МО МЕНЕДЖМЕНТ ИИФО бакалавриат

1.Организационно-стабилизирующего воздействия устанавливают долговре-

менную связь в системах управления между людьми (устав, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка).

Устав – локальный нормативный акт, определяющий правовое положение юриди-

ческого лица и регулирующий отношения между участниками и самим юридическим лицом. Устав вступает в силу с момента регистрации самого юридического лица.

Организационная структура управления – взаимосвязь и соподчиненность са-

мостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняю- щих функции управления.

Штатное расписание – это организационно-распорядительный документ, в кото- ром содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должно- стных окладов, а также отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям.

Положение о подразделении – документ, регламентирующий деятельность струк- турного подразделения организации, его порядок создания, правовое положение, за- дачи, функции, структуру, права, ответственность, взаимоотношения с другими под- разделениями.

Коллективный договор – правовой акт, регулирующий трудовые, социально-

экономические и профессиональные отношения между работодателем и работниками организации. В последнее время крупные российские компании заключают коллек- тивные договоры со своими сотрудниками. Процедура составления такого договора трудоёмка и не проста, но зато это приносит свои плоды. С помощью коллективного договора более тщательно регулируются отношения работодателя и сотрудни- ка. Типовой коллективный договор, как правило, регламентирует время начала и окончания работы, время перерывов, чередование рабочих и нерабочих дней, индек- сацию зарплаты, оплату труда в выходные и праздничные дни и прочее. Этими дета- лями может стать любой вопрос, волнующий сотрудников и работодателей, – от раз-

мера ежегодного индексирования зарплаты до употребления ненормативной лексики руководителями.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она со- ставляется по каждой штатной должности организации, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта (в том числе при перемещении на другую должность и при временном исполнении обязанно- стей по должности).

Правила внутреннего распорядка – это локальный нормативный акт, регламен- тирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными норматив- ными актами правопорядок в сфере труда, действующий у конкретного работодателя (порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответст- венность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к ра- ботникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудо- вых отношений в организации). Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка обеспечивает координацию во взаимоотношениях между работниками и работодате- лем, а также между самими работниками. Внутренний трудовой распорядок составляет основу дисциплины труда.

51

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

2.Организационно-распорядительного воздействия обеспечивают оператив-

ное управление совместной деятельностью людей и подразделений (договоров,

приказов, распоряжений, указаний, постановлений; Приказ – правовой акт, издаваемый руководителем организации (его структурного

подразделения), действующим на основании единоначалия в целях разрешения ос- новных и оперативных задач, стоящих перед данным органом. Приказ является наибо-

лее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства.

Приказы в организации делятся на два вида:

1)приказы по личному составу, касающиеся всех изменений, происходящих с кадрами (приём на работу, увольнение, перевод, предоставление отпусков и т. д.).

2)приказы по основной деятельности, охватывающие все изменения, происхо-

дящие в структуре организации (реорганизация, ликвидация, реструктуризация), регу- лирующие финансовые вопросы, вопросы материально-технического снабжения и т. д.

Распоряжение, в отличие от приказа, не охватывает всех функций организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурно- го подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководи- теля организации по направлениям. Выделяют следующие виды распоряжений:

–распоряжения длительного действия;

–распоряжения, касающиеся конкретного вопроса.

Врезультате неисполнения работником возложенных на него трудовых обязанно- стей возникает дисциплинарная ответственность; за ущерб, причиненный предпри- ятию - материальная ответственность.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяется в случае наруше-

ния трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, т.е. противоправное неисполнение и ненадлежащее исполнение работником своих обязан- ностей. Дисциплинарное взыскание накладывается рук-лем организации или другими рук-лями, которым делегированы соответствующие права.

За проступки в сфере трудовых отношений могут применяться другие наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые мо- гут применяться совместно с ними – лишение провинившегося сотрудника премии, вознаграждения по итогам за год, объявление предупреждения, выговора, строгого вы- говора).

