1.2. Цели, задачи и содержание работы по управлению персоналом

Во всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще используют термин «кадры» или «персонал». До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. В настоящих условиях известный девиз «Кадры решают все!» вновь приобретает актуальность, так как без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. От кадровой политики зависит очень многое, в первую очередь насколько рационально используется рабочая сила настолько эффективна работа предприятия.

В основе теорий управления человеческими отношениями лежит определенное представление о модели человека - работника с точки зрения системы его потребностей, которые являются наиболее значимыми для того, чтобы их можно было использовать для побуждения к эффективному труду, т.е. управление персоналом- это управление человеческими отношениями, способами взаимодействия людей на производстве[6, стр.18].

Управление персоналом представляет собой часть менеджмента, связанную с трудовыми ресурсами предприятия, которое строится на принципах:

• Чёткая организация работы менеджеров.

• Чёткое разделение труда в управлении, требующее использование на каждой должности квалифицированных специалистов.

• Иерархичность, означающая подчинение нижестоящего сотрудника вышестоящему.

• Наличие формальных правил, процедур, норм, определяющих задачи сотрудников и обеспечивающих выполнение ими своих обязанностей.

Задачами работы по управлению персоналомявляются:

-анализ внутреннего и внешнего рынка рабочей силы;

-определение масштабов будущей потребности в рабочей силе, разработка графиков и смет для набора и отбора кадров, подготовка кадров, перемещений и вознаграждений.

Цель управления человеческими (трудовыми) ресурсами - принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, создание нормальных условий для труда, совершенствование их профессиональной подготовки.

Управление человеческими ресурсами включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые вместе образуют цикл:

• отбор, прием и адаптация работника;

• планирование карьеры кадров организации, их профессионального и административного роста;

• анализ затрат и результатов труда;

• обеспечение рациональных условий труда, создание социально-психологического климата;

• разработка системы мотивации работника; участие в переговорах с профсоюзами;

• разработка социальной политики организации, пенсионная политика;

• разрешение конфликтов.

    Основные функции управленияперсоналом:

• Руководство- разнообразные способы побуждения человека к каким-либо действиям (руководитель как тип лидера).

• Общение- способы и характер общения людей на производстве (механизмы передачи информации).

• Мотивация- создание системы стимулов работать с отдачей (материальные, моральные стимулы, моральный дух и т.д.).

Существуют различные методы управления трудовыми ресурсами, среди них есть общие, широко применяемые в управлении:

• Экономические методы управления. Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участников процесса преследует и общественные, и групповые цели. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

• Организационно-распорядительные методы управления.

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование;

- регламентирование;

- нормирование.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

• Социально-психологические методы управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся: моральное поощрение; социальное планирование; убеждение; внушение; личный пример; регулирование межличностных и межгрупповых отношений; обогащение содержания труда, повышение интереса к работе; развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры; улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития; активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

Таким образом, управление персоналом- это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий.

3. Системный подход в управлении персоналом на предприятии

Управление персоналом — многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями, ему свойственна системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Именно системный подходпредусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизмауправления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.

Поэтому главное, что сегодня должно составлять сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников. В соответствии с этой целью должна быть сформирована система управления персоналом организации.

Система управления- это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели. Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системеуправления[12,стр. 225].

Построение управления персоналом на принципах системного подхода, программно-целевого управления означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, а анализ и принятие решений в отношении кадров позволяет осуществлять с учетом внешней и внутренней среды, т.е. всей полноты взаимосвязей.

Как любая система, система управления состоит из элементов. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

В качестве субъектов управленияперсоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Такая система управления персоналом включает в себя следующие подсистемы:

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитиемосуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управлениявыполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управленияперсоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управленияперсоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Графически система управления персоналом представлена на схеме.1

Рис. 1. Графическая схема  подсистем системы  управления персоналом

4. . Направления, совершенствующие процесс управления персоналом на предприятие

Сегодня необходимость постоянного совершенствования управления человеческих ресурсов обусловлена возрастающим стремлением предпринимателей выжить в жестокой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства, что заставляет их, заботится о внедрение новой техники и технологии, инновационных процессов.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Сегодня просто необходимо создавать качественно новые службы управления персоналом, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб должны заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, направлена обеспечение предприятия рабочей силой и надежной социальной защиты работника.

