5 курс / ОЗИЗО Общественное здоровье и здравоохранение / Маркетинг_фармацевтической_продукции_Пауков_С_В

используйте технику «реверс» ( «По окончании нашего занятия подойдите ко мне и мы персонально с Вами обсудим этот вопрос»).

Помимо личностных особенностей участников обучающего мероприятия, на которые менеджер никак не может повлиять, существуют и ситуации, приводящие к провалу задуманного обучения и возникновение которых целиком лежит на нем.

Ниже мы приводим несколько «полезных» советов относительно того, как гарантированно разрушить любой обучающий семинар или тренинг.

-Учить тому, что важно для вас, а не для участников семинара: люди просто быстро

«выключатся» потому, что взрослого можно научить лишь тогда, когда он понимает, что это ему пригодится в ближайшем будущем

-Спорить без аргументов с сотрудниками: ведение т.н. «позиционного торга», при котором в качестве аргументации используются слова «много», «мало», «хорошо», «плохо» и т.п., ведет к тому, что победит тот, у кого больше полномочий наказывать – т.е. менеджер. В результате вам не удастся убедить оппонентов и нерешенный вопрос останется «законсервированным»

-Спорить с коллегами по тренингу: нередко подобный публичный спор возникает между сотрудниками отдела маркетинга, участвующими в семинаре, и менеджерами отдела продаж. Подобные публичные дискуссии дезориентируют представителей и существенно снижают их командный дух – все споры между менеджерами должны решаться заранее и только с глазу на глаз!

-Передразнивать обучаемых и обзываться даже в шутку: естественно, что каждый человек, по его твердому убеждению, обладает совершенно уникальным чувством юмора – главное, чтобы это чувство юмора было понятно и оценено окружающими. В противном случае это приведет к обиде и «выключению» обиженного сотрудника из учебного процесса

-Заранее извиняться перед слушателями за качество методических материалов: это

-Заранее раздавать сотрудникам все материалы семинара : при этом каждый участник может сам прочитать заранее все ответы на ваши будущие вопросы и интрига пропадает. Кроме того, изучение сотрудниками заранее розданных материалов обязательно отнимет у вас 10-15 минут времени в начале семинара

-Публично жестко критиковать обучаемых: в этом случае, помимо личной обиды сотрудника, вы получите неуверенность при ответах и упражнениях и остальных членов своей команды, вызванную опасениями получить свою порцию жесткой критики

-Заниматься любительским психоанализом: на одном из тренингов, при разборе ролевой игры «визит к врачу», преподаватель, вместо того, чтобы показать сделанные ошибки и объяснить правильный способ поведения, начал задавать обучаемым вопросы типа : «А давайте подумаем, что могло заставить доктора так ответить? Что он при этом мог чувствовать?». Подобные вопросы не ведут к поиску конструктивного решения ( ибо мало кто может внятно на них ответить), аудитория теряется, чувствуя себя беспомощной

-Работать с незнакомым оборудованием: особенно это касается мультимедийных проекторов и видеомагнитофонов ( телевизоров) – ваше выступление должно выглядеть как шоу : включил – и все сразу заработало. Поэтому на любом новом оборудовании необходимо заранее поупражняться ( помните о законе Мэрфи!) – в противном случае вы будете попусту терять время и внимание аудитории

-Слишком много есть и пить во время брейков и обедов: следствием этого будет развитие у вас PLS ( послеобеденного синдрома), при котором темп речи замедляется, тон понижается, движения становятся вялыми, а глазной контакт – чисто формальным. Аудитория немедленно ответит на это полной конгруэнтностью поведения – т.е.

26

также начнет засыпать. Наш совет – преподавателю лучше не обедать вовсе, чем терять интерес аудитории.

