7.2. Организационный дизайн для оптимизации внутри национальной конкуренции

Крупные фирмы сначала отдавали преимущество функциональной организационной структуре с ее бюрократией; затем — перешли к продуктовой (или — дивизиональной) с ее подразделением огромных систем на управляемые (и рентабельные!) производственные единицы. Затем стали возникать межфункциональные рабочие группы, которые эффективно работали на горизонтальном уровне, ломая устоявшиеся барьеры на пути координации деятельности между различными отделами. Из горизонтальных рабочих групп выросла матрица с ее двумя иерархическими системами одновременно. Последние инновации в области организационного дизайна — это (1) самоуправляющиеся рабочие группы и (2) динамическая сетевая структура (организационный дизайн). Эти 2 подхода к организационной структуре по-новому используют человеческие ресурсы, чем и обеспечивают компании конкурентные преимущества.

7.2.1. Дизайн самоуправляющихся рабочих групп (сург)

Многие современные компании используют межфункциональные рабочие группы для обеспечения координации деятельности нескольких подразделений, а также — целевые силы для реализации временных проектов. Применяются также и группы по разрешению проблем, которые состоят из сотрудников-добровольцев, работающих на почасовой основе, которые встречаются для обсуждения путей повышения качества, роста производительности, эргономики рабочих мест (иногда их называют «кружки качества»); эти кружки качества представляют управленческому звену много ценных рекомендаций по совершенствованию производственных процессов.

Самоуправляющаяся рабочая группа / СУРГ выросла из всех этих ранних подходов (еще ее называют «самонаправляемой группой») и обычно она состоит из 5–30 работников, обладающих различными навыками, которые меняются рабочими местами (метод ротации кадров) и производят весь продукт (или услугу) целиком, а также выполняют и управленческие функции (такие, как составление графиков работ и отпусков, заказ материалов, наем новых членов). Сегодня СУРГ — реалия крупного бизнеса повсеместно.

Дизайн СУРГ состоит из постоянных групп, включающих следующие 3 элемента:

(1) группе предоставляется доступ к ресурсам (материалам, информации, оборудованию, технике, вспомогательным материалам и оборудованию), необходимым для выполнения задачи;

(2) группа включает сотрудников, обладающих разнообразными профессиональными навыками — инженеров, производственных рабочих, финансистов, маркетологов; группа ломает барьеры между подразделениями, функциями, специальностями; ее члены проходят спец. подготовку, в результате которой способны выполнять функции друг друга, что и использует при реализации организационных задач;

(3) группа наделена правами принятия решений, а это значит, что ее члены могут свободно планировать, решать проблемы, устанавливать приоритеты, тратить деньги, отслеживать результаты, и координировать свою деятельность с другими подразделениями или — другими группами. Таким образом группы обладают достаточной автономией для решения стоящих перед ними задач.

Например, Volvoприменяет СУРГ (7–10 рабочих) на сборке машин — за смену каждая группа собирает 4 автомобиля.

Фактически организационный дизайн СУРГ идентичен продуктовой (дивизиональной) организационной структуре, но подразделения здесь гораздо меньше.

Преимущества и недостатки СУРГ

Преимущества СУРГ сказываются в резком росте скорости реагирования на требования рынка, а также ускорении процесса принятия решений. Кроме того, здесь практически устраняются барьеры между подразделениями, что укрепляет сотрудничество в достижении организационных целей и задач. И наконец, СУРГ обеспечивают иное качество морально-психологического климата трудовых коллективов, поскольку работники делают свое дело с энтузиазмом и творческой отдачей. Сюда можно еще добавить сокращение расходов на содержание администрации — ведь СУРГ сами выполняют функции управления.

Однако, возникают и сложности, главной среди которых является проблема неприятия СУРГ средним управленческим звеном — они чувствуют, что СУРГ несет им потерю прежнего статуса или даже опасность лишиться своего рабочего места; таким образом глубокое внутреннее сопротивление среднего звена управления может сорвать организацию в компании СУРГ.

Кроме того, значительную часть своего рабочего времени сотрудники СУРГ тратят на совещания в целях координации деятельности (хотя это затем и окупается сторицей). Дизайн и в ведении СУРГ также может привести к незапланированной децентрализации деятельности компании, а высшее руководство почувствует, что оказалось не у дел; сами же СУРГ вряд ли способны представить себе общую картину деятельности организации в целом, когда они принимают то или иное решение, а это чревато потерей генерального стратегического направления. Таким образом, здесь абсолютно необходимо скоординированное руководство деятельности СУРГ (на межгрупповом уровне).