Круг задач их значительно расширяется:

• социально-психологическая диагностика;

• анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

• управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления;

• маркетинг кадров;

• планирование и контроль деловой карьеры;

• профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

• правовые вопросы трудовых отношений;

• психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Такое построение службы на основе интеграции в одном месте, реализуемых функций, ранее рассредоточенных по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям, свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. В зависимости от размеров организаций состав подразделений службы персонала может меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, должно выполнять отдельное подразделение.

Как уже обмечалось ранее персонал является основным богатством, ценным ресурсом предприятия, эффективное управление им обеспечивает конкурентоспособность фирмы по ряду важнейших направлений, в том числе по качеству, обновлению, цене продукции и т.п. в связи с этим необходима четкая постановка цели и аргументация кадровой политики предприятия с учетом внешних и внутренних факторов воздействия.

Система эффективной кадровой политики сегодня, прежде всего, должна поддерживать сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников компании сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Кроме того система кадрового менеджмента должна содержать относительно хорошо развитую систему адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

• поддерживать довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

• применять практику делегирования полномочий подчиненным;

• способствовать реализации разветвленной системы организационной коммуникации, обеспечивающей двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Актуальными сегодня остается управление человеческими отношениями на основе совершенствования системы мотивации и стиль руководства.

Материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, т.к. является основным источником удовлетворения основных потребностей человека. Оплата труда - основная составляющая мотивации. Выбор оптимальной формы оплаты труда - это основная составляющая мотивации работников. Сложность проблемы в низкоэффективных традиционно действующих систем оплаты труда, основанных на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, многообразие различных видов премий, доплат и надбавок вызвали необходимость поиска новых вариантов организации заработной платы.

Важной проблемой создания нового механизма оплаты труда на российских предприятиях сегодня является формирование ее переменной части. Основная задача в этой области – формирование оплаты за качество выполнения функциональных обязанностей (или работы), а также за результаты деятельности подразделения, в котором работает данный работник и всего предприятия в целом. Основная функциональная нагрузка переменной части заработной платы состоит в стимулирующем дифференцированном характере важных для предприятия индивидуальных показателей (творчество, образование, научная деятельности и т.п.). В связи с тем, что премия зависит от эффекта перевыполнения тех или иных установленных нормативов, она должна выплачиваться из прибыли, носить адресный характер. Стимулирование за результаты деятельности подразделения и всего предприятия в целом должно осуществляться через приработок.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике предприятия.

Социальная политикав управлении трудовым потенциалом предприятия представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Чем больше дополнительных льгот, услуг, выплат дополнительного характера, предоставляемых работникам, чем их сумма выше установленного законом размера, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия (организации).

Социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия (организации, фирмы).

Хочется отметить такие системные меры в области управления персоналом, как сокращение персонала, которые оказались сегодня уже весьма неэффективными. Такие меры были обусловлены, прежде всего, борьбой с кризисом и как вследствие, мотивированные лишь сокращением издержек в заработной плате.

В свою очередь здесь возникаю негативные дополнительные последствия – любое сокращение – это не только неприятный для обеих сторон разговор, требующих оплаченных временных затрат руководителя или специалиста службы персонала и психологической устойчивости к стрессам, но и дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами и выплатами за неиспользованный отпуск, которые могут составлять значительную сумму.

По данным официальных исследований, руководители 22% организаций осознают, что уволили не тех, а в коллективах 70% предприятий отмечаются депрессивные настроения. Сотрудники, которые остались в компании после сокращение, не уверены в завтрашнем дне и могут начать поиск нового места работы. При этом возникает нежелательный отток квалифицированных кадров. Чтобы снизить уровень отложенной демотивации, некоторые компании проводят программы по удержанию квалифицированного персонала. Здесь особую важность приобретают нестандартные кадровые решения, в качестве таких решений могут быть, например, развитие внутренних коммуникаций с организаций обратной связи и программы вовлечения персонала.

Развитие внутренние коммуникации в немалой степени содействуют организации мероприятий по включению персонала в решение проблем компании, проведение массовых мероприятий – это не только спортивные мероприятия, но различные конкурсы, встречи по интересам, занятие благотворительностью и т д.

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАК СИСТЕМА

Немаловажное значение в эффективности функционирования системы управления персоналом в значительной степени зависит от информационной базы, которая представляет собой совокупность данных о состоянии управляемой системы и тенденциях ее развития с помощью количественных характеристик процессов, происходящих в составе работников, в окружающей их производственной и социальной среде. Собственно, любое управленческое решение должно основываться на знании ситуации, влияющих факторов, их взаимосвязей.