-Начинать и заканчивать позже

-Говорить более 1 часа без перерыва: как уже было упомянуто выше, оптимальное время для усвоения новой информации взрослым человеком составляет не более 40 минут. Общепринятая длительность занятий между кофе-брейками обычно равна полутора часам – поэтому, желательно 1 раз в 40 минут давать сотрудникам 5-10 минут для движения, курения и проветривания помещения

-Обрывать приглашенных лекторов: нередко случается так, что приглашенный читать лекцию по проблеме OL начинает говорить не совсем то, что бы нам хотелось или, что еще хуже, хвалить конкурентов, что дезориентирует аудиторию ( особенно новичков). При этом менеджер Компании нередко начинает его публично поправлять или же высказываться, используя фразу «На самом деле...», что также не способствует усвоению сказанного. Поскольку приглашенный OL не является сотрудником Компании и мы не можем полностью проконтролировать содержание его выступления, рекомендовано перед семинаром сесть с приглашенным лектором и еще раз проговорить все важные моменты его выступления, комментарии к предоставленным Компанией слайдам и высказывания относительно продукции конкурирующих компаний

-Надеяться на то, что заранее розданная литература будет прочитана и изучена: в

реальности сотрудники начинают внимательно читать и учить ФАБы и статьи только тогда, когда поймут, что с них потребуют эти знания – т.е. обычно после ролевых игр или тестов. Поэтому всегда следует зарезервировать некоторое время на то, чтобы коротко проговорить основные свойства препарата или же выводы, содержащиеся в той или иной статье

-Ожидать, что все у всех получится с первого раза: естественно, что менеджеру по препаратам вся информация о нем кажется простой и понятной, а для опытного регионального менеджера также не существует сложных ситуаций «в полях». Тем не менее, большинство обучающихся навыкам продаж или же соответствующим знаниям о препарате это не знакомо – поэтому преподаватель должен, в первую очередь, обладать исключительным терпением и терпимостью к ошибкам обучаемых. Ошибки в обучающих мероприятиях допустимы и ожидаемы!

-Обучать по стандартам, не соответствующим аудитории: необходимо адаптировать все материалы как к опыту обучаемых, так и к их уровню знаний – в противном случае аудитория «отключается» в течении первых же 15-20 минут

Как уже говорилось выше, обучение сотрудников является непременной составляющей процесса менеджмента и находится в тесной взаимной связи с другими его компонентами. Любое обучение будет эффективным лишь тогда, когда является заранее спланированным, имеет соответствующее бюджетирование, проводится для правильно отобранной аудитории сотрудников, а главное – спланирован последующий контроль « в полях», т.е. двойные визиты, аудит. Плиний Старший писал, что «...Мы можем мыслить масштабами всего человечества, но обучатьтолько один на один...». Публий Сириус, подтверждая это, обмечал: «...Практика – лучший учитель для взрослого человека...» - именно поэтому процесс обучения столь многообразен и требует обязательного закрепления полученных знаний и навыков в реальной рабочей обстановке. Именно команда мотивированных, обученных и снабженных всем необходимым для работы сотрудников в состоянии выполнить самые амбициозные задачи, стоящие перед Компанией на современном гиперконцентрированном фармацевтическом рынке России и бизнесе в целом.

Создание подобной команды обученных сотрудников – это цель процесса коучинга (coaching) – буквально «натаскивание» в полях, которому в последнее время уделяется немалое внимание фармацевтических компаний. Другое обозначение этого

27

процесса – наставничество, которое включает в себя два этапа: непосредственно коучинг и менторинг ( от слова «ментор» - учитель). В качестве определения понятия «наставничество» можно предложить следующее:

« Наставничество – это спланированный двухсторонний процесс, во время которого сотрудники развивают свои навыки и достигают определенных компетенций посредством анализа проделанной работы и регулярной обратной связи. Наставничество позволяет менеджеру помогать сотрудникам применять на практике полученные знания.

Наставничество – это умение определять и использовать имеющиеся возможности для оказания помощи подчиненным в достижении лучших результатов».

