5 курс / ОЗИЗО Общественное здоровье и здравоохранение / Маркетинг_фармацевтической_продукции_Пауков_С_В

К преимуществам подобной классической рассадки можно отнести как хороший обзор для большинства участников, так и возможность для продакт-менеджера контактировать со своей аудиторией, заходя внутрь пространства между расставленными столами. К тому же П-образное расположение столов солидно выглядит. Не стоит забывать и о недостатках подобной конструкции – прежде всего, подобная рассадка участников корпоративного семинара или тренинга выглядит слишком формально, для преодоления этого менеджеру необходимо применение «ледокола» ( блиц-опрос участников, представление новичков, шутка или связанный с темой анекдот). Некоторым сотрудникам будет плохо видно экран из-за того, что аудиовизуальная поддержка может перекрывать часть обзора – это особенно касается тех, кто сидит прямо напротив экрана. Кроме этого, сидящие с краю столов вынуждены постоянно держать шею вывернутой в одну сторону, что, по прошествии некоторого времени, также станет существенным отвлекающим от обучения фактором. Участникам, сидящим за фронтально расположенным столом может быть плохо видно из-за того, что они сидят слишком далеко от экрана.

В случаях, когда для обучения используются помещения с уже расположенными столами по типу школьного класса ( т.е. один стол за другим), следует потратить немного времени и, слегка двинув столы, расположить их под небольшим углом друг к другу, т.е. образовать т.н. «рыбий скелет».

Экран

FC

ОН

Преимуществом подобной рассадки является то, что данный способ применим и в больших группах ( более 12 человек), всем участникам хорошо виден экран, продактменеджер может заходить в пространство между столами и ему с любой точки видны лица сотрудников. К недостаткам можно отнести то, что некоторых участников не очень хорошо видно за спинами ( особенно на «галерке») – это напоминает школу. В результате некоторым плохо виден экран.

При необходимости использовать в процессе обучения командные упражнения или задания, рекомендован способ рассадки «бистро», при котором участники рассаживаются по группам со своими заданиями.

16

Needs выяснение потребностей группы: спросите – что именно для них является наиболее актуальным и сложным в описываемой ситуации ( что ответить на этот вопрос врача, как вежливо отказать в требовании о выдаче ручки, халата и т.п.?) Ask/Answer использовать при этом открытые и уточняющие вопросы

Results озвучить цели проводимого обучения ( повысить лояльность клиентов к препарату и Компании, поднять продажи приоритетных препаратов, дать общее представление о проблеме, рассказать о предстоящей сотрудникам работе) В основную часть входит следующее:

Explain теоретическое объяснение ( актуальности проблемы, свойств препарата, основных обязанностей сотрудника, необходимых навыков и т.п.) Demonstrate демонстрация этих свойств препарата ( слайды, статьи) или навыков ( на собственном примере или с помощью видеоподдержки)

Exercise проведение упражнений в той или иной форме ( тестирование по препарату, ролевые игры с имитацией реальных ситуаций, мини-упражнения в группах) Guide проведение немедленного разбора упражнений и заданий с указанием как позитивных сторон выступления, так и ошибок сотрудника В заключительной части обучающего мероприятия продакт - менеджеру следует сделать следующее:

знаний повлияет на эффективность работы или ее оценку ( например, показать связь с продаж приоритетного препарата и имеющейся бонусной системы для персонала) Following up проверить – осталась ли информация в головах у сотрудников ( провести заключительный тест-контроль по препарату)

Bang! заканчивайте необычным

Наличие подобного плана предстоящего семинара или обучающего собрания для представителей существенно поможет в обретении уверенности в том, что ничего не упущено, а интерактивная часть будет способствовать вовлечению сотрудников в процесс практического обучения.

