книги / Управление инновационным развитием социально-экономических систем

сти от этапа на ослабление напряжения или, наоборот, мобилизацию внимания участников семинара.

Кроме того, были четко определены роли консультантов, которых мы строго придерживались на протяжении всего семинара:

−организаторы (руководили обсуждением в процессе пленарных заседаний и выдавали задания);

−методологи (осуществляли рефлексию, вносили уточнения, четко формулировали понятия, суммировали разные точки зрения, приводили их к общему знаменателю);

−игротехники (помогали вырабатывать новые управленческие навыки, поддерживали оптимальный уровень напряженности в межгрупповых конфликтах, следили за тем, чтобы дискуссии развивались в конструктивном русле, чтобы среди сотрудников не возникало дезориентации, а значит и отторжения продуктов семинара).

Разработка стратегии организации

Таков был план семинара. Как протекал сам проблемноцелевой семинар и каковы его основные итоги?

Семинар начался с того, что мы провели первичный опрос ожиданий участников. А по итогам семинара провели опрос, устанавливающий, насколько эти ожидания оправдались. Первая часть подобного опроса имела своей целью ввести сотрудников организации в русло конструктивной работы. Вторая часть использовалась для рефлексии – отчетливой обратной связи. Обратная связь позволила консультантам понять, насколько были достигнуты цели семинара, и то, считают ли полезной сотрудники такую форму работы.

Наиболее бурное обсуждение у сотрудников в ходе про- блемно-целевого семинара вызвало обсуждение социальной ответственности перед обществом или миссии организации. Технически определение миссии организации выглядело следующим образом. Проведение карточного опроса выявило 30

321

миссий (по числу участников семинара), которые могли быть у организации. Уточнение понятия миссия позволило сначала сократить число предлагаемых миссий организации до 22-х. В дальнейшем по принципу схожести ряд миссий был сгруппирован и, таким образом, удалось свести их количество к 15-ти. После этого была произведена «типизация» миссий. Критерием «типизации» выступила сформулированная самими участниками «важность» той или иной роли организации на рынке, в регионе. Всего удалось идентифицировать 4 типа миссий: (1) «Воспитательную» (наша компания учит общество, как заработать деньги на РЦБ); (2) «Обслуживающую» (мы обслуживаем существующих потребителей нашей услуги, удовлетворяем их потребности); (3) «Революционную» (наша компания создает новые условия жизни общества); (4) «Вспомогательную» (у общества есть некоторые проблемы, а наша компания помогает их решать, улучшает практику, помогает зарабатывать деньги на РЦБ) (рис. 3.5). В дальнейшем сотрудники были распределены на 4 группы, где происходила доводка миссий. После презентации и обсуждения была выработана единая миссия, учитывающая в себе обслуживающую и вспомогательную составляющие.

Накал в обсуждении миссии был вызван столкновением различных ожиданий сотрудников от организации и их различных ментальных моделей или моделей мышления. Действие по одним правилам, в одной системе координат в ходе определения миссии привело к выравниванию моделей мышления, к ломке существующих и внедрению новых ментальных моделей. Это позволило отчасти изменить ожидания сотрудников и их групп от организации. «Сближение» ожиданий участников семинара, с одной стороны, и формирование новых моделей мышления в процессе пленарных обсуждений, с другой стороны, позволили в дальнейшем разработать цели, видение и первоочередные действия организации более продуктивно, поскольку возникла общая картина видения

322

положения организации и ее миссии. В то же время индивидуальные видения участников семинара (профессиональные, т.е. обусловленные профессиональной подготовкой и кругом выполняемых профессиональных обязанностей, либо позиционные, т.е. зависящие от занимаемой должности в организации) уже не играли существенной роли в процессе принятия решений и не вели к острым конфликтам. В дальнейшем различия в индивидуальных видениях и возникающие конфликты имели лишь развивающий характер. Поэтому на более поздних этапах семинара – при определении целей, стратегического видения и первоочередных действий (запуска изменений) – уровень напряженности – конфликтности между участниками обсуждения стал значительно ниже, эффективность выработки общих решений стала выше, а время их разработки сократилось.

Изменение содержания мышления участников семинара, их ментальных моделей в ходе семинара производилось двумя способами: условно называемыми «одновитковой реконструкцией мышления» и «двухвитковой реконструкцией

323

мышления». Первый способ изменения мышления можно проиллюстрировать следующим примером. Сотрудники сформулировали свои индивидуальные представления (например, цели организации, II этап семинара). После этого сотрудников разбивают на группы (по признаку внешней схожести сформулированных ими целей) и просят сформулировать одно общее групповое решение. Работая в группе, каждый из участников семинара должен соотнести свое видение и понимание с видением и пониманием других участников группы. При этом индивидуальные видения, сформулированные при помощи индивидуальных моделей мышления, в ходе группового обсуждения подвергаются «реконструкции». В итоге происходит «конфигурирование», т.е. выработка нового понимания и нового представления, которое теперь уже разделяют все члены группы. Поскольку участники подбираются в группу по признаку внешней схожести их индивидуальных представлений, то обычно построение общего представления идет достаточно быстро, при этом не меняются аргументация и поведение членов группы. Это новое групповое представление в большинстве случаев «замещает» в индивидуальном сознании каждого члена группы то видение, которое у него было до этого. Однако, даже если такого «замещения» не произошло, и в индивидуальном сознании кого-то из членов группы имеются теперь два представления – «старое» индивидуальное и «новое», то требование позиционирования и поведения как члена группы на пленарном обсуждении приводит к выстраиванию новых приоритетов в его «картине мира». Участник группы вынужден «идентифицировать» себя с новым групповым «видением». Такая одновитковая реконструкция мышления использовалась консультантами на первом, втором и четвертом этапах семинара при разработке миссии, целей и первоочередных действий компании.

