МО МЕНЕДЖМЕНТ ИИФО бакалавриат

щего мира, а также уверенность в том, что в будущем физиологические потребности будут удовлетворены, например, за счет гарантированной и достаточно хорошо опла- чиваемой работы;

3)социальные потребности. К ним относится чувство принадлежности к социаль- ной группе (к семье, родственникам, друзьям, коллегам по работе и увлечениям);

4)потребность в уважении к себе. Включает потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих;

5)потребность в самоуважении. Это потребность самовыражения, реализаций своих потенциальных возможностей и потребность в росте как личности.

Названные потребности проявляются в человеке в строгой последовательности. Например, первыми удовлетворяются так называемые базисные потребности. Они связаны с обеспечением выживания. Согласно Маслоу, мы работаем, прежде всего, для удовлетворения наших базисных потребностей.

После того как базисные потребности успешно удовлетворены, приобретает зна- чение потребности следующего уровня, и, прежде всего, потребность в безопасности, т.е. потребность быть уверенным в том, что базисные потребности будут и впредь удовлетворяться. Потребность в принадлежности к социальной группе – это потреб- ность объединяться с другими людьми. Потребность в самоуважении должна удовле- творять самолюбие человека, а потребность в самореализации – это потребность са- мовыражения и осуществление желаемого. Маслоу замечал, что люди – «алчущие су- щества», стремящиеся удовлетворять неудовлетворенные потребности.

Иерархия потребностей по Маслоу позволяет сделать весьма важное заключение о мотивирующей силе денег. Проведенные исследования об использовании денег в качестве стимулирующего фактора привели к следующим выводам. Стимулирующим фактором деньги могут служить лишь для 10 – 30 % работников, но они не окажут влия- ние на оставшиеся 70 – 90 % трудящихся.

Менеджер, который хочет использовать деньги в качестве побудителя к труду, должен;

1)подбирать на работу соответствующих людей;

2)платить им достаточно крупные премии (от 30 до 100 % основного оклада);

3)создавать «денежный» настрой в рабочей группе.

Деньги и только деньги, как показали исследования, не являются решающим моти- ватором производительного и качественного труда. Самым мощным фактором мотива- ции трудовых процессов является удовлетворенность трудом: радость от работы, лич- ная причастность к ее результатам, уверенность в компетентности, значимость для ор-

41

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

ганизации, возможность выразить себя в труде, рост личности, свобода в выборе дей- ствий, уважение со стороны руководства.

В тех случаях, когда человек не удовлетворен своей работой, когда она ему в тя- гость, он испытывает беспокойство, даже если основные потребности его удовлетво- рены. Вот почему так важно правильно выбрать профессию, найти себя в работе и именно в ней стремиться к самовыражению. Так как потенциальные возможности че- ловека растут и расширяются, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому можно с уверенностью сказать: процесс мотиваций поведения человека через потребности бесконечен.

Отсюда следует весьма важный практический вывод: менеджер должен тщательно изучить своих подчиненных и четко представлять, какие активные потребности движут ими. Учитывая динамический характер потребностей человека, менеджер должен за- метить изменение этих потребностей и соответственно изменить методы удовлетворе- ния потребностей.

Теория потребностей Мак Клелланда. Теория Дэвида Мак Клелланда представ- ляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации Маслоу. Его модель мотива- ции делает основной упор на потребности высших уровней. Мак Клелланд исходил из того, что людям присущи три потребности:

1)потребность власти, которая выражается как стремление воздействовать на дру- гих людей;

2)потребность успеха, которая удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения;

3)потребность причастности, которая выражается в стремлении человека прини- мать участие в решении наиболее важных задач в организации.