Типичным примером применения коучинга в практике регионального менеджера является организация и проведение подробно описанных выше двойных демонстрационных и поддерживающих визитов.

Описано несколько стилей обучения взрослого человека. Согласно им, все сотрудники, по свойственному им стилю обучения, могут быть разбиты на четыре основных категории : «активист», «прагматик», «мыслитель», «теоретик». Процесс усвоения ими новых знаний показан ниже:

АКТИВИСТ

( в момент получения собственного опыта)

ТЕОРЕТИК

( в момент получения знаний и навыков)

Как и в случае с социальными типами , в каждому человеку присущи все четыре стиля обучения, однако, только один из них является превалирующим. Определение стиля сотрудника, равно как и собственного стиля менеджера, ведет к оптимизации затрачиваемых на коучинг физических и материальных ресурсов. Именно требование индивидуальности обучения обуславливает развитие подобных техник на практике. Еще Черчиль писал: «...Я люблю учиться, но не люблю, когда меня учат. Если вас ктото учит, это еще не значит, что вы многому научились...». Другими словами, коучинг – это возможность более точной калибровки процесса обучения для нужд каждого конкретного сотрудника.

Ниже мы приводим анкету, разработанную американским институтом групповой психологии, которая поможет вам и вашим сотрудникам определить свой собственных стиль обучения ( особое внимание стоит обратить на нумерацию вопросов – высказывания, с которыми вы согласны, обводятся кружком).

1. У меня есть четкое представление о том, что верно и неверно, что хорошо, и что плохо

28

2.Я часто начинаю действовать, не представляя себе возможных последствий

3.Я склонен решать вопросы поэтапно - шаг за шагом

4.Я считаю, что формальные процедуры и правила ограничивают возможности людей

5.У меня репутация человека, который говорит то, что думает

6.Я часто замечаю, что действия, основанные на интуиции, являются такими же здравыми, как и те, что основаны на глубоком анализе и обдумывании

7.Мне нравится такая работа, где у меня есть достаточно времени на тщательной подготовки и выполнения задания

8.Я регулярно задаю людям вопросы для того, чтобы выяснить исходные предположения, которыми они руководствуются

9.Самое важное – это то, насколько решение работает на практике

10.Я активно ищу возможности приобретения собственного опыта

11.Когда я слышу о какой – либо идее, я немедленно начинаю работать над ее применением на практике

12.Я внимателен к самодисциплине: зарядка, диета, соблюдение правил движения

13.Я горжусь тщательным выполнением работы

14.Мне легче работать с логичными, аналитического склада ума людьми, чем со спонтанными, нерациональными

15.Я забочусь о том, чтобы правильно интерпретировать имеющуюся

уменя информацию и избегаю делать поспешные выводы

16.Мне нравится принимать решения, основанные на тщательном взвешивании имеющихся альтернатив

17.Новые, необычные идеи привлекают меня больше, чем практичные решения

18.Я не люблю неорганизованность и предпочитаю, чтобы у меня все было в определенном порядке

19.Я принимаю и следую определенным процедурам до тех пор, пока они эффективны и ведут к выполнению работы

20.Мне нравится привязывать свои действия к общим принципам

21.Во время обсуждения мне нравится говорить сразу по существу дела

22.На работе я предпочитаю сохранять некоторую дистанцию и поддерживать скорее формальные отношения с людьми

23.Я успешно справляюсь с новыми, непривычными задачами

24.Я люблю спонтанных людей, которые умеют радоваться и развлекаться

25.Прежде, чем сделать вывод, я тщательно изучаю все мелочи и детали

26.Мне трудно быстро реагировать на ситуацию и сразу выдвигать идеи

27.Я верю, что можно сразу же перейти к цели

28.Я осторожен и не делаю поспешных выводов

29.Я предпочитаю иметь как можно больше источников информации: чем больше данных для обдумывания, тем лучше

30.Легкомысленные люди меня обычно раздражают

31.Я выслушиваю точки зрения других людей, прежде, чем выдвину свою

32.Обычно я не скрываю своих чувств

33.Во время дискуссий мне нравится наблюдать за маневрами других участников

34.Я предпочитаю на все реагировать гибко по мере возникновения проблем, а не планирую все заранее

35.Меня обычно привлекают технические вещи: сетевые графики, диаграммы и т.п.