Материальная ответственность выражается в обязанности возместить ущерб, причиненный предприятию своим виновным действием или бездействием. Трудовое законодательство предусматривает два вида материальной ответственности работни- ков: ограниченную и полную. При ограниченной материальной ответственности возме- щение ущерба ограничивается по отношению к заработной плате работника, а при полной - работник возмещает ущерб в полном его размере без всякого ограничения (умышленная порча имущества). Материально ответственное лицо – Катерина Стуко- ва.

Экономические методы управления проявляются через воздействие на эконо-

мические интересы работников.

Основными экономическими методами управления коллективами являются:

-система оплаты труда;

-субсидирование питания персонала;

-компенсация за сотовую связь и проезд;

-предоставление товаров со скидкой или рассрочкой платежа;

-предоставление ссуды (беспроцентной или с низким процентом);

52

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

- дополнительное медицинское страхование.

Данные методы основываются на использовании экономических стимулов, преду-

сматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться инициа- тивного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений.

Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы основаны на использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов как отдельных ра- ботников, так и коллектива в целом.

Роль социально - психологических методов постоянно возрастает. Это обусловле- но тремя моментами:

- повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основан- ных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

-развитием демократических начал в управлении;

-значительная часть коллективов является не только наемными работниками, но и

акционерами предприятия, что вызывает необходимость некоторого насыщения орга- низационных (административно-правовых) и экономических методов - методами соци- ально-психологического воздействия.

Использование социально-психологических методов предполагает оценку соци- ально-психологического микроклимата в коллективе, которая осуществляется при по- мощи психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т.д.

1.Внушение – психологически целенаправленное воздействие рук-лем на подчи- ненного при помощи апелляции (взывания) к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

2.Убеждение – логическое воздействие на психику человека в ходе беседы для достижения поставленных целей.

3.Побуждение – моральное воздействие на работника, когда подчеркиваются его положительные качества, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной ему работы. Это позволяет повысить моральную зна- чимость сотрудника на предприятии.

4.Принуждение – крайняя форма морального воздействия, когда работника за- ставляют выполнять определенную работу.

Тема: Управленческие решения: особенности их разработки и принятия

1.Сущность управленческих решений и их разновидности.

2.Основные требования к принимаемым решениям.

3.Формализованные методы принятия управленческих решений.

4.Неформализованные методы принятия управленческих решений.

1.Сущность управленческих решений и их разновидности.

Менеджмент как теория и практика управления человеческой деятельностью пред- полагает, что действия исполнителей всегда изначально определены руководителем на основе принятого им решения. Процесс подготовки, принятия и исполнения управ- ленческих решений, по сути, и есть процесс управления, в котором функция планиро- вания рассматривается как подготовка и принятие решения, тогда как остальные функ- ции объединены в процесс исполнения.

53

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Управленческое решение по своему существу и содержанию является побуждени- ем к началу (в том числе к изменению характера или направленности) профессиональ- ной деятельности по достижению определенных целей и решению конкретных задач.

Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Управленческое решение имеет социально-экономическую природу. Оно связано с

деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои способности, умение, знания и навыки.

В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:

—по масштабам объекта — глобальные (охватывающие все звенья управляемой системы), локальные (адресованные определенному звену или подразделению);

—по характеру целей — стратегические (определяющие генеральные задачи), тактические (сфера частных задач, направленных на осуществление ранее вырабо- танной стратегии), оперативные (направленные на осуществление первоочередных задач);

—по периоду осуществления — долгосрочные (рассчитанные на длительный пе- риод), текущие или среднесрочные (являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных задач), краткосрочные (направленные на обеспечение выполнения те- кущих задач);

—в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении, —

комплексные (связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта), частные, или тематические (относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта);

—по функциональному назначению — организационные; регулирующие (в опре-

деленных ситуациях предписывающие те или иные действия, отраженные в правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и т. д.); контролирующие (оценивающие результаты тех или иных действий исполнителей); координирующие (имеющие опера- тивный характер, например, распределение текущей работы среди исполнителей);

—по степени самостоятельности — инициативные (принимаемые менеджера- ми под воздействием складывающихся или сложившихся обстоятельств) и предписан- ные (обычно конкретизирующие поступающие “сверху” указания);

—по методам обоснования — формализованные; неформализованные;

—по форме принятия — единоличные; коллегиальные; коллективные.

