МО МЕНЕДЖМЕНТ ИИФО бакалавриат

-номенклатура продукции,

-компьютеризация управления,

-динамика НТП,

-изменчивость окружающей среды,

-приемлемость цен спроса,

-межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.).

61

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

6. Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неиз- вестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ли- квидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

-общий (угрожает предприятию как целому);

-специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

-специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хране- нии);

-специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий:

Тема: Конфликты в трудовых коллективах

1.Сущность и причины конфликтов

2.Виды конфликтов в организации

3.Методы разрешения конфликтных ситуаций

-1-

Сущность и причины конфликтов

Работающие в организациях люди различны между собой и по-разному восприни- мают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом.

Несогласие возникает тогда, когда ситуация носит конфликтный характер. Кон- фликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой сторо- ны. Конфликт не относится к тем явлениям, которыми можно эффективно управлять на основе жизненного опыта и здравого смысла. Руководитель должен обладать необ- ходимыми знаниями о конфликте как о явлении, которое постоянно сопровождает че- ловеческую жизнь и угрожает ей.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

62

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Менеджер находится в центре любого конфликта в организации и призван разре- шать его всеми доступными ему средствами.

Управление (или устранение???) Конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Причины конфликтов в организации Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как

их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозави- симость задач может стать причиной конфликта.

Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализи- рованные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее вни- мание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к опре- деленной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые бла- гоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему гово- рят.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали,

что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социаль-

ных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчи- ненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразде- лений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти пробле- мы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

-2-

Виды конфликтов в организации

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что произ- водственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт свя-

63

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

зан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и орга- низации, а также со стрессом.

2.Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распростра- ненный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межлично- стный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3.Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавли-

вают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть приня- тым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребно- сти. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как фор- мальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штаб-

ных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

-3-

Методы разрешения конфликтных ситуаций

Для снижения интенсивности и разрешения организационных конфликтов могут быть использованы методы, связанные:

-с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;

-с изменением порядку расходования или перераспределением ресурсов;

-с изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделении) техно- логий и их распределении между структурными подразделениями;

-с изменением структуры организации с последующим перераспределением функций (в том числе объединением или разделением подразделений на части);

-с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т.п.

Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведением он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их реше- нии, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Существует достаточно много методов управления конфликтами.

1)внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2)структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов (об этом коротко – выше);

3)межличностные методы или стили поведения в конфликте;

4)переговоры;

5)ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних слу- чаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

64

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

1. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной ре- акции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать спо- соб «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к опре- деленному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изме- нил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно осо- бенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бы- вает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

2. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на органи- зационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относят- ся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко пред- ставлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответст- венность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчи- ненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обра- тившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единонача- лия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний на- зрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и произ- водственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирую- щая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих це- лей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как ме- тод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункцио- нальных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизацион- ных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к реше- нию проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, при- знанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

65

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помо- гает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соот- ветствовало желаниям руководства.

3. Межличностные стили разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоре- чий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться , потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сгла- живатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребно- сти в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе кон- фликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в ко- нечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью пу- тем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управ- ленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Одна- ко, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Дан- ный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

4.Переговоры

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют со- бой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение опреде- ленных условий:

-существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликту;

-отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

-соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

-участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сло- жившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из

них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

66

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно вы- делить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

-первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в кон- фликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения пере- говоров.

-вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в кон- фликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько ста-

дий:

-подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

-предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

-поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление ре- альной позиции оппонентов);

-завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных це- лей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти во- просы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако со- вместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2.Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3.Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся пе-

реговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время на- чала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что являет- ся предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совмест- ные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наи- большего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5.Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом воз- можных последствий.

6.Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариан- тов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7.Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а

67

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вы- звавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обе- щаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Тема: Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.

В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирова- ния:

–общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);

–стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИ- ОКР, персонала);

–тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей,

средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);

– оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период). Стратегия фирмы – программа действий, определяющая развитие фирмы и соот-

ветствующее ему управление. Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с по- мощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро из- меняющегося и конкурентного окружения.

Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей орга- низации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых

ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Стратегическое планирование можно определить и как набор действий и реше- ний, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств делать (ресурсный аспект); в какие сроки и в какой последовательности делать (временной аспект); кто будет делать (кадровый ас- пект); какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект).

Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руково- дством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руко- водства и управления.

Основными признаками стратегического планирования являются:

–цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы;

–носитель идеи планирования - высший менеджмент;

–проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;

–горизонт планирования – длительные сроки;

–охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;

–принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы). Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

–анализ внешней и внутренней среды;

–формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;

–разработка стратегии.

Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей орга- низации.

68

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Миссия (mission – главная цель) – четко выраженная причина создания и сущест- вования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы дела-

ем?).

Миссию можно определить как выраженное в краткой форме предназначение ком- пании, которое дает представление о целях организации и ее приоритетах.

Миссия отражает путь, по которому фирма должна двигаться, чтобы получить при- быль. На ее основе формируются общефирменные цели.

Цели – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хо- тела бы достичь организация.

Формулировка миссии должна отражать:

1.предмет бизнеса организации;

2.отличительные особенности выбранного бизнеса;

3.на каких потребителей ориентирован бизнес;

4.ценности, которых придерживается организация.

Существуют рекомендации по формулировке целей:

1.Цели должны быть конкретными и измеримыми (напри- мер, повысить производительность труда за год на 1%).

2.Цели должны быть ориентированы во времени

•долгосрочные: на 5 и более лет;

•среднесрочные: от 1 до 5 лет;

•краткосрочные: на 1 год.

Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и кратко- срочные служат для их обеспечения.

3.Цели должны быть достижимыми. В этом случае они являются источником мо- тивации поведения.

4.Цели должны быть взаимно поддерживающими.

Под каждую цель необходимо сформулировать задачу.

Например, цель состоит в разработке бизнес-плана. Для этого необходимо сфор- мулировать следующие задачи: определить состав команды разработчиков, устано- вить последовательность этапов и сроков разработки и т.п.

Тактика – это тоже одна из характеристик менеджмента, которая связана со стра- тегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной тактики невоз- можна реализация стратегии. Тактика предполагает учет тех обстоятельств, которые, невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с кон- кретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями. В тактике находит свое выражение реальная траекто- рия движения к цели, зигзаги удачи и неминуемые потери.

Тактика менеджмента – это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегических целей в конкретных условиях функцио- нирования фирмы. Тактика это искусство возможного в текущей реализации стратеги- ческого замысла.

Тактики могут быть различными: выжидания, осмотрительности, агрессивности (существует понятие агрессивного маркетинга), шоковой терапии, осторожности, не- вмешательства, последовательности, скачка, цикличности, маневрирования, манипу- ляции (обманные движения), прессинга (непрерывного давления), тактика двойной ме- ры, решительности, настойчивости. Богато разнообразие тактик. Но это богатство надо знать и использовать, надо уметь выбирать тактику, уметь ее построить. Многое в этом зависит от стратегии, хотя в рамках одной и той же стратегии возможно использование и реализация различных тактик.

69

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Тема: Руководство и власть в организации.

1.Руководство и власть.

2.Источники и формы власти

3.Стили руководства.

1. Руководство и власть Руководство – это деятельность по управлению совместным трудом людей, лич-

ное воздействие на поведение подчинённых для реализации поставленных целей, ос- нованное на официальных предписаниях, личном примере и взаимном уважении.

Руководство включает в себя: 1)постановку задач, 2)координацию, 3)работу по созданию коллектива 4) мотивацию.

Руководство основывается на власти и личном влиянии.

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побу- ждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в це- лом.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсо- лютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех си- туациях.

В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допус-

кают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.

Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс вла- сти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчинен- ных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обла- дают необходимыми ему информационными ресурсами.

2. Источники и формы власти

Формы власти можно классифицировать так:

1)власть, опирающаяся на принуждение. Основана на вере в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2)власть, базирующаяся на вознаграждении. Основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

70

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com