Менеджер, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению цели как работника, так и организации. Например, если вы хотите мотивиро- вать людей с потребностью успеха, вам необходимо ставить перед ними задачи с умерен- ной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развивать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и кон- кретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Двухфакторная теория Герцберга. Разработанная Фредериком Герцбергом мо- дель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название тео- рии двух факторов. К первой группе относятся гигиенические факторы. Они связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, и включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, стиль руково- дства, гарантии в сохранении работы. По мнению Герцберга, если руководство органи- зации не оказывает должного внимания названным факторам, то у человека возникает неудовлетворенность трудом. Однако достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворение работой и не может мотивировать человека на что-либо. Ко второй группе относятся мотивации, связанные с самим характером и сущностью рабо- ты. Это трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, про- фессиональный и служебный рост.

Отсутствие или неадекватность этих мотиваций не приводит к неудовлетворенно- сти работой. Однако обеспеченность их в полной мере вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников на повышение эффективности труда. Практический вывод из теории мотивации Герцберга сводится к следующему. Для того чтобы до- биться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Процессуальные теории мотивации

42

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают линию поведения человека не только как функцию его по- требностей, но и как функцию его восприятия ожидания, связанных с определенным процессом, ситуацией.

Подход к мотивации, с точки зрения процесса, предполагает, что человеческим по- ведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник тру- дится. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся: теория ожида- ний, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий. Этот подход базируется на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. На этом же подходе базируется теория предпочтения-ожидания, раз- работанная в 1964 г. Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией мотивация за- висит от трех факторов:

1)ожидания возможного результата;

2)ожидаемого вознаграждения от этого результата;

3)ожидаемой ценности вознаграждения.

Схематично эту теорию можно представить следующей формулой:

Практический вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотноше- ние между достигнутым результатом и вознаграждением.

Теория справедливости. Теория справедливости, объясняя мотивацию, утвер- ждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затрачен- ные ими усилия и сопоставляют его с вознаграждением других людей. Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, что может привести к изменению уровня за- трачиваемых усилий. Отсюда следует необходимость снять напряжение, восстановить справедливость, мотивировать этого сотрудника. Практический вывод из теории спра- ведливости состоит в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что его воз- награждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.

Модель Портера-Лоулера. Через три года после Врума Эдвард Лоулер и Лайман Портер предложили расширенную комплексную теорию справедливости. Согласно этой модели, уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что такой уровень усилий действительно повлечет за со- бой определенный уровень вознаграждения. Лоулер и Портер рассматривали возна- граждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена мо- дели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероят-

ная причина удовлетворенности и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами.

Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результатив- ный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как было принято считать.

43

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

5. Контроль как функция менеджмента

В менеджменте контроль - это процесс наблюдения и проверки соответствия про- цесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также вы- работки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

•установление «стандартов» - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разрабо- танных в процессе планирования;

•измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожи- даемыми результатами;

•подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

-ничего не предпринимать,

-устранить отклонение,

-или пересмотреть «стандарт».

Основные виды контроля:

1. Предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления: реализация определенных правил, процедур и линий пове- дения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифи- цированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение прове- рок);

2.Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения ра- боты. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь.

3.Заключительный контроль. В данном случае контроль дает руководству инфор- мацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Основными подфункциями контроля являются:

1)учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации;

2)сравнение их с плановыми показателями;

3)выявление отклонений и анализ их причин;

4)разработка мероприятий для достижения поставленных целей.

Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации.

Таким образом, место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получа- ет информацию о ходе выполнения его решения. Контроль позволяет видеть всю дей- ствительную картину состояния системы. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их выполнение.

В менеджменте активно используется и другая типология видов контроля:

1)стратегический (или управленческий) контроль, направленный на решение стратегических задач и тесно связаннный, естественно, со стратегическим планированием и управлением;

2)тактический (или административный) контроль, призванный систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

44

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

В зависимости от функциональной привязки контроль может быть: финансовый, производственный, маркетинговый и контроль качества продукции.

Финансовый контроль нализирует бюджеты, рентабельность и относительные показатели, характеризующие их.