2. Основные требования к принимаемым решениям

Управленческое решение как специфический вид деятельности человека в процес-

се управления представляет собой последовательность проведения определенных операций. Это разработка вариантов действий, сознательный выбор из имеющихся ва- риантов одного варианта, его принятие (утверждение) и осуществление. Решение яв- ляется сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с органи- зационно-практическим опытом руководителя.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее принятого реше- ния, действия по которому либо завершились, либо вошли в противоречие с измене- ниями во внешней среде.

Классическая технология управления рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий их трех основных стадий: подготовки, принятия и реализации ре- шения.

Основой эффективности системы управления является качество управленческого решения — совокупность параметров, обеспечивающих реальность его выполнения.

Управленческие решения должны удовлетворять ряду общих требований. Основ- ные из них:

54

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

—высокий уровень проработанности решения;

—своевременность цели, ситуации и момента принятия решения;

—оптимальность решения (оно - как наилучший вариант обоснованных действий

вданной ситуации);

—лицо, принимающее решение должно обладать необходимыми полномочиями;

—законность решения (соответствие решения действующим правовым нормам и установленным правилам).

Высокое качество решения достигается тщательным анализом возможных его ва- риантов по следующим признакам:

—функции управления (плановые, организационные, учетные, контрольные, моти- вационные, регулирующие, координирующие решения);

—сфера действия (экономические, технические и другие решения);

—цель (коммерческие и некоммерческие решения);

—ранг управления (верхний, средний, низший);

—масштабность (комплексные и частные решения);

—продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные реше-

ния);

—причины возникновения (плановые или программные, ситуационные, инициа- тивные решения);

—объекты воздействия (внешние и внутренние);

—методы формализации (текстовые, графические, математические);

—формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

—сложность (стандартные и нестандартные решения);

—способ передачи (вербальный, письменный, электронный).

Постоянно нарастающая конкуренция объективно вынуждает каждого предприни- мателя (инвестора) повышать качество и эффективность управленческих решений. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учиты- ваемых условий и факторов (обеспечивающих многовариантность сопоставимых аль- тернативных решений) на основе автоматизации процессов системы управления.

3. Формализованные методы принятия управленческих решений

Все методы принятия решений можно разделить на две группы: формализован-

ные (математические) и неформализованные (эвристические).

Формализованные методы основаны на получении количественных результатов вычислений.

В совокупности различные математические методы, объединенные общей задачей обоснования наилучших решений, получили название методов исследования опера- ций.

Методы исследования операций разделяются на следующие четыре основные группы:

-аналитические,

-статистические,

-математического программирования,

-теоретико-игровые.

Аналитические методы характерны тем, что между условиями решаемой задачи и её результатами устанавливаются аналитические, формульные зависимости. К этим методам относятся: теория вероятностей, теория марковских процессов, теория мас- сового обслуживания, метод динамики средних. Теория вероятностей - наука о законо- мерностях в случайных явлениях. С помощью теории вероятностей вырабатываются решения, зависящие от условий случайного характера. Теория марковских процессов

55

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

разработана для описания операций, развивающихся случайным образом во времени. Теория массового обслуживания рассматривает массовые повторяющиеся процессы. Метод динамики средних применяется в тех случаях, когда можно составить зависимо- сти между условиями операции и её результатом, исходя из средних характеристик ус- ловий.

Статистические методы основаны на сборе, обработке и анализе статистиче- ских данных, полученных как в результате фактических действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования. К этим методам относятся по- следовательный анализ и метод статистических испытаний. Последовательный анализ дает возможность принимать решения на основе ряда гипотез, каждая из которых сра- зу же последовательно проверяется. Метод статистических испытаний (метод Монте- Карло) заключается в том, что ход операций проигрывается (моделируется) на ЭВМ со всеми присущими операции случайностями.