36.Я волнуюсь, если приходится торопиться для выполнения работы в сжатые сроки

37.Обычно я оцениваю идеи людей с точки зрения их практичности

38.Мне трудно работать с тихими, задумчивыми людьми

39.Торопящиеся люди меня раздражают

40.Гораздо важнее наслаждаться настоящим, чем думать о прошлом или о будущем

29

41.Я думаю, что решения, основанные на тщательном анализе информации лучше тех, что принимаются интуитивно

42.Мне нравится быть перфекционистом (перфекционизм – желание выполнять все по максимально возможной шкале оценки)

43.Обычно во время обсуждения я предлагаю много спонтанных идей

44.Во время обсуждения я предлагаю практичные, реалистичные идеи

45.Чаще всего правила приходится нарушать

46.Я предпочитаю посмотреть на ситуацию со стороны и рассмотреть все перспективы

47.Я часто вижу непоследовательность и слабые стороны в аргументах других

48.В целом, я говорю больше, чем слушаю

49.Я часто вижу лучшие, более перспективные пути решения задач

50.Я считаю, что письменные отчеты должны быть краткими и по существу

51.Я верю, что будущее – за рациональным, логическим мышлением

52.Чаще я вступаю в дискуссии о конкретных вещах, а не на общие социальные цели

53.Мне нравятся люди, которые рассматривают проблемы реалистично, а не теоретически

54.Во время дискуссии я не терплю отвлеченных разговоров

55.Если мне необходимо написать отчет, я делаю множество черновиков, прежде чем создам заключительную версию

56.Я стараюсь все пробовать на практике

57.Я стараюсь найти ответы, используя логический подход

58.Мне нравится много говорить

59.Во время обсуждения я ощущаю себя реалистом, избегающим пустых разговоров

60.Мне нравится взвешивать много альтернатив перед принятием окончательного решения

61.Во время обсуждений я часто нахожу, что я наиболее объективен и не имею предубеждений

62.Во время обсуждений я часто нахожусь в тени, не беру на себя роль лидера, не говорю больше всех

63.Мне нравится находить связи между текущими событиями и долгосрочными целями

64.Когда что-то не получается, я готов это проигнорировать и попробовать что-нибудь другое

65.Я имею склонность отбрасывать спонтанные идеи как непрактичные

66.Прежде, чем действовать, надо все тщательно обдумать

67.В целом я больше слушаю, чем говорю

68.Я часто бывая строг с теми, кто с трудом переходит к логичным рассуждениям

69.Я считаю, что цель оправдывает средства

70.Мне не трудно обидеть людей, если это ведет к выполнению цели

71.Я считаю, что формальная постановка целей и планирование «душит» людей

72.Обычно я бываю заводилой на вечеринках

73.Я делаю все, что целесообразно для того, чтобы выполнить работу

74.Делая работу медленно и детально, я начинаю скучать

75.Мне необходимо вначале разобраться с различными теоретическими предпосылками и выкладками

76.Мне всегда интересно узнать, что думают люди

77.Мне нравятся хорошо организованные собрания

78.Я стараюсь держаться подальше от двусмысленных тем

79.Мне нравится драматизм и возбуждение кризисных ситуаций

80.Люди считают, что я не обращаю внимания на их чувства

Для оценки стиля обучения в таблице, приведенной ниже, отметьте номера тех вопросов, на которые вы дали положительный ответ. Подсчитав общее количество подобных положительных ответов, вы сможете отнести анкетируемого к тому или иному стилю, указанному внизу.