Контроль качества продукции рассматривает технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших критериев конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соот- ветствовать ряду требований:

1)контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой кого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъ- емлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали;

2)контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Главным в

контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операцион- ным;

3) контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления. Контроль должен быть экономичным. Суммарные затраты на не- го не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Чем меньше требу- ется контроля, тем он эффективнее.

4)система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспо-

рядок;

5)контроль должен быть непрерывным во времени.

Тема: Формирование трудового коллектива и методы управления

1.Особенности формирования трудового коллектива как объекта менеджмента.

2.Методы управления: их сущность и особенности.

-1-

Чтобы эффективно управлять коллективом, необходимо знать, что такое коллек- тив, как он формируется и развивается, какие бывают коллективы.

Трудовой коллектив—это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями. Условия существования человека заставляли его ра- ботать сообща там, где один человек физически не мог выполнить необходимую рабо- ту (уборка урожая, строительство жилища, дорог, водоканалов, военное дело и т.д.). Развитие производительных сил приводит к тому, что основой любого производства материальных благ становится трудовой коллектив.

Коллективный труд позволяет:

∙передавать свои знания и умения другим членам коллектива;

∙решать более сложные и объемные задачи, чем индивидуально;

∙более полно использовать индивидуальные способности каждого человека;

∙подвергать порицанию деятельность работников, не отвечающую принятым в коллективе нормам морали, сроков и качества выполнения работ, а также наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.

Видовая классификация трудового коллектива определяется по ряду при-

знаков.

1. По статусу различают:

Официальные коллективы являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном предприятии. Про- изводственные связи и отношения строятся на основе должностных обязанностей ра- ботников по иерархии подчиненности.

45

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Неофициальные коллективы юридически не оформляются и возникают на осно- вании желания установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внутренние связи в них неформальные, но иерархия подчиненности здесь также может просматри-

ваться в зависимости от поведения лидера и близости к нему отдельных членов такого коллектива.

2.В зависимости от сроков жизнедеятельности коллективы:

-временные (коллектив, работающий по срочному договору подряда, сезонные, вахтовые коллективы)

-постоянные (закрепленные в качестве структурной единицы).

3.В зависимости от размеров:

-малые — от трех до десяти участников,

-средние — от одного до двух-трех десятков человек

-крупные — от нескольких десятков и до сотен трудящихся.

Уровень общения и взаимодействия в таких трудовых коллективах различен, а

средние и большие коллективы могут включать также ряд малых коллективов и разделяться еще на группы и подгруппы (департамент как большой коллектив мо- жет включать в себя отделы и службы, а те в свою очередь – сектора).

4.По профессионально-квалификационным признакам:

-управленческий

-производственный

-коллектив обслуживающего (вспомогательного) персонала.

Все трудовые коллективы имеют свои психологические особенности.

Работники коллективов реагируют на внутренние и внешние события по-разному, проявляют различную степень сплоченности, целеустремленности и результативности в решении возникающих проблем. На это влияют среди других и психологические фак- торы, позитивное проявление которых во многом зависит от менеджеров.

ИТАК, На степень сплоченности, целеустремленности и результативности дея- тельности трудового коллектива оказывают влияние следующие психологические фак- торы:

1.Морально-психологический климат в коллективе.

2.Психологическая совместимость и сплоченность работников.

3.Уровень психологического давления коллектива на своих членов, степень

конформизма.

Руководитель коллектива должен знать о существовании данных факторов и уметь ими управлять.

Морально-психологический климат в коллективе

На формирование морально-психологического климата в коллективе влияют:

-понимание главной цели, ради которых создан и работает коллектив; способы и средства ее достижения;

-общепринятые нормы и правила взаимоотношений;

-справедливое, с точки зрения каждого работника, распределение работы и обя- занностей;

-стиль руководства (об этом – на другой лекции более подробно).

Благоприятный климат в коллективе позволяет:

-значительно поднять эффективность труда,

-создать атмосферу взаимной поддержки и помощи, где сообща вырабатываются пути решения проблем и добиваются их разрешения.