Информация способствует реализации всех функций управления: плановой, организационной, контрольной, регулирующей, распределительной.

Информация, используемая в управлении персоналом, по своему характеру подразделяется на нормативную, справочную, методическую, учетную, основанную на материалах первичного учета, а также отчетную, представленную уже в обобщенном виде.

Основной источник первичной информации - это документы отделов кадров (личные листки по учету кадров, личные карточки работников, личные дела), приказы и распоряжения, издаваемые руководством предприятия и структурных подразделений в отношении личного состава работников, первичная учетная и отчетная документация о выполненных работах и произведенной оплате, документация непромышленных структурных подразделений, обслуживающих предприятие, и т.д. Другой источник информации - сами работники со своим мнением по тем или иным вопросам, материалы социологических исследований (анкетирование, интервью и др.), результаты психофизиологических исследований (тестирование работников) и т.п.

В данном случае важно обеспечить защиту социологической информации, носящей конфиденциальный характер. Прежде всего, это касается мнений работников при изучении межличностных отношений в коллективе. Многие процессы, определяющие кадровую ситуацию, весьма динамичны: меняется численный состав персонала в связи с текучестью, его структура по всей совокупности признаков: по полу, возрасту, стажу работы и т.д., постоянно идет процесс внутризаводского движения кадров между структурными подразделениями, меняются профессии, уровень квалификации.

Информация в данном случае выступает как средство контроля за соответствием фактической структуры рабочей силы требуемой, за своевременностью укомплектования вакантных рабочих мест. Поэтому основными требованиями, предъявляемыми к кадровой информации, являются оперативность и надежность.

Социальная направленность работы с кадрами ставит задачу сбора достаточно разнообразной информации социального характера, касающейся отдельных работников. Так, при подборе кандидатов для назначения на должность необходимо, чтобы в банке данных имелись сведения не только производственного, но и социально-демографического, дисциплинарного и даже медицинского характера.

Ориентация кадровой работы на развитие собственной рабочей силы не может быть успешной без знания издержек на рабочую силу, вложений в человеческий капитал (затраты на оплату труда, обучение, медицинское обслуживание, социальные услуги и т.п.). Характер такой информации существенно отличается от чисто кадровой, поскольку относится к системе бухгалтерского учета.

Необходима количественная характеристика степени рационального использования рабочей силы, оценки результатов труда и т.д. Обобщая сказанное, можно сформулировать следующие критерии оценки

качества информации. Она должна быть:

- объективной (полной, непротиворечивой, достоверной);

-актуальной (удовлетворяющей объективные информационные потребности руководителей и специалистов по мере их возникновения в ходе развития кадровой ситуации);

- своевременной;

- целенаправленной;

-лаконичной (сжатой, но без потерь необходимой полноты); -коммуникативной (понятной и приемлемой для руководителей и специалистов). Необходимость сбора, хранения, переработки, анализа большого объема разнообразной кадровой информации, предоставления ее пользователям (субъектам управления - кадровой службе и руководителям) в удобной форме ставит задачу создания на предприятии соответствующей информационной системы.

Составными элементами такой системы являются оборудование и материалы для сбора, хранения, обработки, поиска и выдачи необходимых данных по кадрам предприятия, надлежаще организованный учет, приспособленный для информационного обеспечения решения кадровых задач, совокупность приемов и методов пользования данной системой, специалисты по информатике, потребители информации. Основные требования к данной системе - широкое применение ЭВМ, передовых информационных технологий, математических методов и моделирования и т.д. Основу информационной системы должен составлять единый массив, отражающий информацию о каждом работнике, его окружении и внешних по отношению к нему условиях работы, что в свою очередь требует определенной организации информации и методов оперирования с массивом данных. Поскольку процессы, протекающие в коллективе работников и в его окружении, весьма динамичны, важно оперативно отражать все эти изменения в информационном массиве данных. Данное требование может быть выполнено в том случае, если информационная система тесным образом соприкасается с документооборотом на предприятии: приказы и распоряжения, касающиеся работников, используются для немедленной корректировки данных, содержащихся в массиве по каждому работнику. Большое значение имеет увязка кадровой информации с информацией о структуре рабочих мест, с требованиями, предъявляемыми к работнику этими рабочими местами, с возможным уровнем оплаты труда, с состоянием условий труда и т.д. Такой подход обеспечивает, прежде всего, решение информационно-поисковых задач (поиск работников с заданными признаками в информационном массиве), группировку, перегруппировку работников в соответствии с запросами пользователя. Отслеживая изменения в состоянии объекта по тем или иным параметрам, произошедшие в результате реализации мероприятий, руководители в порядке обратной связи могут разработать эффективную стратегию управления и контролировать ее реализацию. Информационная система должна помочь в выявлении наиболее значимых факторов и установлении причинно-следственных зависимостей между факторами и результатами. Такого рода информация необходима для разработки целевых установок, положенных в основу развития кадров предприятия.

