИП 7.5.04	Плановый ремонт оборудования	Механик
18	ИП 7.5.05	Ремонт оборудования при авариях и поломках	Механик
19	ИП 7.5.07	Регламентное обслуживание обору­дования	Механик
20	ИП 7.5.06	Контроль технологической точности	Механик
21	ИП 7.5.08	Управление оснасткой	Технолог КТО
22	ИП 7.6.01	Управление измерительным обору­дованием	Главный инженер
Производственная среда
23	ИП 6.4.01	Управление производственной сре­дой	Главный инженер
Персонал
24	ИП 6.2.02	Обучение персонала	Начальник ОУП

Таблица 4 - Процессы управления производством

Анализ требований потребителей
1		2	3	4
25		ИП 7.2.01	Анализ контракта (договоров) на серийную продукцию и внесение в него изменений	Зам. генерального директора по эко­номике
Изготовление продукции
26	ИП 7.1.01		Управление планированием произ­водства	Нач-к производства
27	ИП 7.5.01		Управление разработкой ТП	Главный инженер
28	ИП 7.5.02		Управление собственностью потре­бителя	Начальник ПДО

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4
29	ИП 7.5.03	Прослеживаемость продукции	Начальник ОТК
30	ИП 8.3.01	Управление несоответствующей продукцией	Начальник ОТК
31	ИП 7.5.09	Погрузочно-разгрузочные работы, консервация, упаковка, хранение, поставка	Начальник ПДО

Таблица 5 - Процессы контроля продукции

Контроль продукции
32	ИП 7.4.04	Входной контроль продукции	Начальник ОТК
33	ИП 8.2.02	Контроль продукции в процессе производства	Начальник ОТК
34	ИП 8.2.03	Окончательный контроль продукции	Зам. ген. директора по качеству
35	ИП 8.2.01	Управление периодическими испы­таниями	Зам. ген. директора по качеству

Таблица 6 - Процессы управления сбором и анализом данных о результатах функ­ционирования и эффективности системы менеджмента качества

36	ИП 8.2.04	Внутренние проверки качества	ОПР
37	СТП 70	Мониторинг и оценка результатив­ности процессов	Инженер по внут­ренним проверкам
38	ИП 5.6.02	Оценка результативности системы менеджмента качества высшим ру­ководством	ОПР
39	РК, раздел 8	Анализ информации об удовлетво­ренности потребителей	Зам. ген. директора по экономике
40	ИП 5.6.03	Оценка результативности системы менеджмента качества в подразде­лениях	ОПР

Таблица 7 - Процессы управления осуществлением корректирующих и предупре­ждающих действий, направленных на улучшение и повышение результативности СМК

1	2	3	4
41	ИП 8.5.01	Корректирующие и предупреждаю­щие действия	ОПР
42	ИП 8.5.02	Управление действиями по жалобам потребителя	ОПР

Все названные процессы управления, прямо или косвенно влияющие на качество выпускаемой продукции, документированы. Для каждого из процессов установлены ответственные за организацию функционирования и соблюдения; для каждого установлены вход, выход, последовательность действий, методики выполнения, если таковые целесообразны, межпроцессные взаимосвязи.

Процессы управления находятся под контролем и подвергаются периоди­ческому измерению и анализу на предмет их пригодности и результативности, для чего в системе менеджмента качества установлены соответствующие крите­рии, методы, средства, источники информации. Методика оценки результативно­сти и мониторинга процессов документирована. Результаты мониторинга и изме­рений регистрируются и сохраняются.

Результаты мониторинга и измерений являются основой для принятия корректирующих и предупреждающих действий, осуществляемых в рамках про­цесса «Корректирующие и предупреждающие действия» или в инициативном по­рядке в соответствии с процессами управления различными видами деятельности. Процедура внедрения процессов предусматривает планирование и реализацию предупреждающих мероприятий, в рамках которых выделяются недостающие для поддержки процессов ресурсы. Эти мероприятия разрабатываются и представля­ются как условие, необходимое для утверждения процесса и введения его в дейст­вие.