Неблагоприятный климат, «плохое» настроение работников резко снижают резуль- тативность труда, создают множество проблем для руководителей.

46

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Таким образом, морально-психологический климат трудового коллектива при его благоприятном характере способствует созданию такого психологического состоя- ния его членов, при котором люди удовлетворены своей работой, а коллектив посте- пенно сплачивается и работает наиболее эффективно.

Психологическая совместимость и сплоченность работников

Сплоченность зависит от множества причин. Трудно, а порой и невозможно спло- тить коллектив за короткое время. В каждом отдельном случае этот период различен. Быстрее данный процесс протекает там, где руководитель коллектива энергичный, це- леустремленный, знает, как повлиять на людей, чтобы они сплотились. Еще лучше, ес- ли менеджер стал лидером коллектива, за ним идут, ему верят, подражают, объединя- ются вокруг него и его идей.

Медленнее и труднее процесс сплоченности коллектива происходит при более слабом управлении, а в коллективе возникают группы людей, которые не разделяют устремлений руководства.

Для достижения сплоченности и психологической совместимости людей в коллективе менеджеру необходимо:

≈ знать, развивать и подкреплять позитивные установки всех работников.

Большинству из нас доводилось слышать выражение «вбил себе в голову» - так говорят о человеке, непоколебимые взгляды которого негативно сказываются на его поведении. Такой работник может быть постоянным источником жалоб и проблем и ак- тивно сопротивляться новым идеям.

Установка – это устойчивая оценка (положительная или отрицательная), предо- пределяющая направленность действий индивида.

Почему менеджеры должны разбираться в установках людей? Потому что от уста- новок зависит, как люди воспринимают рабочую среду, взаимодействуют между собой и ведут себя на рабочем месте. Хорошие менеджеры стремятся знать, развивать и подкреплять позитивные установки всех работников, потому что оптимистично настро- енные люди реже болеют и работают более продуктивно. Человек с установкой «мне нравится моя работа, она сложная и интересная» обычно подходит к решению рабочих вопросов охотно и с удовольствием. С другой стороны, человек с установкой «я нена- вижу свою работу» вряд ли проявляет трудовой энтузиазм и готовность к решению по- ставленных задач. Менеджер должен уделять особое внимание негативным установ- кам (они – следствие уже существующих проблем на рабочем месте или источники проблем в будущем?).

Для менеджера наибольший интерес представляют установки, влияющие на про- изводительность труда его работников.

Главными такими установками являются удовлетворение от работы («Я дово- лен своей работой») и преданность организации (преданный, лояльный организации человек, говоря о своей компании, скорее говорит «мы», чем «я»; он ощущает себя ча- стью организации и старается вносить максимально возможный вклад в ее успех).

Установка «Я удовлетворен (доволен) своей работой» возникает, если:

-работа соответствует нуждам и интересам человека;

-условия труда и вознаграждение (ЗП) находятся на удовлетворяющем его уровне;

-человеку нравится его трудовой коллектив;

-он имеет позитивные отношения со своими начальниками.

Установка «Я – есть часть этой организации» позволяет:

-обеспечить низкую текучесть кадров;

-выполнять работникам больше работы, чем предписано в их должностных инст- рукциях.

Преданность можно развивать следующим образом:

47

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

-держать работников в курсе событий;

-предоставлять право голоса при принятии решений;

-предоставлять возможность обучения и другие необходимые для достижения вы- соких результатов ресурсы;

-предлагать достойное вознаграждение (последние опросы показывают устойчи- вую корреляцию между инициативами работников и льготами, направленными на под- держание баланса между работой и личной жизнью);

СЛЕДУЮЩЕЕ, что необходимо делать менеджеру для достижения психологиче-

ской совместимости людей в коллективе:

≈создавать условия для личной безопасности людей;

≈содействовать взаимной помощи в процессе совместного труда;

≈развивать ответственность перед коллективом;

≈быть доступным для откровенных разговоров со всеми работниками.