Различные информационно-технические новшества следует воспринимать как средство сокращения и удешевления аппарата управления.

Информационный процесс необходим как непременное условие работы современной техники, как средство повышения качества рабочей силы, как предпосылка успешной организации самого процесса производства.

Совершенствование информационного обеспечения приведет к следующим положительным результатам:

1) экономия расходов за счёт снижения фонда заработной платы, коммунальных услуг, стоимости программного обеспечения, расходов на

почту, на оформление договоров, на перераспределение сырья;

2) устранение возможных расходов в будущем: избежание будущего роста численности персонала, уменьшение требований к обработке данных, снижение стоимости обслуживания;

3) нематериальные выгоды: улучшение качества информации, повышение производительности, улучшение и ускорение обслуживания, новые производственные мощности, более уверенные решения, улучшение контроля, уменьшение просроченных платежей, полное использование программного обеспечения.

АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ КАДРОВОЙ ИНФОРМАЦИИ

Важную роль в использовании информации играют способы ее регистрации, обработки, накопления и передачи; систематизированное хранение и выдача информации в требуемой форме; производство новой числовой, графической и иной информации.

Реализация требований своевременного обеспечения процессов управления необходимой информацией в условиях возрастающих ее объемов в полной мере может быть осуществлена в случае, если информационная база найдет свое организационное оформление в виде автоматизированной системы управления кадрами- АСУ "Кадры" - или ее варианта - автоматизированного рабочего места специалиста кадровой службы (АРМ), выполненного на базе ПЭВМ. Такой подход позволяет реализовать новую информатизационную технологию процесса управления.

Информатизация менеджмента в современных условиях базирующаяся

на использовании вычислительной техники, что является многоаспектным процессом, включающим в себя:

• формирование соответствующей технико-технологической базы (с применением новейших информационных технологий и современных электронно-вычислительных и коммуникационных средств);

• организацию производства и сферы распределения информационно-вычислительных услуг;

• отработку механизма информационного обслуживания и создание действенной системы управления данными процессами;

• внедрение и эксплуатацию прогрессивных форм, методов и средств проведения информационной деятельности в процессах управления, а также создание для этого необходимых материально-технических, организационно-экономических и социальных условий.

Использование вычислительной техники и информационных технологий в сфере управления открывает возможности более экономичной и рациональной организации информационных процессов, повышения их гибкости и динамичности, расширения диапазона анализируемых факторов при принятии решений и факторов их обоснований. В конечном итоге вся масса преимуществ использования электронно-вычислительной техники позволяет повысить многократно уровень управления.

Оснащение специальным программным модулем позволяет экономить управленческие и накладные расходы:

• значительно повышает эффективность проектно-конструкторских работ;

• обеспечивает эффективное внутрифирменное планирование;

• заменяет в конторском деле секретарей-машинисток, делопроизводителей;

• в бухгалтерском деле облегчает составление письменных финансовых документов, осуществление бескассовых связей с банками и финансовыми учреждениями.

Основными путями повышения качества информационного обеспечения управленияперсоналом предприятия, в дальнейшем являются:

• дальнейшая интеграция кадровой, экономической и социологической информации;

• повышение оперативности внесения изменений в информационные файлы;

• существенное расширение информации, касающейся характеристики рабочих мест, содержания самой работы, определяющих требований к работнику, что позволит взаимоувязать наем нового работника с характеристиками вакантных рабочих мест (должностей);

• обеспечение работников при найме информацией о возможной оплате труда, профессионально-квалификационном продвижении и другими сведениями, необходимыми для своевременной оценки выполнимости ожиданий работника от нового места работы;

• повышение компьютерной грамотности работников кадровых служб и др.