Позволю себе дать читателю несколько практических советов по ведению группы обучаемых сотрудников. Прежде всего менеджер-модератор группы всегда должен перед своей группой стоять! Это принципиально важное требование, основанное, прежде всего на том, что у стоящего перед сидящим всегда имеется определенное психологическое преимущество, которое менеджер может использовать как для создания чувства авторитетности того, что он говорит, а также для поддержания дисциплины в группе – для того, чтобы прекратить посторонние разговоры, ему следует всего лишь подойти поближе к беседующим и расположиться непосредственно рядом с ними. Следующий совет – меняйте свой стиль изложения или визуальную поддержку не реже, чем раз в 20 минут – например, при показе слайдов – перейти на работу с флип-чартом, в лекционную часть включить короткий блиц-опрос и т.д. Постоянно держите глазной контакт с аудиторией – это поможет не только контролировать поведение и реакцию сотрудников на то, что вы им говорите, но и полезно, опять таки, с дисциплинарной точки зрения – пристально посмотрев на мешающего вам сотрудника, можно только этим заставить его замолчать. Никогда не игнорируйте того, кто вам мешает – во-первых, это бесполезно ( если вы повышаете голос, то беседующие между собой сотрудники также начинают говорить громче), а во-вторых, это снижает уровень дисциплины и, как следствие, усвояемость знаний. Поэтому, как уже было сказано выше, можно или просто подойти к разговаривающим поближе, либо пристально посмотреть на того, кто слушает ( говорящий и так на вас не смотрит) – он немедленно начнет толкать в бок говорящего,

призывая его к молчанию. Если это не помогло, то используйте чувство неловкости,

19

которое возникает у взрослого человека при публичном совершении ошибки – просто спросите говорящего: «Вы со мной согласны?». После того, как он ответит утвердительно, спросите: «А с чем именно Вы согласны?». Как правило, после этого сотрудник ведет себя тихо и внимательно. Само по себе несогласие ( возражения) является для обучающего позитивным сигналом о том, что его слушают, что аудитория критически отнеслась к сказанному. Сделанные вам замечания могут:

-свидетельствовать об интересе к теме тренинга или семинара

-представлять собой просьбу более подробно объяснить некоторые положения

-представлять собой ложные возражения ( «Продакт-менеджер не знает реальной

ситуации в полях!»)

Услышав возражение, внимательно его выслушайте и постарайтесь выяснить – какую именно цель преследует возражающий ( понять, привлечь к себе внимание, обидеть). Следует помнить, что возражения и замечания возникают у слушателей в случае:

-наличия сомненийв сказанном или опасений

-предрассудков ( «Чему меня может научить женщина!?»)

-негативного собственного опыта ( особенно часты при работе с группой опытных представителей)

-неправильно поданной или понятой информации

-наличии других потребностей ( например, вместо техники работы с вымогателем начать объяснять базовые принципы ведения деловых переговоров)

Исовет относительно времени – никогда никого не ждите ( зачем наказывать ожиданием пришедших вовремя – пусть уж лучше опаздывающим станет неловко), а также помните, что лучше раньше закончить, чем позже начать!

В структуру обучающего занятия обязательно должны быть включены упражнения или же деловые игры. Целями их включения являются:

-проверка усвоения знаний и навыков

-общение между участниками

-потепление отношений между незнакомыми между собой сотрудниками

-совместный поиск необходимого решения поставленной задачи

Исходя из этих целей, желательно организовать самые простые игры – например, визит представителя к врачу в поликлинику или стационар, либо – в аптеку. При этом стоит учитывать, что группа в этом случае должна быть не более 10-12 человек, исходя из того, что на подобное упражнение с разбором требуется не менее 15-20 минут, следовательно, вы сможете провести не более 3-4 упражнений в час. Необходимое оборудование ( брошюры, статьи, образцы) готовится заранее и лучше применять в упражнениях именно те материалы, которые используются представителями в реальной жизни, а не суррогаты типа газеты или пачки сигарет. При проведении ролевых игр рекомендуется рассадить участников полукругом для того, чтобы всем были видны действия представителя ( особенноего руки) и слышно – что именно он говорит. Особенно важным является

умение менеджера внятно и четко объяснить правила игры – что именно требуется от участников и каков будет порядок оценки после каждого проведенного упражнения ( первым всегда оценивает себя тот, кто играл представителя, вторым – его контрпартнер,

далее – все остальные участники без повторения сделанных ранее замечаний, менеджер обобщает сказанное в конце). При возникновении в процессе ролевой игры разногласий среди участников, желательно организовать «мозговой штурм» для использования этого различия во мнениях для нахождения верного ответа ( при этом сам менеджер должен знать этот правильный ответ!). Таким образом, ролевые игры являются обязательным компонентом системы внутрикорпоративного обучения, т.к. именно с их помощью можно оценить его эффективность и значимость для каждой конкретной группы сотрудников.