Психологическая совместимость коллектива легко может быть разрушена, если произошла утечка негативной информации, распространяются нежелательные слухи; может возникнуть конфликт.

На психологическую совместимость работников оказывает влияние система контроля за работой. В итоге контроля коллектив должен принять верное решение о том, как исправить допущенные ошибки, или какими путями добиваться улучшения ра- боты.

ЕЩЕ ОДНИМ ПСИХОЛОГИЧЕКИМ ФАКТОРОМ, ВЛИЯЮЩИМ на степень спло-

ченности, целеустремленности и результативности деятельности трудового коллектива

является

Уровень психологического давления и степень конформизма

Мнение коллектива является сильным фактором воздействия и влияния на ра- ботников. Руководитель должен постоянно заботиться о том, чтобы мнение коллектива способствовало укреплению его потенциала, улучшению их отношения к труду и друг к

другу Важным для организации является единство и согласие коллектива с действиями и

решениями руководителя. Грань между полным согласием с решениями руководителя и их отрицанием, выдвижением своего подхода к делу весьма условна. Она обуслов- лена степенью конформизма в коллективе. Конформизм – это схожесть мнений. И она может иметь как отрицательное, так и положительное значение. Конформизм, как приспособленчество, безусловно, играет отрицательную роль. Постоянное согласие, безоговорочное следование указаниям и директивам в ряде случаев порождают стаг- нацию, остановку в развитии.

Преодолеть сложившиеся стереотипы, застой в развитии коллектива может так- же новый сотрудник, обладающий необходимыми волевыми качествами, чертами ха- рактера и высоким профессионализмом. Новый работник может встретить негативную реакцию и даже зависть со стороны членов коллектива, но может и приобрести непре- рекаемые авторитет и влияние, особенно тогда, когда результаты его действий пре- взойдут всякие ожидания. Задача менеджера вовремя увидеть и всемерно поддержи- вать его, дать возможность воплотиться на практике его идеям.

Адаптация в трудовом коллективе

Жизнь коллектива предполагает, что по истечении определенного времени одни сотрудники увольняются, переходя на другое место работы, или идут на заслуженный отдых, на смену им приходят новые люди.

С управленческой точки зрения, менеджеры рассматривают здесь два возможных варианта:

1) когда приходит молодой, начинающий свой трудовой путь человек;

48

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

2) когда приходит опытный, профессионально подготовленный сотрудник, рабо-

тавший на другом предприятии, подход к ним менеджера будет разным.

На новичка «обрушивается» весь арсенал воздействия менеджера и коллектива. Менеджер может лично вводить в курс дела новичка, объясняя его роль и полномочия, трудовые приемы и методы работы, личным примером показывать, как необходимо выполнять ту или иную работу. Но может и назначить ему наставника. Или предоста- вить возможность новому работнику самостоятельно разобраться во всем. Этот путь может быть использован лишь в отношении людей с сильной волей и твердым харак- тером. Постепенно молодой сотрудник включится в работу коллектива и примет его порядки и правила деятельности.

Сложнее вхождение в коллектив более опытного сотрудника. Возможно столкнове- ние его убеждений с мнениями руководителя и всего коллектива, или, наоборот, он сможет принять ценности и коллектива и подчиниться его руководству. Это зависит от человека - стремится ли он к роли простого исполнителя чужой воли, или избрал более трудный путь независимости и самостоятельности.

Новый сотрудник оценивает новых товарищей по работе, коллектив также оцени- вает его.

Коллектив рассматривает нового сотрудника с нескольких позиций:

-внешние данные - физические характеристики и рост, телосложение, цвет глаз

иволос, манера одеваться и разговаривать, держаться с товарищами и т.д.;

-социальные характеристики - уровень образования, род и вид занятий, принад- лежность к общественным движениям и организациям, социально-бытовое положение;

-семейное положение - холост или женат, имеет ли детей, есть ли родители и кто они;

-анкетные данные - место рождения и учебы, национальность, какого вероиспо- ведания или неверующий, чем занимался до прихода в коллектив и т.д.

