Раздел 6. Внедрение проекта

6.1. Построение и структура команды внедрения

После успешной разработки проекта начинается самый главный этап – внедрение его в действующую структуру организации.

Внедрение системы осуществляет команда, в которую входят члены Координационного комитета, руководитель проекта и непосредственно группа внедрения проекта. Все они должны согласовывать друг с другом свои действия, что позволит получить в итоге хорошо сбалансированный проект внедрения. При этом необходимо помнить, что крупные проекты имеют свои особенности, что определяет структуру команды проекта. Поэтому при их внедрении большое значение приобретают задачи совместной работы представителей различных и часто конкурирующих подразделений предприятия.

В больших компаниях или при одновременном или последовательном внедрении на группе предприятий (например, в холдинге) внимание руководителя группы внедрения больше смещается в сторону управления ходом работ и устранения препятствий на пути развития проекта.

Группа внедрения

На группе внедрения лежит основная нагрузка по выполнению работ, связанных с внедрением проектной системы на предприятии.

Оптимальное количество членов в группе внедрения для среднего предприятия - это 6-7 человек. Если группа внедрения меньше, то будет достаточно сложно внедрить систему на всем предприятии сразу. Если же группа слишком большая, то вклад членов группы и эффективность выполнения задач внедрения могут значительно снизиться.

Нецелесообразно включать в группу внедрения свыше десяти человек, так как в этом случае группа становится трудноуправляемой. При необходимости увеличения численности группы внедрения, лучше создавать несколько отдельных групп – по одной на каждую сферу бизнеса. Но руководство ими осуществлять из одного центра (одним человеком).

6.2. Корпоративная система управления проектами

  Любая российская компания, независимо от ее масштабов и рыночных амбиций, с точки зрения ее основных собственников, является в широком смысле проектом: сырьевым, производственным, стратегическим, в конечном итоге – инвестиционным. Если все сложилось удачно – этот проект уже сам генерирует новые направления бизнеса, продукты, услуги, новые предприятия, т.е. другие проекты. Пока таких проектов немного (три – пять) - все находится в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, результаты, риски.

Руководители в целях развития компаний, неизбежно приходят к пониманию необходимости разработки и внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Может быть, в масштабе компании в целом, а может быть, - в масштабе отдельных бизнес-единиц. Среди известных примеров – «ЮКОС», РАО «ЕЭС России», «Норильский никель», «Лукойл Оверсиз» и другие.

Внедрение системы управления комплексными проектами на уровне всей организации – это новая для России модель бизнеса. И она предполагает «перекраивание» сфер влияния между высшими менеджерами, значительные изменения существующей организационной структуры и технологий управления. Однако этот вопрос может быть решен положительно только на уровне собственников.

Методология управления проектами на уровне компании

Стандарты на управление программами проектов в масштабе компании в настоящее время находятся в стадии разработки. Даже ведущие международные компании пока еще только нарабатывают опыт и формируют свои корпоративные методологии управления проектами на уровне программных продуктов.