Математическое программирование представляет собой ряд методов, предна- значенных для наилучшего распределения имеющихся ограниченных ресурсов, а так- же для составления рационального плана операции. Математическое программирова- ние подразделяется на линейное, нелинейное и динамическое. Сюда же обычно отно- сят и методы сетевого планирования. Линейное программирование применяется в тех случаях, когда условия выполнения операции описываются системой линейных урав- нений или неравенств. Если указанные зависимости носят нелинейный характер, то применяется метод нелинейного программирования. Динамическое программирование служит для выбора наилучшего плана выполнения многоэтапных действий, когда ре- зультат каждого последующего этапа зависит от предыдущего. Сетевое планирование предназначено для составления и реализации рационального плана выполнения опе- рации, состоящей из большого числа взаимосвязанных действий, предусматривающе- го решение задачи в кратчайший срок и с наилучшими результатами.

Теоретико-игровые методы служат для обоснования решений в условиях неоп- ределенности обстановки. К теоретико-игровым методам относятся: теория игр и тео- рия статистических решений. Теория игр используется в тех случаях, когда неопреде- ленность обстановки вызвана сознательными, злонамеренными действиями конфлик- тующей стороны. Теория статистических решений применяется тогда, когда неопреде- ленность обстановки вызвана объективными обстоятельствами, которые либо неиз- вестны, либо носят случайный характер.

Наряду с количественными результатами вычислений необходимо при принятии решений учитывать множество обстоятельств качественного характера, не сводящихся к однозначным ответам. Поэтому сохраняют свое значение и методы обоснования ре- шений на основе изучения опыта, интуиции, обобщения результатов, в том числе ме- тод экспертных оценок.

4. Неформализованные методы принятия решений

Неформализованные методы принятия решений разработаны в меньшей степени, чем формализованные, и используются в основном при групповом принятии решений.

Наиболее широко распространенными методами, используемыми при генерирова- нии множества альтернативных вариантов решений, их анализе, оценке и выборе окончательного варианта, являются:

-метод мозгового штурма,

-метод Дельфы,

-метод сценариев,

-метод дерева решений.

Все эти методы основаны на принятии решений группой экспертов.

56

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Сущность метода экспертных оценок заключается в рациональной организации проведения экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и об- работкой их результатов. Обобщенное мнение группы экспертов принимается как ре- шение проблемы.

Метод мозгового штурма (или мозговой атаки) призван активизировать разработ- ку новых идей и решений в трудных тупиковых ситуациях, когда известные пути и спо- собы решения проблемы оказываются непригодными. Заключается в предоставлении каждому члену группы права высказывать самые различные идеи по разрешению про- блемы вне зависимости от их обоснованности и осуществимости. Целью является по- лучение как можно большего количества предложений. Все предложения фиксируются без критики и оценки, а их обсуждение и анализ производится после завершения про- цесса генерирования идей. В процессе обсуждения предложенные идеи анализируют- ся в порядке их выдвижения и оцениваются по соответствующим показателям, отра- жающим имеющиеся ограничения, степень достижения целей, затраты ресурсов, воз- можную эффективность. Полученные оценки вариантов решения являются основой для выбора наилучшего варианта. Метод применяется для решения разнообразных прикладных проблем.

Метод Дельфы (свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы)) является одним из методов групповой экспертной оценки и не требует совместной ра- боты членов группы. Более того, членам группы не разрешается встречаться и обме- ниваться мнениями по поводу решаемой проблемы, т. е. обеспечивается независи- мость мнений членов группы. Метод предусматривает осуществление анализа и выбо- ра решений путем выполнения следующей многошаговой циклической процедуры:

1.Членам группы предоставляется информация о проблемной ситуации и предла- гается оценить возможные варианты решения по совокупности показателей.