Второй способ изменения ментальных моделей – «двухвитковая реконструкция мышления». Здесь первый виток в

324

точности повторяет одновитковую модель: участники разбиваются на группы по признаку «внешней схожести» их представлений, индивидуальные ментальные модели конфигурируются в групповом обсуждении и на их месте возникает новая общая модель мышления, групповое видение, которое разделяют все члены группы. Однако, поскольку соединение участников в группу производилось по признаку внешней «схожести» их представлений, что может быть обусловлено близостью индивидуальных видений, то теперь их «перетасовывают» по разным группам и они вновь вырабатывают общегрупповое представление. В отличие от первого витка, где сотрудники приходят к общему мнению в группах, организованных по схожести позиций, и поэтому есть общие точки соприкосновения для нахождения общего мнения, на втором витке в одной группе оказываются сотрудники с различными, в том числе и диаметрально противоположными, позициями, а значит, и договариваться им намного труднее. Поскольку теперь в группе находятся участники, которые являются носителями разных групповых «видений», то процесс выработки единого решения идет сложнее, ибо связан уже с более глубокими содержательными изменениями в представлениях участников. В определенном смысле этот «второй виток» имеет стрессирующее значение. Здесь происходят ломка уже нового группового «видения» и трансформация ментальных моделей, которые были сформированы у участников семинара на первом этапе. Поскольку на первом этапе уже осуществился процесс индентификации участника с новым групповым «видением», то на этом втором этапе («втором витке») конфигурирование осуществляется именно по содержанию: участники могут сконфигурировать свои различные представления и «видения» только на основе единого содержания, а не по внешним признакам. Здесь конфигурирование предполагает глубинное понимание существа представления других участников группы. В отличие от первого этапа на этом витке меняется даже сама аргументация

325

участников и их поведение. Аргументация начинает строиться как диалог, изменяется язык участников группы, он усложняется, появляются образные выражения, сложные термины, что имеет целью донести до других участников семинара свое «видение» как можно адекватнее. В поведении появляются процедуры самоорганизации группы и объективирования представлений разных участников: широко используются средства визуализации для наглядного представления своего понимания, попытки оперировать на одном планшете и т.п. Подобная «двухвитковая схема» применялась консультантами на третьем этапе проблемно-целевого семинара при выработке «видения» компании. «Второй виток» нельзя использовать без первого – слишком велик риск социальной дезадаптации сотрудников. «Первый виток» – мягко изменяет мышление и готовит сотрудников к нахождению компромиссов. «Второй виток» меняет мышление, но делает это более «жестко».

Поскольку изменение мышления является стрессирующим фактором, то продуктивность участников семинара во многом определялась креативностью личности. Большинство сотрудников исследуемой организации обладали высокими творческими способностями, они хорошо играли в навязываемые консультантами «игрушки» и относительно легко изменяли, перестраивали свое мышление. Это обуславливалось следующими моментами: сотрудники обнаружили возможность влияния на изменение текущей ситуации и перспективы развития компании, обнаружили свою роль и значимость. Кроме того, ряд «рядовых» сотрудников воспринял ситуацию семинара как возможность обратить внимание руководства на решение давно назревших проблем, которой в обычном режиме внутри организации не было. Так, очень высокую творческую активность на семинаре продемонстрировали сотрудники отдела информационных технологий, начальник отдела коллективных инвестиций и второй аналитик компании. Сотрудники отдела информационных технологий

326

обнаружили в процессе обсуждения стратегии развития фирмы огромный простор для деятельности своего подразделения. Для начальника отдела коллективных инвестиций семинар вообще выступил апробацией его идей по организации работы с коллективными инвесторами.

Вто же время, консультанты столкнулись и с наличием

унекоторых сотрудников «барьеров» и «тормозов», не позволяющих и затрудняющих их активную работу в процессе семинара. Оказалось, что психологические ожидания ряда сотрудников не подвергались корректировке даже в результате изменения ментальных моделей. Все это вызвало необходимость использования консультантами специальных процедур и приемов для специального индивидуализированного воздействия на данных сотрудников. В частности, стойкое неприятие формы обсуждения и, самое главное, существа темы обсуждения (миссии, цели фирмы и стратегии ее развития) продемонстрировали первый аналитик и сотрудники бухгалтерии. При последующем опросе и рефлексии выяснилось, что у сотрудников бухгалтерии «неприятие» самого семинара возникло в силу того, что их основная работа связана с учетом и документооборотом, а не со стратегией, это им не близко и «слишком сложно». Что касается позиции и поведения на семинаре главного аналитика, то это объясняется в основном психологическими причинами: во-первых, целью семинара являлась тема, которая традиционно разрабатывалась им; во-вторых, все топ-менеджеры организации участвовали в обсуждении этой темы наравне с ним.

