177

Лекция 6. Проектирование и формирование организационной структуры в национальных условиях — вопросы оптимизации

6.1. Определение организационной структуры

6.2. Организационные пути циркуляции информации

6.2.1. Вертикальные информационные связи

6.2.2. Горизонтальные информационные связи

6.3. Проблемы выбора организационного дизайна

6.3.1. Определение фронта работ

6.3.2. Механизмы подчинения

6.3.3. Группировка подразделений

6.4. Функциональная продуктовая и географическая организационная структура

6.5. Гибридная организационная структура

6.6. Матричная организационная структура

6.7. Признаки (симптомы) структурной недостаточности

В предыдущих темах затрагивалась общая концепция организационной структуры компании. Организационная структура включает в себя количество подразделений в организации; размах контроля; степень формализации и централизации данной компании. Теперь мы углубим анализ и покажем собственно проблемы формирования и оптимизации организационного дизайна.

6.1.Определение организационной структуры

Организационная структура всегда отражена схемой данной организации — наглядным отражением организационной деятельности и внутриорганизационных процессов. При определении сущности организационной структуры важны следующие три ключевые элемента / компонента:

(1) организационная структура обозначает официальные каналы подчинения, включая общее количество уровней иерархии власти и размах контроля менеджеров высшего, среднего и низшего звена;

(2) организационная структура показывает, как индивидуумы в организации группируются в подразделения и как подразделения сгруппированы в целую организацию;

(3) организационная структура включает в себя разработку систем, обеспечивающих эффективность процесса коммуникаций, координации и интеграции объединенных (межфункциональных) усилий различных подразделений.

Данные 3 компонента организационной структуры относятся как к вертикальному, так и к горизонтальному аспекту «организовывания». Так, 1-й и 2-й элементы представляют собой структурную основу — вертикальную иерархию власти. 3-й элемент относится к области взаимодействий сотрудников организации. Идеальная организационная структура поощряет персонал представлять по вертикали всю необходимую информацию, а также осуществлять координацию внутриорганизационных процессов там и тогда, где и когда это необходимо.

Проектирование организационной структуры находится под воздействием таких факторов, как внешняя среда, организационные цели, технология и размеры компании, т. е. ключевых контекстуальных переменных, которые, помимо того, еще и влияют друг на друга.

6.2. Организационные пути циркуляции и обработки информации

Технология, внешняя среда и размеры компании предъявляют различные требования к процессу циркулирования и обработки информации в современной организации. Так, неопределенная внешняя среда требует большей переработки информации, чтобы была возможность спрогнозировать вероятностные события. Или — обоюдная взаимозависимость подразделений требует намного больше коммуникаций и координации, чем объединенная. Организационная структура должна учитывать необходимость циркулирования информпотоков как вертикально, так и горизонтально.

6.2.1. Вертикальные информационные связи

Разработка организационной структуры должна учитывать необходимость внутриорганизационных связей и коммуникаций. Связью («сцеплением») называется уровень коммуникации и координации между организационными элементами. Вертикальные связи применяются для координации деятельности между высшим и низшим звеньями организации, и как правило, обеспечиваются такими способами, как обращение в высшие инстанции; правила и процедуры; планы и графики; должности или уровни, вновь введенные в иерархическую структуру; и — официальные информсистемы управления.

Обращение вверх по инстанции — означает подключиться к т. наз. цепи команд, представленной в любой схеме организационной структуры вертикальными линиями. Если сотрудник не может решить проблему, то ее решение передается дальше — вверх по инстанции. Таким образом вертикальные линии организационных схем служат коммуникационными каналами.

Применение правил и графиков — правила обеспечивают стандартный источник информации, дающий возможность персоналу работать скоординированно. Графики работ (планы) дают то же самое (самый используемый — это бюджет).

Должности или уровни, вновь введенные в организационную структуру, дают возможность дополнительных вертикальных связей, если менеджеры уже перегружены двумя предыдущими инструментами — обычно так и происходит в быстрорастущих или реструктуризирующихся организациях. Тогда-то и вводят дополнительные должности в иерархическую структуру, которые сужают размах контроля и обеспечивают эффективность коммуникаций и контроля.

Вертикальные информсистемы включают в себя периодические отчеты, письменную информацию, электронные коммуникации управленческого состава (напримеррез E-mailможно послать информацию должностному лицу любого уровня, в том числе президенту компании).

6.2.2. Горизонтальные информсвязипризваны преодолевать барьеры между подразделениями и обеспечивать возможности координации деятельности сотрудников для того, чтобы добиваться объединения усилий и организационных целей. Горизонтальные связи относятся к количеству коммуникаций и координации, которое существует между организационными подразделениями. Об их важности много говорил Ли Якокка во время работы вChryslerCorp. (главное — взаимодействие между различными функциями компании, т. е. между людьми, ответственными за эти функции в разных подразделениях — например, между главами инженерного и производственного отделов).

Потребность в горизонтальной координации растет по мере нарастания неопределенности внешней среды (когда среда быстро меняется, технология — нерутинная и взаимозависимая, а цели отдают приоритет инновационности и гибности).

Развитию горизонтальной координации и информпотоков способствуют следующие инструменты (структурные альтернативы):

• бумаги — меморандумы, доклады, т. е. получение информации на письменной основе // обмен корреспонденцией;

• прямые контакты — более высокий уровень горизонтальных связей (между менеджерами разных подразделений по определенной проблеме)

• ролевые связки, то есть назначение на роль «связника» сотрудника одного из подразделений, в обязанности которого входит осуществление коммуникаций и достижение скоординированных действий с другим подразделением (обычно такие связки устанавливаются между инженерным и производственным отделами.

• целевые силы, в отличие от прямых контактов и ролевых связок (которые связывают только 2 подразделения), используются для установления связей сразу нескольких подразделений. Под ними понимается временная комиссия, состоящая из представителей каждого подразделения, участвующего в решении проблемы. Это весьма эффективное средство разрешения текущих проблем.

• еще более сильные горизонтальные связи создаются на основе постоянной должности или даже организационные подразделения, занимающегося только вопросами координации деятельности — так называемого постоянного // штатного интегратора (часто это звание закрепляют за менеджером по продукции, менеджером проекта, менеджером программы или — менеджером торговой марки). Такой интегратор, находясь за пределами подразделений, выполняет функции координации их деятельности (т. е. нескольких подразделений). Например, это может быть координация продаж, рекламы и распределения продукции. Или директор программы МВА в бизнес-школе, который координирует составление расписания, составление программ и учебных заданий, сессии между представителями разных функциональных подразделений — менеджмента, финансов, бух. учета и др.

Кроме того, штатный интегратор может нести ответственность за целый проект.

Функции интегратора требуют отличных навыков человеческого общения. У такого человека много ответственности, но мало реальной власти, поэтому чтобы добиться скоординированных действий, он должен подключать весь свой профессиональный опыт и умение убеждать.

• проектные группы — самый сильный из всех механизмов горизонтальных связей; они представляют собой постоянные // штатные целевые силы компании, которые часто используются в сочетании со штатным интегратором и применяются, когда необходима сильная координация на длительный период времени.

Группы, работающие по специальным проектам, организуются, когда компания ведет крупномасштабный проект / заказ (например, линия товаров рыночной новизны или коренная инновация производственного процесса), что объективно требует интенсивной координации деятельности исследователей) продавцов продукции, маркетологов, производителей и инженеров (на срок до нескольких лет).

При недостаточном уровне коммуникаций синхронность деятельности подразделений нарушается и организация теряет свою эффективность.