Не менее важной составляющей процесса группового обучения медицинских представиетелй является и правильно организованная дискуссия. Дискуссия может быть организована и применена практически на любом этапе обучения – особенно

20

рекомендуется ее использование сразу после обеда, как лучшее средство борьбы с PLS (Post Lunch Syndrome). Естественно, что вначале необходимо установление доверительных отношений с группой обучаемых сотрудников для того, чтобы они безбоязненно могли высказывать свое ( пусть и неправильное) мнение. Желательно также, чтобы дискуссия имела плановый характер – т.е. необходимо отвести на нее определенное время еще на этапе планирования обучающего мероприятия ( если же она возникает стихийно – то можно сообщить, что у нас еще будет специально отведенное для нее время чуть позже). Американцы советуют при организации дискуссии применять правило «четырех Б»:

Building ( построение дискуссии) - задайте аудитории вопрос, добавьте свои комментарии, а затем спросите мнение аудитории на этот счет

Boosting (поднимать, увеличивать интерес) – спросите мнение наиболее молчаливых и застенчивых участников, применяя технику стимуляции говорящего

Blocking (блокирование) – перебейте говорливого, агрессивного или доминантного участника, спросив мнение аудитории о высказанном им

Bantering (болтовня) – установите дружеские и непринужденные отношения, болтая с участниками о пустяках ( но идейно связанных с темой дискуссии) – к примеру, приводите разные случаи из собственной практики

В процессе начавшейся дискуссии продакт-менеджеру рекомендуется периодически делать суммирование высказанных мнений с подчеркиванием важных моментов. При этом желательно уважать мнение меньшинства ( а оно практически всегда имеется), избегая категоричных и грубых оценок – тем самым мы минимизируем возможность развития нештатных ситуаций ( обид, жалоб и т.п.). Для этого описана техника KOPSA: Know - заранее знать желаемый правильный ответ

Open - использовать открытые вопросы для получения развернутого ответа Paraphrase - повторить полученный ответ своими словами ( перефразировать) Summarize - периодически суммировать сказанное

Add - после получения правильного ответа добавить свои комментарии

Говорить в дискуссии следует четко и живо, демонстрируя с помощью языка тела интерес к говорящим и заинтересованность в нахождении ими верного решения. При этом стоит периодически контролировать оставшееся время для того, чтобы процесс не вышел из-под контроля – для этого стоит применять технику остановки говорящего ( см.ниже) и принцип «один вопрос - один ответ». Для разрешения сложных вопросов и ситуаций стоит использовать описанную выше технику «мозгового штурма», при которой менеджер сначала задает вопрос, затем без комментариев записывает на флипе абсолютно все высказанные мнения и предложения, после чего последовательно их разбирает, используя мнение аудитории. В заключение проводится суммирование информации и оглашается правильный ответ.

В организации и ведении дискуссии постоянно приходится либо прерывать кого-то, либо стимулировать участника высказать свое мнение. Делать это приходится деликатно, дабы избежать обид и чувства неловкости. С другой стороны, без применения этих техник процесс легко выходит из-под контроля и время теряется даром. Как же стимулировать участника обучающего мероприятия высказаться?

Существуют вербальные и невербальные способы стимуляции: к вербальным можно отнести открытые вопросы ( «А как, по Вашему мнению, можно решить эту проблему?»), применение мимики ( кивки головой, поднятие бровей), просьба объяснить сказанное поподробнее. К невербальным относится следующее – задав вопрос, посмотрите на нужного вам человека, сделайте шаг в его сторону и укажите на него рукой – в результате этого сотрудник почти в 100% случаев начнет вам отвечать.

Для остановки говорящего, прежде всего, необходимо громко произнести: «Правильно!», «Я понял!», «ОК!» - после чего человек замолкает. После этого, отведя от него взгляд,

21

одновременно выставляете перед собой ладонь, направленную в его сторону и делаете шаг назад или в сторону. При этом человек, понимая, что внимание переключено, замолкает. Нередко работа модератора группы во время дискуссии со стороны напоминает работу дирижера перед оркестром – его ладони постоянно то указывают на кого-то в группе, то совершают отстраняющие жесты.

