6.3. Проблемы выбора организационного дизайна

Общий организационный дизайн организационной структуры указывает на 3 момента: необходимая деятельность, механизмы подчинения, группировка подразделений.

6.3.1.Определение фронта работи придание его определенному подразделению — способ реализации поставленных перед организацией задач.

6.3.2. Механизмы подчиненияили так называемые цепи команд отражены на схемах организационной структуры компании вертикальными линиями (подчинения).

6.3.3. Группировка подразделений

Выбор оснований для группирования подразделений. Сотрудники могут быть сгруппированы по следующим основаниям (4):

• деятельность (1)

• результаты производства (2)

• потребитель / пользователь продукции (3)

• комбинированное основание (4).

Подобное группирование оказывает серьезное воздействие на сотрудников, поскольку у них — один начальник, общие ресурсы, они должны сотрудничать друг с другом и т. д.

Группирование по основанию рода деятельности соединяет сотрудников, выполняющих одинаковые организационные функции или рабочие процессы (например, в отдел маркетинга).

Группирование по основанию конечной продукции соединяет сотрудников по результатам того, что производит данная организация.

Группирование по основанию пользования продукцией // потребления продукции означает соединение ресурсов для обслуживания потребителя / клиента (часто на основе сегментирования рынков).

Группирование на комбинированном основании // или многофокусное основание означает, что данная организация соединяет две альтернативы структурного группирования — это либо матричная, либо гибридная структурная форма, о которых речь пойдет далее в этой теме — например, может быть соединение функциональной и продуктовой организационной структуры, или — продуктовой и географической.

Выбор основ группирования сотрудников, проектирование и разработку целостной организационной структуры мы теперь и рассмотрим. Важно отметить, что каждый вариант организационного дизайна имеет свои сильные и свои слабые стороны.

6.4. Функциональная, продуктовая и географическая организационная структура

Наиболее часто при разработке организационного дизайна используют группирование по основанию рода деятельности и конечных результатов производства. Они, соответственно, называются функциональной и продуктовой организационной структурой.

Функциональная организационная структура объединяет виды деятельности по роду их функций с самого низа организации и до самого верха. Так, все инженеры объединены в соответствующий отдел, а за их деятельность в целом отвечает вице-президент по инженерным разработкам. То же — и по отделам маркетинга, НИОКР и производства. Таблица далее суммирует организационные характеристики функциональной структуры компании. Она наиболее эффективна при стабильной внешней среде, рутинной технологии с низким уровнем взаимозависимости между функциональными подразделениями. Организационные цели относятся, прежде всего, к внутриорганизационной производительности // рентабельности и технической специализации. Размеры — от мелкого до среднего. Каждая из этих характеристик отражает низкую потребность в горизонтальной координации деятельности; здесь главенствует вертикальная иерархия. Внутри организации ее члены ориентированы на достижение оперативных целей соответственно своего функционального подразделения. Планирование и составление бюджета происходит на функциональной основе и отражает стоимость ресурсов, потребляемых каждым подразделением. Официальная власть и влияние реализуются через функции высших менеджеров по каждому функциональному направлению.

Несомненной сильной стороной функциональной организационной структуры является то, что она обеспечивает экономию на масштабах, так как все сотрудники располагаются в одном и том же месте и пользуются едиными производственными площадями. Кроме того, функциональная структуру способствует совершенствованию профессиональных навыков персонала. Она лучше всего подходит для мелких и средних компаний, производящих один товар или несколько, но ограниченный набор.

Главной слабостью функциональной организационной структуры является медлительность восприятия изменений в окружающей среде; ведь скорость реагирования на такие изменения требует координации на межотдельском уровне. При быстро меняющейся внешней среде или — нерутинной взаимозависимой технологии вертикальная иерархия функционально перегружается. Другим недостатком является медленная скорость инновационного процесса в силу слабой координации и ограниченного представления об общих целях организации каждым сотрудником компании.

Таблица. Общие характеристики функциональной организационной структуры

Контекстуальные:

• структура: функциональная

• окружающая среда: низкий уровень неопределенности, стабильная

• технология: рутинная, низкий уровень взаимозависимости

• размер: мелкий — вплоть до среднего

• цели: внутриорганизационная производительность / рентабельность, техническое качество

Внутриорганизационные:

• оперативные цели: упор на функциональных задачах

• планирование и составление бюджета: на основе стоимости затрат — бюджет; статистические отчеты

• официальная власть: функциональные менеджеры

Сильные стороны:

(1) позволяет экономить на масштабах в рамках функциональных подразделений

(2) способствует развитию профессиональных навыков

(3) помогает организации в достижении функциональных целей

(4) оптимальна для мелких и средних размеров компании

(5) оптимальна при производстве одного (или нескольких) товаров

Слабые стороны:

(1) медленная скорость реагирования на изменения окружающей среды

(2) решения скапливаются наверху, что ведет к функциональной перегрузке высшего руководства

(3) порождает слабую горизонтальную координацию деятельности между отделами

(4) меньшие объемы инноваций

(5) ограниченные горизонты видения общеорганизационных целей.