30

сотрудников особенно важно четко сформулировать их цели и задачи. В теоретических занятиях по препарату они предпочитают выполнение заданий, требующих интеллектуального напряжения ( тесты, анкеты, вопросы - ответы), при изложении свойств препарата особенно важны логично сконструированные ФАБы для предоставления «теоретикам» возможности установить логическую взаимосвязь сказанного. На двойных визитах или при ролевых играх на тренингах им необходимо предоставить достаточно времени для анализа своих удачных действий и промахов. Прагматик – основная философия: «Если это работает – это хорошая идея!», поэтому такие сотрудники предпочитают быстрое и уверенное действие теории, им необходима апробация всех теоретических концепций на практике.

Втеоретической части обучения им необходимо продемонстрировать связь получаемых знаний и практической деятельности, показать конкретные техники и формы работы с клиентами. Не в пример остальным, подобные сотрудники предпочитают обучаться у признанных экспертов, менеджеру необходимо вначале «продать» им себя, показать, что он не только имеет право, но и может их учить.

Впрактической части обучения они предпочитают участвовать в ролевых и деловых играх, максимально приближенных к реальности.

Особенно значима для «прагматиков» возможность быстрейшего применения полученных знаний и навыков на практике – т.е. на двойном визите или в ролевой игре. Подобным сотрудникам хорошо дается процесс планирования своих действий, поэтому опытным «прагматикам» рекомендуется обучать этому менее опытных членов команды. Однако желание достижения цели любыми средствами ( «Я же перевыполняю план – что еще вы от меня хотите!») требует со стороны менеджера постоянного контроля за способами решения возникающих перед таким сотрудником проблем.

Обобщая изложенное, можно представить взаимосвязь цикла Колба и стиля обучения сотрудников – т.е. кто и как предпочитает учиться?

АКТИВИСТ

на собственном опыте

ТЕОРЕТИК

делая выводы из полученного другими опыта

Зная характеристики и сумев идентифицировать членов своей команды по принадлежности к тому или иному стилю, менеджер может существенно повысить эффективность коучинга (наставничества).

Помимо стилей обучения, менеджеру также необходимо принимать во внимание и виды требуемого от него руководством Компании наставничества. Оно бывает формальным – т.н. «сессии наставничества», коучинг проводится в виде компании в определенное время для решения конкретной задачи ( например, выпуск нового препарата на рынок), при этом продакт-менеджер сам устанавливает для себя время и место проведения обучения, в остальное время коучинг не применяется. Другой вид наставничества – неформальное: это стиль руководства, атмосфера, при которой

33

сотрудник безбоязненно может учиться на собственных ошибках. Именно такой вид коучинга и является повседневной работой регионального менеджера, он мотивирует членов команды к развитию и самосовершенствованию. Из неформального коучинга развивается и т.н. «менторинг», высшая стадия отношений менеджера с предствителями, к которой необходимо стремиться. Другими словами, коучинг не является:

-прямым указанием сотруднику - что ему делать

-инструктированием

-выдачей руководства по выполнению работы

-установкой ограничений при выполнении работы

-установкой целей для подчиненных

Наставничество – это, в первую очередь, помощь сотрудникам, ориентирование их в новом для себя мире бизнеса, помощь в постановке реальных целей и задач для своей работы, помощь в нахождении альтернатив своим действиям, создание рабочей атмосферы, при которой развитие навыков и знаний не только возможно, но и обязательно.