Периодическое применение дискуссии, наряду с ролевыми играми, позволит постоянно держать аудиторию в позитивном напряжении и даст возможность оценить работу и участие каждого обучаемого сотрудника.

Конечно, поскольку мы работаем со взрослыми людьми, то нередко возникают довольно сложные ситуации, вызванные, в первую очередь, личностными особенностями участников. Это зависит как от личности обучающего ( возраст, стаж работы, авторитет, пол), так и от личностей участников. В 1999 году в британском учебнике психологии мы нашли довольно забавную, но точную классификацию участников любого публичного мероприятия в зависимости от их личностных особенностей, некоторые из них нередко вызывают дезорганизацию процесса обучения - с ними необходимо справляться во время самого обучающего мероприятия. Сразу хочется отметить, что во всех провалах процесса обучения следует винить только самого менеджера – « не бывает плохих учеников, бывают плохие учителя»!

Одним из сложных ( и опасных) участников является т.н. «бульдог» или «крикун» - как правило, это сотрудник со стажем и опытом работы, он агрессивен, но аргументирован, при этом получает истинное удовольствие от своих «уколов», ибо наслаждается реакций аудитории ( особенно влсхищением со стороны молодых представителей). Обнаружив такого участника, никогда не расстраивайтесь и не смущайтесь – слушая его аргументы, невербально выражайте согласие и достоинство, после чего дождитесь слабого аргумента,

22

остановите его ( см. выше) и переадресуйте его вопрос или ответ остальной группе для исправления. Как правило, достаточно одного такого действия для того, чтобы «крикун» больше не стал рисковать своим авторитетом. Совет : старайтесь не «рвать» его самостоятельно – это приведет лишь к личной обиде и конфликту – доверьте эту функцию «стае товарищей». Для подобного слушателя в качестве аргументации необходимы ссылки и конкретные примеры, доказывающие вашу правоту.

Следующим типом участника является «конь» - он всегда вежлив и корректен, внимательно слушает, выполняет все ваши задания и указания, тщательно все записывает

иникогда не вызывает проблем – никаких специальных действий апо отношению к такому представителю со стороны продакт-менеджера не требуется.

Другой сложный участник носит название «обезьяна» или же «болтун-всезнайка» - это обычно также опытный сотрудник, он хорошо информирован и обожает всюду это демонстрировать, т.к. не только любит всеобщее внимание и признание своей неординарности ( экспрессивный социальный тип личности), но и требует этого от окружающих. Его ответы обычно многословны, содержат избыточное количество местоимения «я» и довольно категоричны. Проблема заключается в том, что ответ такого сотрудника отнимает слишком много времени при довольно небольшой его ценности. Если он мешает вам – дождитесь момента, когда ему придется вздохнуть ( всего 5-10 сек.!), поблагодарите за ответ и переключите внимание группы на кого-нибудь другого. Если навязчивое желание показать, что он умнее, вас беспокоят – «опустите» такого участника сложным вопросом, на который он наверняка не знает ответа, а затем попросите группу прокомментировать его выступление. Подобные люди довольно болезненно относятся к критике, поэтому это будет гарантией того, что в дальнейшем он поостережется давать слишком пространные и общие ответы.

Подобным многословием отличается и участник-«лягушка»: его вопросы обычно малопонятны и весьма расплывчаты, а ответы изобилуют ненужными подробностями. Нередко, подойдя к концу своего вопроса ( а обычно это несколько вопросов сразу), он забывает с чего начал, поэтому необходимо уточнить – что именно ему неясно? В крайнем случае, можно ответить на последний из нескольких подряд заданных им вопросов – его это вполне устроит.

Обязательным типажом участника тренинга является «оленуха» ( самка оленя) – робкая и пугливая. Обычно это женщина, но иногда может быть и представитель сильного пола: такой участник весьма застенчив, он старательно записывает абсолютно все, никогда не задает вопросы выступающему, при его активизации вспыхивает от смущения, крайне неуверен в себе и своих ответах. В ролевых играх заметно его волнения ( пятна на щеках, груди и шее, потливость). К такому слушателю необходимо относиться очень деликатно, без нужды не заставлять публично высказываться и тщательно подбирать слова при оценке его ответов и действий.