По мере роста организация может сохранить свою функциональную организационную структуру, соединив ее горизонтальными связями («сцеплениями»), которые ведут к улучшению координации и таким образом снимают некоторые недостатки функциональной организационной структуры.

Продуктовая организационная структура (еще ее называют дивизиональной — подразделения при такой организации строятся вокруг производства определенного продукта (-тов), услуги(-луг), групп продуктов, а также основных проектов / программ или же отделов, видов бизнеса или — получения прибылей. Отличительной чертой продуктовой организационной структуры является группировка по основанию результатов деятельности и организации.

Основные различия между продуктовой и функциональной организационной структурой: функциональная структура может быть реструктуризована в отдельные продуктовые группы, каждая из которых будет содержать функциональные отделы НИОКР, производства, маркетинга и бухгалтерию. Координация деятельных функциональных подотделов на межотдельском уровне в рамках такой продуктовой группы должна быть максимальной. Продуктовая структура обеспечивает гибкость и подвижность, так как каждая производственная единица имеет минимальные размеры и легко адаптируется к меняющейся внешней среде. Продуктовая структура децентрализует процесс принятия решений, поскольку при ней линия власти расположена на нижних уровнях иерархии. Функциональная структура, напротив, централизует принятие решений.

Продуктовая организационная структура идеальна для достижения скоординированности действий на межфункциональном уровне (между подразделениями). При неопределенной внешней среде, нерутинной технологии со взаимозависимыми подразделениями, а также если в цели организации входит достижение максимальной эффективности и адаптируемости — оптимальна именно продуктовая организационная структура. Она также показана крупным компаниям (ТНК) со сложными внутриорганизационными процессами, которые подразделяются на более мелкие организации для удобства контроля и координации (их часто называют стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП).

Сильные стороны продуктовой структуры связаны с ее способностью быстро меняться и адаптироваться к сдвигам нестабильной внешней среды, а также — с высокой степенью наглядности выпускаемой продукции. Межфункциональная координация здесь достигает совершенства. Лучше всего этот тип организационной структуры подходит тем организациям, которые производят широкий набор товаров или услуг, а также обладают достаточными кадрами для комплектования отдельных функциональных единиц.

Слабой стороной продуктовой организационной структуры являются потери возможностей экономии на масштабах, поскольку оперируют, напр., не 50 инженерами-исследователями, которые пользуются общими производственными мощностями (как в функциональной структуре), а, скажем, всего 10, причем по 10 — в каждом из 5-ти продуктовых подразделений, то есть каждому подразделения уже требуются свои мощности. Кроме того, поскольку продуктовые линии отделены друг от друга, возникает проблема координации их деятельности (речь идет о горизонтальном уровне координации). Таким образом, для того, чтобы разные продуктовые подразделения функционировали как одно целое, нужны целевые силы и другие средства, связующие их на горизонтальном уровне. Другой проблемой становится недостаточно высокий уровень технической специализации. Сотрудник воспринимает себя скорее как члена трудового коллектива, который обслуживает данную продуктовую линию, чем как специалиста по своей собственной функциональной сфере компетенции. И тогда, напр., специалист из сферы НИОКР начинает заниматься только прикладными аспектами разработки данной линии продукта, забывая о фундаментальных исследованиях в своей области по проблемам развития организации в целом.

Таблица: Продуктовая организационная структура — основные характеристики

Контекстуальные:

• структура: продуктовая

• внешняя среда: от умеренной до высокой степени неопределенности, меняющаяся

• технология: нерутинная, с высоким уровнем взаимозависимости подразделений

• размеры: крупные

• цели: организационная эффективность, адаптируемость, удовлетворение заказчиков

Внутриорганизационные системы:

• оперативные цели: упор на продуктовые линии

• планирование и бюджет: основа — получение прибыли (по затратам и результатам / доходам)

• официальная власть: менеджер по продукции

Сильные стороны:

(1) оптимальна для быстро меняющейся, нестабильной внешней среды

(2) способствует высокому уровню удовлетворения потребностей клиентов в силу высокой ответственности за качество продукции и полного контакта с клиентурой

(3) высокая скоординированность различных функциональных видов деятельности (в рамках одной линии продукции)

(4) позволяет производственным единицам хорошо адаптироваться к различиям в продуктах, регионах, клиентуре

(5) оптимальна для крупных организаций, выпускающих несколько видов продукции

(6) децентрализует процесс принятия решений

Слабые стороны:

(1) не позволяет экономить на масштабах производства

(2) плохая координация деятельности между различными продуктовыми линиями

(3) мешает углубленной специализации и повышению уровня профессиональной компетенции

(4) затрудняет интеграцию и стандартизацию на межпродуктовом уровне

Географическая организационная структура дает еще одно основание для группировки; основой здесь служат потребители / пользователи продукции данной организации. Акцент делается на географический аспект — тот регион, вкусы и потребности которого обслуживает организация. Каждое географическое подразделение (филиал) включает в себя полный набор функций для производства и маркетинга своей продукции в данном регионе. Так оперируют ТНК — по всему миру.

Сильные и слабые стороны географической организационной структуры совпадают с продуктовой. Организация, географически оперируя в определенном регионе, хорошо адаптируется к его потребностям.