Вне зависимости от того, где именно происходит процесс наставничества ( на тренинге, на двойном визите или же на еженедельном собрании представителей), менеджер обязан выполнить пять ключевых шагов – т.н. «способ ABCDEF», где Aims ( Цели) – помочь подчиненному определить, чтобы он хотел достичь на данном визите или упражнении. Обсуждается совместно с использованием принципа SMART Background ( Предыстория) – оценить сильные и слабые стороны подчиненного, помочь ему понять имеющеюся реальность ( особенно в отношении поставленных перед собой задач)

Choices ( Альтернативы) – выяснить, какие способы достижения цели, с точки зрения подчиненного, существуют? Определить необходимое и возможное ( например, цель-максимум и цель-минимум)

Decisions ( Решения) – помочь представителю самому принять решение ( но это должно быть его решение!)

Effects ( Последствия) – выяснить понимание того, какими должны быть результаты ( например, спросить о плане дальнейшего сотрудничества с данным доктором) Follow up (Контроль) – разобрать действия представителя , проанализировать процесс и совместно определить возможности дальнейшего улучшения знаний и навыков Именно в такой последовательности мы рекомендовали выше проведение двойных визитов, которые являются не только инструментов контроля персонала, но и важнейшим элементом коучинга. Особое внимание стоит уделить технике проведения оценки сотрудника после каждого сделанного упражнения или проведенного двойного визита.

Выше мы уже упоминали термин «менторство», как высшую ступень развития наставничества. В чем же разница между этими двумя понятиями?

Наставник ( Coach) – обычно является линейным менеджером, т.е. непосредственным руководителем сотрудника. Он устанавливает для каждого конкретного своего подчиненного направление и способы его обучения, исходя их присущего представителю стиля обучения. В самом процессе обучения наставник делает акценты на специфичных и краткосрочных задачах ( знание препаратов, навыки продаж, техника ведения переговоров и т.п.). Наставник в процессе обучения ставит задачи представителю и дает его действиям обратную связь (оценку), при этом он делится своим личным профессиональным опытом и консультирует по вопросам работы. Ментор ( Mentor) – не обязательно является непосредственным начальником сотрудника ( это может быть и корпоративный тренер, и продакт-менеджер, и менеджер другого отдела -например, HR). Он способствует определению направления дальнейшего развития сотрудника и делает акцент на его долгосрочных перспективах.

34

К ментору обращаются не только за консультацией по рабочим вопросам, но и за советом по другим жизненным аспектам, в том числе и личным – он делится своим собственным жизненным опытом, помогая сотруднику ( особенно новичку) найти свое место в Компании.

Наставничество и менторство – это два параллельных способа развития сотрудников. Первое больше подходит для развития у подчиненных специфических навыков работы, а второе – для передачи навыков и знаний на долгосрочный период времени, менторство – это соединение усилий на основе личного профессионального и жизненного опыта с целью развития организации.

Исходя их этого, для ментора необходимы следующие качества:

знание теории и практики менеджмента

знание своей организации

доверие со стороны сотрудников Компании

доступность для контактов с ними

коммуникабельность

ориентация на делегирование полномочий

ориентация на развитие сотрудников

изобретательность

Ментор должен быть скорее отзывчивым, чем подозрительным, скорее экспериментирующим, чем опасающимся, скорее самостоятельным, чем управляемым, скорее уверенным в себе, чем скованным. Из сказанного следует, что все это относится больше к содержанию внутреннего мира менеджера, чем к его профессиональным качествам. Нельзя в приказном порядке заставить менеджера стать ментором для своих (и не своих) подчиненных – это, в первую очередь, проявление доверия и уважения с их стороны. Поэтому, цель каждого наставника – стать ментором. Обучение и наставничество – два неразделимых и последовательных процесса, обеспечивающих Компании постоянное присутствие обученных и мотивированных сотрудников. Продакт-менеджер не может отказаться или самоустраниться от выполнения этих функций – в противном случае, позволим себе еще раз процитировать Джека Уэлча, Генерального Директора компании General Electric:«...Если вы не захотите проводить изменения, то я гарантирую, что на ваше место найдется кто-нибудь, кто сделает это...». Именно потребность в постоянном изменении ситуации в лучшую для Компании сторону является определяющим требованием в современном бизнесе.

35