Нередко среди группы может найтись и участник, к которому подходит определение «дикообраз» - «вечно недовольный» - этот человек критически смотрит не только на вас, но и на все в жизни. Он вечно раздражен, всем своим видом показывая несогласие с вами

ибесполезность потраченного времени, в его высказываниях присутствуют выражения типа: « А в реальности...», «На самом деле...», « В жизни все это не так...». Не следует копаться в причинах подобного отношения к жизни – скорее всего, такой человек имеет свою «любимую мозоль» ( например, долго работающий в одной должности представитель, который считает себя уже готовым менеджером). Его критика всегда носит весьма общий характер и начинается со слов и выражений: «всегда», «вечно», «а нам говорили так», «а нас учили по-другому», «все врачи думают иначе» и т.п.

В работе с таким участником следует набраться терпения и стараться добиться от него максимальной конкретики в его замечаниях и комментариях, задавая вопросы : «Кто именно так говорит?», «Как именно вас учили?», «Где об этом можно прочитать?» - тем самым демонстрируя несущественность и незначительность его замечаний ( т.к. он

23

обычно не в состоянии привести существенных конкретных примеров). Для убеждения подобного участника нередко приходится использовать как свой авторитет, приводя примеры из собственной практики, так и менеджерский административный потенциал ( например, жестко предложив ему не вовлекать вас в подобные дискуссии) – в противном случае он легко превращается в «бульдога».

Следующий изображенный на рисунке слушатель – «бегемот»: он всегда спокоен, эмоций не проявляет, мало пишет и практически никогда не задает вопросов – иногда даже не понятно –он спит о открытыми глазами или же слушет вас. Такого участника желательно периодически взбадривать : задавать ему открытые вопросы, попросить высказать свое аргументированное мнение и т.п. В ролевых играх обычно грубых ошибок не делает, но «ленив» - по возможности желательно дать ему сыграть несколько раз для закрепления навыка.

Самым желаемым слушателем можно назвать «жирафа» - это либо опытный, либо самый начитанный сотрудник ( на голову выше остальных): он всегда заинтересован и внимателен, всячески демонстрирует свое согласие с тем, что ему говорят ( кивает головой, поддакивает). В ролевых играх делает все правильно, обладает здоровой самокритичностью. Работить с ним легко и просто, он не требует каких-либо специальных действий или дополнительного внимания.

Непрятным, но, к сожалению, практически всегда присутствующим участником тренингов является т.н. «лиса» - этот сотрудник периодически задает провокационные, неудобные вопросы ( типа: «А сколько Вы получаете?» и т.п.) – его цель-не информация, а желание поставить вас в неудобное положение. Обычно это весьма чувствительные к постороннему вниманию люди, нередко с опытом работы, они, как и «обезьяны» стараются «блеснуть» ( только первые делают это беззлобно). На подобные колкие вопросы стоит отвечать встречным вопросом: «А как Вы спами считаете?», «А что Вы сами думаете по этому поводу?». Обычно они отвечают: «Ну я же первый вас спросил!» - на что вы говорите: «Ну, мы не в детском саду! Следующий вопрос?», при этом отводя от «лисы» взгляд или же отворачиваясь. Иногда можно просто проигнорировать его вопрос, сказав: «Это не относится к нашей теме!», «Я не хотел бы отвлекаться на такие вопросы!». Получив подобный ответ, «лиса», лишенная возможности «блеснуть», обычно успокаивается и больше вас не беспокоит. «Лисы» бывают разными: однажды мне пришлось выступать в Саратове с семинаром по гормонозаместительной терапии для 120 городских врачей. После основной части начались вопросы, все шло очень хорошо и по плану – вдруг в зале поднялась пожилая благообразная женщина ( при этом в зале стало как-то тихо) и спросила: «А как ваши прогестины влияют на рецидив развития рака молочной железы после субтотальной мастэктомии?». Хотя у меня были какие-то соображения по этому поводу, я не стал рисковать и предложил ей подойти после семинара для получения ответа ( при этом зал облегченно выдохнул). По окончании занятия она подошла ко мне и сказала: «Молодец – вывернулся!». На мой недоуменный взгляд она пояснила: «Я знаю правильный ответ – я заведующая кафедрой онкологической маммологии, и я специально всегда прихожу на выступления сотрудников фармацевтических компаний и размазываю их по сцене!» - приличная с виду женщина оказалась обычной «лисой».

