Примерный образец плана и содержания курсовой работы.

Тема: «Анализ использования трудовых ресурсов в ООО «Вега».

План

Введение

1. Сущность, роль и значение трудовых ресурсов в деятельности предприятий.

1.1. Трудовой потенциал общества, организации, работника.

1.2. Закономерности, принципы и методы управления персоналом.

1.3. Кадровая политика и стратегическое управление персоналом.

2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Вега».

2.1. Организационная характеристика ООО «Вега».

2.2. Экономическая характеристика ООО «Вега».

3. Анализ использования трудовых ресурсов.

3.1. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в ООО «Вега».

3.2. Анализ использования трудовых ресурсов в ООО «Вега».

3.3. Анализ производительности труда и фонда оплаты в ООО «Вега».

Заключение.

Список использованной литературы.

Во введении обосновывается актуальность темы, формулируется цель и задачи работы. При обосновании актуальности выбора этой темы обратите внимание на необходимость эффективного использования трудовых ресурсов в деятельности предприятия. Выбор объекта исследования проведите с учетом особенностей и значения данной проблемы для предприятия соответствующей отрасли. Целью данной работы может являться рассмотрение сущности, роли и значения использования трудовых ресурсов для эффективности деятельности предприятия.

2. Организационно-экономическая характеристика ооо «Вега».

2.1. Организационная характеристика предприятия.

Этот раздел работы рекомендуется начать с характеристики предприятия, дать краткую историческую справку. Указать его организационно-правовую форму, местонахождение, сферу деятельности, наименование основных видов производимой продукции или оказываемых услуг. Следует начертить схему организационной структуры Вашего предприятия, проанализировать и оценить ее эффективность, привести должностные обязанности основных руководителей.

Общая характеристика предприятия.

1. Наименование предприятия	ООО «Вега»
2. Характер производства	реализация товара
3. Форма собственности	частная
4. Год основания	1993 г.
5. Зарегистрировано (юридический адрес)	109428, Москва, 1й Вязовский проезд, д.4
6. Реорганизация предприятия	не было
7. Род деятельности	оптовая и розничная торговля

Виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации в процессе организационного развития приведены на рис.1

Механические структуры управления

линейная структура

Линейно функциональная структура

Дивизиональная структура

продуктовое отделение

Рис.1. Основные виды организационных структур управления и пути возможных трансформаций в процессе организационного развития.

Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей - это линейно-функциональная структура. Она хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых структур управления.

Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.

При рассмотрении организационных структур управления следует иметь ввиду, что высшим органом управления в ОАО, ЗАО является общее собрание акционеров, а в ООО - учредители (учредитель). Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении.

Такая фирма обычно управляется собственном - учредителем, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

В таблице 1 приведены преимущества и недостатки основных организационных структур управления.

Тип структуры	Преимущества	Недостатки	Особенности
Линейная	Создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.	Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен все­сторонне. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений. Перегрузка информацией. Затруднительные связи между инстанциями. Концентрация власти в управляющей верхушке.	Эту структуру используют в малом бизнесе. Является обязательным элементом всех видов структур.
Линейно-штабная	Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки. Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.	Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации. Тенденция к чрезмерной централизации. Сохранение высоких	Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений. К штабным подразделениям
		требований к высшему руководству, принимающему решения	относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.
Функциональная	Создает условия для повышения квалификации работни­ков аппарата управления. Требует высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.	Требует от руководителя предприятия большой работы по координации всех управленческих подразде­лений. Решение задач стратегического характера отодвигается на второй план, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изменяющимся внешним условиям. При этом производствен­ные подразделения получают распоряжения от разных управленческих звеньев. Это нарушает принцип единоначалия, может повлечь безответственность как производственных, так и управленческих работников.	Функциональная структура не получила распространения в прак­тике управления. Может быть использована лишь в малом бизнесе
Линейно-функцио­нальная	Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев. Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем. Возможность привлечения консультантов и экспертов.	Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации. Чрезмерно развитая сис­тема взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.	Является наиболее распространенной Применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства.
Дивизиональная - по продукту, - по потребителю, - по региону	Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде. Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу. Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.	Рост иерархичности, вертикали управления. Дублирование функций управления на разных уров­нях приводит к росту затрат на содержание управленче­ского аппарата. Дублирование работ для разных подразделений. Сложность управления. Трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает трудовые конфликты.	Тенденция приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания. Особенно при формировании транснациональных компаний.
Программно-целевая	Высокая целевая ориентация. Специализация. Концентрация необходимых ресурсов	Связанность ресурсов до завершения работ. Трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам.	Централизованный тип применяется редко. Координационный тип возникает в рамках линейно-функциональных структур.
Матричная	Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации. Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами. Рациональное распределение ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами. Является наиболее гибкой формой управления.	Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение. Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе. Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения. Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.	Применяется в основном в наукоемких отраслях. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Непригодна для работы в критических ситуациях.

Основные показатели эффективности системы управления.

Поскольку прямых показателей эффективности организационной структуры управления нет, поэтому используется косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество уровней, размер структуры, количество отделов и каналов связи, затраты на содержание аппарата управления и др.). Известно, что чем многочисленнее связи, чем больше количество уровней управления, тем ниже эффективность функционирования системы управления:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле 1:

Куп = ( 1 )

z - число уровней управления;

m – число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 – 1.

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 2 :

Км.а. = (2 )

Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау – численность аппарата управления.

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле 3 :

Кзу = (3 )

Зау – общая сумма затрат на управление;

Зпр – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 4 :

Кэ = (4 )

5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает – отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле 5:

Кэу = (5 )

6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле 6 :

Кэр = (6)

7. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 7:

ПТ = (7 )

На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.