2.Каждый член группы анонимно и независимо дает оценки и обоснования вариан- тов решения или предлагает свои варианты.

3.Все оценки и мнения членов группы собираются в центре и обобщаются в свод- ном документе.

4.Каждый член группы получает копию сводного документа. Ознакомление с мне-

нием других участников может изменить его мнение по поводу возможных вари- антов решения проблемы.

Шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласо- ванного решения.

Метод Дельфы наиболее эффективен при выработке решений для сложных, мало- изученных, уникальных проблем, характеризующихся большой неопределенностью ис- ходной ситуации и требующих привлечения специалистов разного профиля. Он требу- ет значительных затрат времени и четкой организации процедуры его реализации.

Метод сценариев, являющийся одним из методов прогнозирования, дает возмож-

ность определить вероятные тенденции развития событий и возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управле- ния. Метод предусматривает участие в разработке сценариев развития анализируемой ситуации специалистов различного профиля и часто с различными взглядами на рас- сматриваемую проблему. Он включает приемы и методы содержательного и формали- зованного описания проблемной ситуации и конкретные методы и алгоритмы построе- ния и исследования сценариев её развития с широким применением новых информа- ционных технологий.

Под сценарием понимается гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий, представляющих в совокупности эволюцию

57

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

управляемого объекта в интересующем исследователя разрезе. В сценарии в явном виде фиксируются причинно-следственные зависимости параметров, определяющих возможную динамику изменения состояния объекта, действующие факторы и условия, в которых эти изменения будут происходить. Сценарий является некоторой относи- тельной, условной оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках предположений о будущих условиях развития, которые чаще всего принципи- ально непредсказуемы.

Сценарный метод принятия решений предусматривает многовариантность, т. е. разработку нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации, рас- смотрение которых позволяет определить критические ситуации для принятия реше- ний, а также установить возможные последствия предлагаемых вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.

Метод дерева решений применим и при индивидуальном, и при групповом приня- тии решений. Он используется для разрешения сложных проблем, характеризующихся большой неопределенностью и требующих точной последовательности решений. Каж- дое решение может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее множество возможных решений зависит от конкретного исхода предыдущего решения. Дерево решений представляет собой схематичное изображение процесса принятия последовательных решений и со- стоит из ветвей - вариантов решений и узлов - соответствующих им исходов. Для каж- дого исхода рассчитывается вероятность его наступления и величина выигрыша (до- хода), которая может быть получена с учетом этой вероятности. Расходы, связанные с каждым решением, проставляются на соответствующей ветви. Эти расходы вычитают- ся из ожидаемого дохода для определения величины чистого дохода. Расчеты основа- ны на данных, характеризующих проблемную ситуацию (решаемую задачу) и условиях, в которых она возникла.

Расчет ведется по каждому вектору решений от начального узла принятия реше- ний к конечному узлу соответствующего исхода с отбором ветви, приводящей к макси- мальному выигрышу и возвратом к предыдущему узлу принятия решений, которому присваивается это значение выигрыша. Альтернативные ветви (с меньшими значения- ми выигрыша) перечеркиваются.

После последовательного расчета всех векторов решений выбирается оптималь- ный вектор решений, ведущий к максимальной величине чистого выигрыша при усло- вии, что события пойдут так, как предполагается.

В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. Банк решает вопрос, про- верять ли конкурентоспособность клиента с помощью аудиторской фирмы перед тем, как выдавать заем в сумме 15 тыс. долл. Аудиторская фирма берет с банка 80 долл. за каждую проверку. Таким образом, перед банком встают две проблемы: первая - прово- дить или нет проверку, вторая - выдавать после этого заем или нет. В результате ана- лиза статистических данных вычислены вероятности возможных исходов, учитываю- щих рекомендацию аудиторской фирмы (выдавать или не выдавать заем) и возврат или невозврат клиентом ссуды.

Дерево решений этой проблемы представлено на рисунке.

На схеме штриховые линии соответствуют принимаемым решениям, сплошные ли- нии - возможным исходам. Квадратные узлы обозначают места принятия решений, круглые узлы - появление исходов.