Вцелом наиболее трудным и длительным был первый этап семинара, поскольку именно в ходе него происходила первичная ломка моделей мышления сотрудников. Затяжной характер дискуссии на первом этапе семинара являлся абсолютно необходимым, поскольку именно здесь формируется способность участников критиковать свою организацию и выдвигать новые идеи, а у руководства – способность адекватно воспринимать критику и вообще слушать своих со-

327

трудников. Можно констатировать, что постепенно в процессе семинара происходило изменение мышления участников. В частности это нашло отражение в завершающем семинар опросе, где участники высказались, что в результате семинара произошло изменение понимания ими роли организации на рынке и своей роли и функции внутри предприятия. Кроме того, участники отметили, что стали лучше понимать своих коллег и руководство фирмы.

Проведение проблемно-целевого семинара получило две группы результатов. К первой группе относится достижение целей самого семинара, а именно разработка концептуальных продуктов – миссии, целей, общего видения развития компании, и нормативных документов – плана действий по развитию компании на ближайший год. Все это после семинара легло в основу организационно-распорядительных документов, введенных в компании. Так, на основании результатов семинара был разработан документ «Стратегия развития компании», где были детально прописаны и экономически обоснованы основные направления деятельности организации до 2010 года, а главное, разработаны механизмы, обеспечивающие конкурентоспособность и адаптивность организации. Все это было сформулировано на семинаре. Кроме того, в компании были введены новые правила взаимодействия между отдельными сотрудниками (правило административного стопа, технология принятия решений портфельными управляющими, правила взаимодействия между менеджерами счетов и портфельщиками), которые снимали имеющиеся функциональные противоречия.

К другой группе результатов относятся изменения ментальных моделей сотрудников и корпоративной культуры организации. Эти изменения нашли свое отражение в изменении поведения и стиля работы сотрудников, их мотивации на введение инноваций в текущее управление в соотвествии с планом стратегического развития. Это выразилось в изменении социометрической структуры коллектива, уменьшении

328

уровня конфликтности, возникновении общего понимания целей совместной работы. Так, в частности, на обсуждение и принятие уже упомянутого выше важнейшего документа «Стратегия развития компании» было потрачено всего 20 минут, а по ключевым вопросам достигнуто полное взаимопонимание между всеми ключевыми менеджерами компании, поскольку общее видение у них уже было сформировано в процессе семинара. Вообще, продуктивность проблемноцелевого семинара была очень высоко оценена самими сотрудниками компании.

Нам представляется, что данный опыт управленческого консультирования был успешным. Во-первых, разработана стратегия развития организации, работающей на очень сложном и динамичном рынке. Во-вторых, опыт управленческого консультирования в форме проблемно-целевых семинаров (ПЦС) еще раз подтвердил свою эффективность. А именно, ПЦС эффективно решает троякую задачу:

1)является эффективным средством инновационного развития персонала организации, смены его ментальных моделей, развития его интеллектуального и психологического уровня;

2)является эффективным способом формирования команд, разрешения производственных конфликтов и формирования корпоративной культуры в организации;

3)является эффективным, относительно дешевым и быстрым способом разработки концепций стратегического развития, оптимизации организационной структуры организации, путем «включения» механизмов адаптивности в организации;

4)благодаря всему этому ПЦС оказывается непосредственным «механизмом запуска» организационных инноваций.

Участие консультантов в решении подобного рода задач дает не только материал для новых научных и педагогических разработок, но и возможность теплого человеческого общения с интересными людьми, работниками организации.

329

3.2. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ПРОДУКТИВНОСТЬЮ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОГО ПЕРСОНАЛА

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ1

При переходе к инновационной модели экономики важнейшей задачей является выработка управленческих подходов, обеспечивающих формирование и эффективное использование инновационного потенциала человеческих ресурсов организации. Эта задача становится исключительно актуальной в отношении персонала отрасли «Исследования и разработки», а также научно-технических подразделений предприятий. Научно-исследовательские организации, тяготеющие к классической науке, сохранившие в своем большинстве административные системы управления, в условиях конкуренции, на уже сформировавшемся рынке инновационной продукции, осознают необходимость перемен, и в первую очередь, в сфере управления человеческими ресурсами.

Проблемы в научно-техническом комплексе России сложны и многообразны, однако их преодоление во многом зависит от того, насколько продуктивны будут процессы создания, разработки и внедрения инновационных результатов. В таком контексте сформирована основная идея нашей работы, состоящая в том, чтобы показать еще один из возможных путей управления инновационной продуктивностью исследовательского персонала.

Современные тенденции в формировании научно-технического комплекса в России

Данные официальной статистики свидетельствуют о выраженной специфичности инновационной отрасли в России.

1 Автор: д.э.н. Эсаулова И.А.

330