Все указанные выше процессы реализуются в организации, за исключе­нием материально технического снабжения, выполняемого по договору субпод­рядчиком. Оценка поставщика в соответствии с ИП 7.4.02 проводится ЗАО «У-УЛЗ».

В общем плане последовательность и взаимодействие процессов системы менеджмента качества иллюстрируется схемой, приведенной в Приложении В. На этой схеме в центре изображены ключевые процессы, обеспечивающие создание дополнительной ценности в результате переработки ресурсов. В этой цепочке вы­ход каждого процесса является входом в последующий. Обеспечивающие про­цессы расположены по периферии контура ключевой цепочки. С правой стороны изображены процессы измерения и анализа. Результаты ключевых и обслужи­вающих процессов являются входными данными для процессов измерения и ана­лиза. Выходы этих процессов предоставляют информацию, на основе которой принимаются решения о необходимости проведения корректирующих и преду­преждающих действий и вводится в действие процесс корректирующих и преду­преждающих действий. И, наконец, результаты всех процессов, функционирую­щих в системе менеджмента качества, являются входами в процессы руководства системой СМК. Результаты их оказывают решающее влияние как на протекание всех процессов системы менеджмента качества, так и их реконструкцию.

Более глубокое взаимодействие процессов установлено в инструкциях на процессы. В них отмечены все шаги, выполнение которых осуществляется в рам­ках выполнения иных процессов или во взаимодействии с ними. Эти процессы идентифицированы.

Анализ, измерение результативности и мониторинг процессов системы менеджмента качества является нормой. Для поддержания и развития процессов выделены человеческие ресурсы. В частности, назначен представитель руково­дства в области качества, назначены ответственные за организацию функциони­рования и соблюдения процессов, в подразделениях назначены ответственные по системе менеджмента качества [5].

3.2.4 Сравнительный анализ функционирования СМК предприятия

Основным критерием функционирования системы менеджмента качества на должном уровне является оценка ее результативности. Для оценки результа­тивности СМК заместитель генерального директора по качеству организует сбор информации в соответствии результатами о внутренних проверках СМК, инфор­мацией о качестве продукции, о браке в производстве, а так же обобщение и предварительный анализ результативности СМК. Генеральным директором осу­ществляется анализ эффективности СМК на основе отчета и СТП 31-12 и прини­мается решение о:

- рассмотрении и обсуждении материалов по анализу результативности СМК на заседании руководства завода с целью разработки корректирующих дей­ствий по совершенствованию СМК ЗАО «У-УЛЗ»;

- необходимости разработки корректирующих действий по повышению эффективности СМК;

- запросе дополнительной информации;

- проведении аудиторской проверки с целью установления соответствия функционирования СМК заданным требованиям.

Проведение анализа СМК проводится 1 раз в год не позднее 30 января года, следующего за отчетным.

На основании предоставленных данных проводится анализ реализации по­литики в области качества, достижения целей в области качества, степени достиг­нутого качества лопастей и ДСЕ, удовлетворенности потребителей, результатив­ности процессов управления, поставщиков, результатов проведения внутренних проверок, адекватности организационной структуры, результатов деятельности по улучшению качества, результатов проведенных корректирующих и предупреж­дающих действий, достаточности ресурсов, производственных участков и направ­лений деятельности, на которых возникают постоянные проблемы. Исходные данные заносятся в журнал «Анализ результативности СМК».

Результативность процессов главным образом определяется степенью реа­лизации целей в области качества. Главной целью является отсутствие жалоб по­требителей и рекламаций. На данный момент наблюдается снижение этих показа­телей. По данным отчета службы качества за 2013 год количество лопастей, отка­завших в процессе эксплуатации, снизилось на 61%, зафиксировано 4 случая брака в производстве (в 2012 году случаев брака в производстве не зафиксиро­вано, в 2011 г по этой причине было оформлено 3 случая брака деталей).

На качество продукции влияет множество факторов, которые нуждаются в классификации. Наиболее удобно использовать для этого диаграмму Исикавы – «рыбий скелет». Факторы, влияющие на качество продукции приведены в виде такой диаграммы в Приложении Г.

