6.5.Гибридная организационная структура

На практике гораздо чаще встречается комбинированная форма из вышеперечисленных организационных структур (например, функционально-продуктовая или географически-продуктовая и т. д.); еще она называется гибридной.

Характеристики гибридной формы

Когда компания вырастает в ТНК, у нее много рынков и линий продукции, она обычно организуется на основе автономных производственных единиц. Функции по каждому рынку // продукту — децентрализованы, а главные функции сосредоточены в руках руководства ТНК. Комбинирование функциональной и продуктовой организационной структуры дает возможности расширить зону их сильных сторон, а также избежать воздействия некоторых слабых.

Сильные и слабые стороны гибридной структуры

Ее используют в контексте, идентичном контексту продуктовой структуры, то есть при неопределенной окружающей среде, поскольку продуктовые подразделения спроектированы для инновационности и общеорганизационной эффективности. Технология может быть как рутинной, так и нерутинной. Взаимозависимость между функциями реализуется на уровне каждой линии продукции. Размеры обычно крупные. Цели — удовлетворение запросов клиентов и инновационность, а также — производительность // рентабельность функциональных подразделений.

Главными сильными сторонами гибридной структуры является то, что она дает организации возможность легко адаптироваться к окружающей среде, а также быть высокоэффективной по каждой линии продукции в соединении с эффективностью каждого функционального подразделения. Гибридная структура соединяет воедино цели производства и общие корпоративные цели развития организации. Координация в рамках подразделений эффективна, а между ними — обеспечивается централизованными функциональными отделами.

Слабой стороной гибридной организационной структуры является централизация административных функций (вынос «наверх»), причем некоторые подобные функции на общеорганизационном уровне дублируют те же функции на уровне продуктовых подразделений. При недостаточном контроле за этим процессом централизованное администрирование разрастается (по мере роста штата в штаб-квартире компании). Решения все больше принимаются централизованно «наверху», и т. об. продуктовые подразделения постепенно утрачивают свои способности гибкого реагирования на рыночные колебания и сдвиги. Для борьбы с этим злом многие крупные компании резко ограничивают численность штата наверху (до 100 чел. при 3—35 тыс. занятых на производстве).

Кроме того, при гибридной структуре может возникнуть конфликт между корпоративным персоналом и работниками подразделений. Обычно функции штаб. квартиры не распространяются на линейную власть над деятельностью подразделений. Менеджеры подразделений могут воспротивиться вмешательству сверху, а те, в свою очередь, — не желают дать свободу действий «низу» организации. Руководители наверху часто не понимают уникальности потребностей отдельных подразделений, стремящихся удовлетворить различные рынки.

На практике чаще применяют именно гибридную структуру, т. к. она дает возможность использовать преимущества обеих структур и свести к минимуму недостатки.

Таблица: Гибридная организационная структура — основные характеристики

Контекстуальные:

• структура: гибридная

• окружающая среда: умеренно — до высокой степени неопределенности, переменчивые потребности клиентов

• технология: рутинная или нерутинная, с некоторой взаимозависимостью функций

• размеры: крупные

• цели: общеорганизационная эффективность и адаптируемость плюс производительность / рентабельность по определенным функциям

Внутриорганизационные:

• оперативные цели: упор на продуктовые линии, некоторый акцент на некоторые функции

• планирование и бюджет: для подразделений основа — прибыль; для централизованных функций основа — стоимость затрат

• официальная власть: менеджеры по продукции; ответственность за координацию деятельности несут функциональные менеджеры

Сильные стороны:

(1) Дает возможность организации достичь адаптируемости и скоординированности в рамках продуктовых подразделений, а также максимальной производительности / рентабельности централизованных функциональных подразделений

(2) Лучшее сочетание общекорпоративных целей с целями подразделений

(3) Координация деятельности как в рамках продуктовых линий, так и между ними.

Слабые стороны:

(1) Есть предрасположенность к раздуванию штата «наверху»,

(2) Порождает конфликты между подразделениями внизу и общекорпоративными — наверху.