Помимо изображенных на рисунке, имеются и еще один тип – он наименее сложен в управлении и называется «шептун» - участник, который постоянно общается с соседями, тем самым мешая остальным слушать и отвлекая менеджера. Стоит учитывать, что его поведение может быть обусловлено и вашими ошибками – например, вы не сказали, когда можно задавать вопросы – вот он и задает их соседям, он может что-то недопонял в сказанном вами ( а вы не заметили этого или не среагировали) – поэтому он уточняет или проясняет это у окружающих. Гораздо чаще «шептун» просто быстрее других устает, его внимание рассеивается и он начинает комментировать рассказанные вами примеры и анекдоты. В поведении своем он обычно суетлив, смешлив или озабочен. Если вас

24

беспокоят его действия - прежде всего замолчите, а когда он посмотрит на вас – попросите его разрешения продолжать ( либо выскажите пожелание, чтобы в зале говорил кто-нибудь один). Другим вариантом является попросить его объяснить – что именно он обсуждает с соседями, с чем он не согласен? Подобные действия помогут вам успокоить его и исправить свои ранее допущенные ошибки.

Как бы ни ярок был обучающий продакт-менеджер, какую бы красивую и содержательную визуальную поддержку он не использовал, какие бы интересные и актуальные темы не были затронуты – всегда найдется участник, который на это не среагирует. Не все зависит только от вас – всегда найдутся временно или постоянно немотивированные к обучению сотрудники. Среди них встречаются:

гиперзависимые от постороннего внимания эгоцентристы, недовольные тем, что им уделяется, по их мнению, мало внимания

сотрудники, «сидящие на чемоданах» ( ожидающие перевода, повышения или увольнения)

люди с синдромом хронической усталости или пресыщенные информацией

люди из других отделов, случайно попавшие на тренинг и углубленные в решение своих проблем

сотрудники, упустившие из-за тренинга какую-то возможность ( например, уйти в отпуск)

люди с сильным предубеждением против кого-то из коллег и оказавшиеся в одной группе с предметом своей антипатии

«дикообразы» - сотрудники, сопротивляющиеся знаниям и навыкам, которые противоречат их глубинным или же привычным установкам и способам работы

люди с внешним локусом внимания, получившие негативную установку о личности обучающего менеджера от значимого для низ человека ( например, у новичка, получившего нелестный отзыв о своем менеджере со стороны опытного сотрудника)

представители с внутренним локусом внимания, считающие, что менеджер недостаточно знаком с реальным положением вещей на вверенной ему территории для того, чтобы его учить

представители, которых после обучения постоянно заставляют работать более напряженно без компенсации за увеличение продаж – обучение воспринимается ими как инструмент усиления эксплуатации

сотрудники, физически чувствующие себя неважно

снобы, для которых атрибуты и аксессуары самоценны – они критикуют одежду и внешность обучающего менеджера, меню обедов и кофе – брейков и т.п.

«бульдоги» - люди с гипертрофированным самомнением, использующие обучение для демонстрации своего превосходства, показывающие «кто в доме хозяин» ( нередкая ситуация при проведении тренинга в регионах)

«лисы» - социопаты, которым яркий выпад против менеджера дороже получаемой от него информации, их цель – не получить знания и навыки, а, поставив обучающего в неудобное положение, произвести впечатление на аудиторию

люди с изначально негативной установкой : «Мне все равно за это не заплатят»,

«Важны не знания и навыки, а связи и блат» - они просто не верят в позитивный результат обучения

ригидные люди с незыблемыми установками типа: «Чему меня может научить женщина?», «Продакт-менеджер все равно не знает моих реальных проблем»

Подобные участники ваших обучающих мероприятий будут присутствовать практически всегда, но главное – не давайте им сбить себя с толка! Многие из них, по тем или иным причинам , будут стараться сделать именно это, поэтому старайтесь сохранять спокойствие и, по возможности, либо переведите все в шутку, либо

25