Ветви схемы имеют следующее содержание: 1-А - проведение аудиторской про- верки; 1-4 - отсутствие аудиторской проверки; А-2 - выдача ссуды рекомендована; А-3 - выдача ссуды не рекомендована; 2-Б, 3-Г, 4-Е - ссуда выдается; 2-В, 3-Д, 4-Ж - ссуда не выдается; Б-З, Г-Л, Е-О - деньги возвращены при 15% годовых; Б-И, Г-М, Е-П - день-

58

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

ги не возвращены; В-К, Д-Н, Ж-Р - деньги вложены под 9% годовых. Расчеты для уп- рощения не приводятся. В правом крайнем столбце указаны суммы, которые могут быть получены в конце года.

На схеме стрелками показана последовательность решений, ведущая к макси- мальному чистому доходу: в квадрате 1 воспользуемся аудиторской проверкой. Если выдача займа рекомендуется фирмой, тогда в квадрате 2 - выдать ссуду, если не ре- комендуется, то в квадрате 3 - не выдавать ссуду, а инвестировать эти деньги под ста- бильные 9% годовых.

Решение может быть принято единолично (индивидуальное решение) или коллективно (групповое решение).

Индивидуальное решение принимается путем выбора альтернативы в соответст- вии с индивидуальными предпочтениями лица, принимающего решение. Групповой

выбор предполагает принятие решения на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы. Это согласование производится на основе принципа группового выбора, который определяет правило согласования и выбора предпочти- тельного решения. Рассмотрим наиболее распространенные принципы группового вы- бора.

Принцип диктатора. В соответствии с этим принципом в качестве группового предпочтения принимается предпочтение одного лица группы. Ввиду того, что при этом принципе совершенно не учитываются предпочтения других членов группы, понятие группового принятия решения теряет содержательный смысл. По существу групповое предпочтение в данном случае соответствует индивидуальному предпочтению (из- вестна шутка: "Мы тут посоветовались, и я решил"). Принцип диктатора характерен для

военных организаций и широко используется при принятии решений в чрезвычайных обстоятельствах.

59

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Принцип большинства голосов. В соответствии с этим принципом предпочти- тельным признается решение, за которое высказалось число членов группы (голосов), превышающее некоторый порог (С). В зависимости от значения этого порога сущест- вуют разновидности рассматриваемого принципа. При С = 1/2 (плюс один голос) гово- рят о принципе простого большинства голосов, при С = 2/3 - о принципе большинства в 2/3 голосов (или квалифицированного большинства), С = 1 соответствует абсолютному большинству голосов.

Принятие группового решения требует соответствующей организации работы груп- пы и процедур выработки решения. Рациональная организация процедур выработки решения, т. е. технологии работы группы, требует учета поведения членов группы и влияния различных факторов на это поведение (характер решаемой проблемы, после- довательность высказывания мнений, принципы согласования индивидуальных пред- почтений, эмоциональное состояние участников и т. п.).

Поведение членов группы, принимающей решение, является сложной, малоизу- ченной проблемой. В настоящее время не достигнуто существенных результатов, по- зволяющих построить теоретические модели, адекватно отражающие это поведение. В практике группового выбора имеется ряд положений по рационализации процедур про- ведения выбора. Например, на военных советах первыми высказывают свое мнение младшие по должности и званию, что обеспечивает исключение влияния авторитета старших начальников.

5. Распределение полномочий на принятие решений Возможны два направления распределения полномочий:

-делегирование полномочий,

-централизация решения.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий.

Централизация управления означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Цели централизации:

-увеличение синергии,

-улучшение координации,

-предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Для данных решений характерна высокая централизация решений:

-решения по инвестициям,

-финансовые решения,

-персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

-решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

-решения по инвестициям в пределах бюджета,

-решение о персонале.

Высокое делегирование:

-текущие производственные вопросы,

-решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

- величина предприятий,

60

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com