Одним из возможных направлений в отношении качественных изменений в управление персоналом сегодня может явиться внедрение на предприятии системы менеджмента качества, основанной на международных стандартах серии ISO9000:2000, в которую и могут быть успешно интегрированы существующие на предприятии системы управления человеческими ресурсами. А с повышением роли информации вообще и документированной информации, в частности, возникает потребность в единообразном согласованном управлении как традиционными документами на бумажных и других «аналоговых» носителях, так и все более широко распространяющимися электронными документами, просто возникает необходимость внедрения международных стандартов по управлению документами, в частности, «Системы менеджмента документов» (Management system for records - Fundamentals and vocabulary), - на основе стандарта ISO 15489-1 в целях повышения эффективности управления.

5. Оценка эффективности реализации кадровых решений

Оценку эффективности кадровых решений следует рассматривать как важнейший элемент общей концепции оптимизации кадровых решений. Экономическая эффективностьв области управления персоналом обычно понимается как достижение целей организации путем использование сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств.

Эффективность кадровых решений является частью эффективности работы предприятия в целом, которая характеризуется таким экономическими показателями:

• увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности(- это прямые количественные составляющими эффекта);

• удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

• относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным — изменение количественной характеристики фактора — и конечным — следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. Так, в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих (средний разряд был 3,1, а стал 3,4), конечный же результат — увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы).

Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах, и их порой трудно привести к общему знаменателю. Кроме того, одни мероприятия распространяются на весь коллектив, другие — лишь на группу работников. Когда проводится анализ эффективности конкретного мероприятия, то, прежде всего, исходят из эффекта, полученного для группы работников. Сам эффект и сделанные с его учетом выводы являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всей совокупности работников, то групповые эффекты, обусловленные одними мероприятиями, суммируются с эффектами по другим мероприятиям. В последующем расчеты ведутся с использованием средних показателей. И выводы носят общий характер, позволяя получить вектор направленности работ по управлению персоналом.

В качествекритериев эффективности могут быть приняты:

• размеры прироста доходов;

• минимум текущих затрат;

• максимум прибыли;

• минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых в анализе, к обоснованию принимаемых решений. Кроме того, необходимо иметь в виду, что оценка в расчете на дальнюю перспективу часто наталкивается на трудности учета фактора времени в связи с инфляцией, неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании и т.п.

Экономическая эффективность труда рассматривает различные соотношения экономии (прибыли) к затратам на ее создание и включает такие показатели, как коэффициент экономической эффективности, срок окупаемости капитальных затрат, приведенные затраты, годовой экономический эффект, дисконтированные затраты.

Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле:

Е = Э / З, (1)

где Е — экономическая эффективность, доли;

Э — экономия или прибыль, руб.;

З — затраты на создание экономии, руб.

Таким образом, эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях. Нельзя путать эффективность с результативностью и производительностью. Результативность — это достижение конкретного результата в установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., кг). Производительность — это отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников (руб./чел).

Управление производительностью труда — очень важный раздел мотивации трудовой деятельности, экономики труда и экономики  предприятия - это важнейший критерий оценки общественного труда, так как только рост производительности труда является фактором расширенного воспроизводства.

Срок окупаемости затрат (Т) показывает, за сколько лет окупаются капитальные затраты, и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли) по формуле:

Т = З / Э (2)

Приведенные затраты весьма удобны для расчета эффективности мероприятий по совершенствованию управления, использованию различных вариантов вычислительной техники. Они позволяют сравнивать текущие и капитальные затраты различных мероприятий по формуле:

П _j = С _j + ( К _j ∙ E), (3)

где П _j  — приведенные затраты по j-му варианту, руб.;

С _j  — текущие (эксплуатационные, переменные) затраты по j-му варианту, руб.

К _j  — капитальные затраты по j-му варианту, руб.;

Е — коэффициент экономической эффективности затрат, доли.

Годовой экономический эффект позволяет оценить реальную выгоду от внедрения мероприятия в конкретном году. Этот показатель рассчитывается как разница между годовой экономией и долей капитальных затрат, относимых на этот год по формуле:

Э_год = Э – (К ∙ E) (4)

где Э — экономия или прибыль, руб.;

К – капитальные затраты, руб.;

Е — коэффициент экономической эффективности затрат, доли.

Социальная эффективность труда определяет мотивацию персонала, социально-психологический климат в коллективе и уровень развития человеческих ресурсов организации. Она включает такие показатели, как средняя заработная плата (ЗПср) работника и определяется как:

(5)

где ФОТ – общий фонд оплаты труда, руб.

Ч – среднесписочная численность предприятия, ч.

Удельный вес (Уд.в) фонда оплаты труда в выручке определяется по формуле:

(6)

где ФОТ – общий фонд оплаты труда, руб.;

ТП – товарная продукция предприятия, руб.

