193

Лекция 7. Проектирование оптимальной организационной структуры в условиях глобальной конкуренции

7.1. Глобальные факторы конкуренции

7.2. Организационный дизайн для оптимизации внутринациональной конкуренции

7.2.1. Дизайн самоуправляющихся рабочих групп (СУРГ)

7.2.2. Дизайн динамических сетевых структур (ДСС)

7.3. Организационный дизайн для оптимизации межнациональной конкуренции

7.3.1. Стадии развития компании при переходе ко внешнему рынку

7.3.2. Международные стратегические альянсы

7.4. Международная стратегия и оптимальный организационный дизайн

7.4.1. Сравнение моделей глобальной и локальной конкуренции

7.4.2. Международный отдел организации

7.5. Структурный дизайн для глобальных операций

7.5.1. Глобальная продуктовая организационная структура

7.5.2. Глобальная географическая организационная структура

7.5.3. Глобальная матричная организационная структура

7.5.4. Глобальная итерархия

1990-е годы и последующее десятилетие отражают глобальную конкуренцию эпохи информационной революции, когда в среднем 40%ежегодных продаж ТНК реализуют на рынках зарубежных стран (при этом никто не застрахован от коммерческого провала). Итак, от глобальной конкуренции не застрахован никто, в т. ч. и мелкие компании, оперирующие в национальных границах, поскольку сегодня рынки экономически развитых стран открыты конкуренции из-за рубежа, и тот же японский производитель с его более конкурентным товаром способен разорить и мелкого, и крупного национального предпринимателя в США или ЕС.

Поэтому в данной теме (лекции 6) мы рассмотрим новые подходы к организационному дизайну, которые позволяют компании успешно участвовать в глобальной конкуренции.

7.1. Глобальные факторы конкуренции

Сегодня они неизменно включают в себя экономическую мощь Японии и Германии и их ТНК. Их положительные торговые балансы с США означают конец эры господства американских ТНК и новый виток острейшей конкуренции между развитыми нациями. Все это сопровождается быстрым прогрессом НИСов (в том числе Южной Кореи, Тайваня, Испании). Компании этих стран производят высококачественные товары с низкими затратами, переходя к производству автомобилей и высокотехнологичной электроники. Переходные экономики Восточной Европы и бывший СССР дают новые источники товаров и услуг, новые потенциальные рынки и, в определенной степени, непредсказуемое будущее с точки зрения своего воздействия на процессы глобализации.

Неопределенность международной окружающей среды увеличивается под воздействием мировой интеграции, ЕС, в 1-ю очередь, а также стран блока японской иены, а также общего рынка США, Канады и Мексики.

С точки зрения своего воздействия (как на индивидуальном, так и на уровне бизнеса в целом) происходящие перемены ведут к высокому уровню экономической изменчивости / непредсказуемости, особенно в валютно-финансовой сфере. В этих условиях невозможно прочно захватить экономическое лидерство (причем как отдельно взятой компании, так и стране). Закономерным результатом стала политика реструктуризации традиционных видов производства (через поглощения, слияния, распад компании и скупку собственности). Кроме того, 1990-е гг. принесли небывалый рост новых видов производства и бурное развитие сферы услуг (только информтехнологии дают 20%стоимости ВВП).

На уровне компаний глобализация дает о себе знать через появление новых организационных форм с меньшей иерархичностью и бóльшим акцентом на самоуправляющиеся рабочие группы и на другие динамичные системы, позволяющие работать в автономном режиме. Основным стратегическим ресурсом компании эпохи информационной революции стал человеческий капитал.

Чтобы приспособиться к перманентно меняющейся / турбулентной окружающей среде компании постоянно меняются, причем делают это радикально. Основа — концепция глобального мышления (т. е. любая компания, любой индивидуум в сегодняшнем мире обязательно и неизбежно становится участником глобальной конкуренции). Преимущества дают такие рычаги, как международные альянсы, выход на глобальные рынки, готовность удовлетворять условиям глобальной конкуренции.

В этих условиях побеждают только те, кто следует новым правилам игры — компании, которые непрерывно находятся в поиске возможностей новых конкурентных преимуществ (в том числе через международные альянсы и совместные предприятия). С точки зрения структуры современные компании эпохи информационной революции имеют филиалы по всему миру, комбинируя продуктовую и географическую организационной структуры; кроме того, ТНК используют и матрицу (на международной основе), и т. наз. «гетерархические» структуры (об этом — далее), что позволяет им побеждать в глобальной конкуренции. Чтобы ее выдержать на мировом рынке, надо быть эффективно подготовленным — за счет интенсификации побед на своих внутренних национальных рынках.

Известный ученый М. Портер убежден, что враг № 1 современных компаний — это длительные периоды «тишины и спокойствия», когда компания оперирует в условиях стабильной среды. По Портеру, интенсивная конкуренция на внутренних рынках — важнейший фактор, определяющий успех компании в глобальном масштабе. 4 ключевых элемента в рамках национального рынка, благодаря которым компания может «победить весь мир», Портер назвал национальным бриллиантом:

(1) Факторные условия (т. е. необходимые факторы производства — человеческий капитал, сырье, капиталы).

(2) Условия спроса (т. е. компания должна стремиться продавать свою продукцию, в 1-ю очередь, самым требовательным и изощренным, капризным потребителям).

(3) Сопутствующие и вспомогательные виды производства — в т. ч. высококлассные поставщики, без которых компании не подняться до мирового уровня.

(4) Стратегия компании, организационная структура и соперничество (на внутреннем рынке) должны удовлетворять запросам рынка и своей сферы производства; «свои» национальные соперники побуждают компании к совершенствованию продукции и внутриорганизационных процессов.

По мнению Портера, компания способна «подготовиться» к международному уровню конкуренции, используя все 4 ключевых элемента «национального бриллианта» в комплексе и применяя их к своей деятельности.