Каждый работник воспринимает эти характеристики по-своему. Глубокое воспри- ятие и оценка качеств нового сотрудника происходит позднее, когда он начнет раскры- вать свои способности и проявлять черты характера, когда будут ясны принятые им ценности и принципы.

Оновом человеке в трудовом коллективе судят по тому, насколько он принципиа- лен, во что верит, а к чему относится скептически.

Успешная работа нового сотрудника будет возможна при выполнении условий,

которые создаются в основном руководством:

♦удовлетворенность работой и уровнем вознаграждения за нее;

♦увлеченность процессом труда;

♦наличие перспектив профессионального роста и выдвижения;

♦состояние рабочего места;

♦возможность качественного отдыха;

♦распорядок работы;

♦сохранение чувства преданности своему коллективу и др.

Руководитель, формирующий коллектив, должен знать, что существуют опробо-

ванные на практике способы отбора работников для будущего трудового коллектива.

Социографический метод. Его проведение может быть успешным только в слу- чае, если работники знают друг друга достаточно продолжительное время. Всем ра- ботникам предлагается из состава коллектива выбрать двух человек, с которыми они готовы сотрудничать. На основе полученной информации составляется социограмма или схема предпочтений в данном коллективе. Используя такую схему, менеджер оп-

49

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

ределяет круг людей, готовых работать совместно на основе доверия и взаимных сим- патий.

Матрица взаимоотношений. Для составления такой социограммы каждому в отдельности сотруднику предлагается дать оценку своим коллегам: -1; 0; + 1. Что озна- чает: отрицательно, нейтрально, положительно. Полученные результаты опроса сво- дятся в таблицу, где дается итог набранных баллов каждым сотрудником. Менеджеру, во избежание неприятностей в коллективе, следует держать итоговую таблицу закры- той и не оглашать ее, используя только для своей работы.

В научных кругах и учебных заведениях при формировании коллективов приме-

няется тайное голосование по предлагаемым кандидатурам. То же происходит при присвоении ученых степеней и званий, при выдвижении на соискание премий и наград, на вышестоящие должности.

Если трудовой коллектив достиг степени зрелости, сплочен и организован, то возможен открытое обсуждение, предлагая или отвергая ту или иную кандидатуру.

-2-

Методы управления: их сущность и особенности

Слово «метод» - греческого происхождения и означает способ достижения цели.

Впрактике менеджмента одновременно применяют различные методы управления

иих сочетания, так они очень органично дополняют друг друга и находятся в постоян- ном взаимодействии.

Всистеме методов управления выделяют:

1.Административные

2.Экономические

3.Социально-психологические

Административные методы основаны на власти, дисциплине и взысканиях и

предполагают подчинение сотрудников распоряжениям вышестоящих начальников и управляемых органов.

Они базируются на:

∙ системе законодательных актов страны (государственные законы, указы, поста- новления, распоряжения, государственные стандарты, положения, инструкции, методы и другие документы, утвержденные высшими управленческими структурами (Прези- дентом, парламентом, правительством)) для обязательного применения на территории всей страны.

∙ системе нормативных документов вышестоящих структур управления (стандар- ты, положения, инструкции, методики, постановления коллегий министерств и ве- домств, а также приказы, распоряжения, утвержденные руководством этих государст- венных органов, и действующие во всех организациях, учреждениях и т.п., объединен- ных данным министерством или ведомством);

∙системе разрабатываемых в организации, фирме и т.п. планов, программ, зада- ний (она имеет нормативно-распорядительный характер для всех звеньев и работни- ков данной организации, регламентирует их деятельность, направленную на достиже-

ние стоящих перед нею целей и задач и направлена на повышение эффективности ее функционирования);

∙системе оперативного управления (распоряжения, поощрения, санкции, участие

вуправлении и передачу полномочий и ответственности).

Методы административного управления подразделяют на следующие группы:

50

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com