Эффективность использования кадров предприятия и организации труда необходимо соблюдение следующего экономического условия

Темпы роста производительности труда (Тр_Пт) должны превышать темпы роста средней заработной платы (Тр_ЗПср,):

Тр_Пт > Тр_ЗПср,

С ростомпроизводительности трудасоздаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом важно, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.

Темпы роста производительности труда (Тр_Пт ) определяются как:

(7)

Темпы роста средней заработной платы (Тр_ЗПср,) определяются как:

(8)

Темпы роста объема производства (ТрВ) и реализации продукции должны опережать темпы роста численности (ТрЧ) работников:

ТрВ> ТрЧ

где ТрВ – темпы роста объема производства, определяются как отношение выручки отчетного периода к прошлому;

ТрЧ – темпы роста численности, определяется как отношение численности отчетного периода к прошлому.

В – выпуск продукции в натуральном выражении, т;

Ч – среднесписочная численность предприятия, чел.

При соблюдении данных условий наибольший прирост объема производства и реализации продукции будет получен за счет факторов интенсивного характера (производительности труда) и в меньшей степени за счет факторов экстенсивного характера (численности работников).

В результате роста производительности труда относительная экономия численности (±Э_Ч) может быть рассчитана по формуле:

±Э_Ч = Чф – Чпл* Iрв (9)

гдеЧф и Чпл–фактическая и плановая численность предприятия, чел.

Iрв – коэффициент роста выручки, который определяется:

(10)

Опережение темпов роста средней заработной платы позволяет получать экономия средств на оплату труда.

Относительная экономия фонда труда (±Э_ФОП) определяется:

(11)

(12)

где Тр_ЗПср - темпы роста средней заработной платы;

У_ФОПотч и У_ФОПпрош – уровень фонда оплаты труда отчетного и прошлого периода, %;

Вотч – выручка от продаж отчетного периода, руб.

Чем ниже уровень У_ФОП, тем лучше.

Повышение эффективности в системе управления персоналом в влияет на изменения в составе рабочих, что происходят в большей степени в результате движения рабочей силы. Таким образом, рассматриваются в динамики следующих показателей: коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр), коэффициент оборота по выбытию рабочих (К_выб), коэффициент текучести кадров (К_тек).

(13)

(14)

(15)

Текучесть кадров в основном наблюдается по рабочим, поэтому расчеты проводятся по численности рабочих.

Также находят коэффициент постоянства состава персонала (К_пс):

(16)

Анализируя динамику и выполнение плана по повышению квалификации работников предприятия, изучают и такие показатели: процент работников, обучающихся в высших, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии, % работников, занятых неквалифицированным трудом и т.д. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности труда.

Изучаются показатели:

• степень использования рабочего времени – Квр;

(17)

где: Вр – фактическая продолжительность рабочего времени (дни, час);

Вп – продолжительность рабочего времени за минусом выходных, праздничных дней.

• степень участия работников в общественном труде.

Степень участия работников в общественном труде=

(18)

Возможный прирост производительности труда (ΔПт%) при устранении потерь и нерациональных затрат времени в процентах можно рассчитать по формуле:

(19)

где П – потери и нерациональные затраты рабочего времени, мин.

(20)

где Птф – производительность труда фактическая, чел./руб.

А так же такие социальные показатели как оценка социально-психологического климата, надежность работы и равномерность загрузки персонала.

При трудовом методепроизводительность труда определяется через показатель трудоемкости продукции (Т_Р)по формуле:

(21)

где Тр — трудоемкость продукции, чел.-ч;

ФРВ_общ. —общий фонд рабочего времени рабочих за период изготовления продукции;

В — объем произведенной продукции в стоимостном выражении, т.

Этот показатель — обратный среднечасовой выработке продукции.Снижение трудоемкости продукции— важнейший фактор повышения производительности труда.

Управление производительностью труда — очень важный раздел мотивации трудовой деятельности, экономики труда и экономики  предприятия - это важнейший критерий оценки общественного труда, так как только рост производительности труда является фактором расширенного воспроизводства, который может быть достигнут за счет снижения трудоемкости продукции, а именно: за счет внедрения достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, совершенствования организации производства и труда и отдыха, что в свою очередь говоритоб эффективном использовании трудовых ресурсов предприятии.

2.Производственно-хозяйственная деятельность предприятия

ООО «ТД Ярис»