Уровень качества продукции за последний год не изменился, в прошлом году наблюдалось его снижение с 98 до 97,6 %. Причиной этого является прием на работу большого количества молодых рабочих с низкими профессиональными разрядами, а так же недостаточная исполнительская дисциплина и имеющиеся случаи недостаточной разработки процедуры. В процессе производства ежегодно выявляются несоответствия, причиной которых является халатность исполните­лей. (Их число не превышает количества 5). Сейчас ведется активная работа по устранению причин снижения уровня качества продукции.

Влияет на эффективность и качество поставляемых материалов. Согласно годовым отчетам, при входном контроле стабильно выявляются ПКИ и мате­риалы с несоответствиями, указанные в таблице 8.

Таблица 8 – ПКИ и материалы с несоответствиями

№	Наименование и обозначения ПКИ/материала	Характер дефекта
1	2	3
1	Винт 5-12 3178А	Не выдержал испытаний
2	Сталь 20-5	Следы ржавчины
3	Лампа СМ 7,5-9	Белый налет на колбе
4	Поковка АЖ-98	Трещина
5	Сталь 2сп-6	Следы ржавчины
6	Кислотный разбавитель к грунту ВЛ-02	Несоответствие НД
7	Профиль ПК 0632-1А	Механические повреждения
8	Эмаль ХВ-16	Несоответствие ТУ
9	Винт 5-18 3178А	Несоответствие нормали
10	Нефрас С2-80/120	Несоответствие ТУ
11	Профиль ПК 0632-1А	Расслоение

Продолжение таблицы 8

1	2	3
12	Сигнализатор ЭЛ-РП27-1270	Несоответствие ТУ
13	Пленка	Механическое повреждение
14	Поковка АЖ-98	«Неоформление»
15	Поковка АЖ-98	Раковины
16	Поковка АЖ-98	«Неоформление»
17	Поковка АЖ-98	Раковины
18	Профиль ПК 0632-1А	Раковины
19	Трубка 305 ТВ-40	Несоответствие НД
20	ШРГ28П7ЭШ9	Несоответствие ТУ

Ведется претензионная работа с поставщиками материалов. Ежегодно оформляется большое количество рекламаций. Все осложняется тем, что боль­шинство поставщиков единственные на всю страну. Поставщикам направляются письма с требованием разработки корректирующих мероприятий для улучшения качества, однако ситуация пока улучшена не намного.

Так же в качестве оценки эффективности выступает экономичность произ­водственного процесса, то есть рациональное использование времени и ресурсов, и производительность. На данный момент на ЗАО «У-УЛЗ» наблюдается положи­тельная экономическая ситуация. Технологические процессы выверены о времени и количеству используемых ресурсов. В связи с изменениями в технологическом процессе снизились затраты, связанные с гарантийным обслуживанием лопастей.

По итогам анализа результативности СМК генеральный директор выпус­кает приказ с результатами анализа и указанием корректирующих и предупреж­дающих действий по совершенствованию СМК ЗАО «У-УЛЗ» в случае необхо­димости. Материалы анализа СМК хранятся у заместителя генерального дирек­тора по качеству в течение 5 лет. Он так же контролирует выполнение приказа и разработанных мероприятий и информирует высшее руководство о ходе их вы­полнения [10].

В целом ситуация на ЗАО «У-УЛЗ» весьма благоприятная. СМК предпри­ятия постоянно обновляется и проверяется. Цели в области качества пока достиг­нуты не полностью, однако ведется активная работа по улучшению ситуации. Ор­ганизационная структура завода в области качества эффективна и не требует кор­ректировки. Разработанные корректирующие мероприятия достаточно эффек­тивны. Однако проблемные зоны остаются. Именно поэтому, в целях улучшения СМК ЗАО «Улан-Удэнский лопастной завод» предлагается разработать систему управления знаниями, которая поможет улучшить интеллектуальный потенциал сотрудников предприятия. Внедрение такой системы повлечет за собой снижение числа брака в производстве и полное достижение целей в области качества.

Методические и практические рекомендации по реализации разработке системы повышения качества на основе управления компетентность персонала представлены в следующем разделе.