книги / Управление инновационным развитием социально-экономических систем

Продолжение прил. к разделу 2 . 3

Индекс внешнеэкономической деятельности

301

Продолжение прил. к разделу 2 . 3

303

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ

РАЗВИТИЕМ КОМПАНИИ И ПЕРСОНАЛА

3.1. ОБ ОПЫТЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ: НАЧАЛО ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ1

Настоящий раздел имеет своей целью ознакомить читателя с опытом управленческого консультирования одной из пермских организаций, работающих на рынке ценных бумаг. Руководство этой фирмы обратилось к группе консультантов Регионального межотраслевого центра переподготовки кадров (РМЦПК) с просьбой помочь в разработке стратегии развития компании. Причем разработка стратегии рассматривалась руководством компании как начало инновационного развития организации. Следовательно, проблема заключалась не просто в разработке основных направлений развития, но прежде всего в изменении ментальных моделей и самоопределении менеджеров организации, изменении их мотивации для решения задач инновационного обновления компании. Данная задача нам показалась интересной не только в практическом плане, но и в научном отношении ее решение представляло значительный интерес.

Теоретические основы решения задачи

В современном менеджменте существуют два принципиально разных способа инновационного развития компании: через разработку стратегии организации и через развитие

1 Авторы: д.ф.н. Комаров С.В., д.э.н. Гершанок Г.А.

304

персонала1. Практика показывает, что оба подхода взаимосвязаны. Это значит, что выбирая путь разработки компании, мы неизбежно сталкиваемся с вопросами идентификации ключевого менеджмента с разработанной стратегией, мотивацией менеджеров. И наоборот, нельзя трансформировать мышление персонала компании и мотивировать его на решение инновационных задач, не имея в качестве предмета один из объектов или процессов изменения – бизнес-модель организации, ее стратегию, организационную структуру или реализацию каких-либо отдельных проектов. В нашем случае таким предметом была разработка стратегии развития фондовой компании.

Инструментов разработки стратегии несколько, но обычно они предполагают два разных подхода. Первый подход в рамках классического менеджмента предполагает разработку «дерева целей», когда определяются долгосрочные, промежуточные цели, выражаемые обычно в системе экономических показателей – доходности, прибыльности, рентабельности, производительности, снижения издержек и т.д. На основании этого определяется финансовый план, производится бюджетирование организации, контроль за ресурсами и т.п. В этом случае обычно разработка планов стратегического развития организации осуществляется узким кругом ее ключевых топ-менеджеров или специалистами соответствующих отделов, а затем принимается руководством организации волевым путем или после коллективного обсуждения в кругу этих же специалистов. Иначе говоря, в этом случае перспектива стратегии зависит только от профессионализма и компетенции менеджеров компании (рис. 3.1).

1 Карлеф Б., Левингссон Ф.Х. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. С. 276-281.

305

Другой способ существует в рамках «неклассического» менеджмента и основывается на разработке «дерева действий». «Дерево действий» – это совокупность не показателей, а организационных действий, осуществление которых ведет к тому, что фирма не только выживает на рынке, но успешно и стабильно развивается. Иначе говоря, «дерево действий» – это стратегия, которая ведет к формированию долгосрочных конкурентных преимуществ организации. Такие преимущества сводятся к формированию качеств организации, позволяющих ей быть готовой к любым изменениям рынка, покупательского спроса и потребительского поведения, рынка труда, мотивации работников и т.п. Cтратегическое планирование методом «дерева действий» осуществляется через построение «видения» (Vision), то есть образа мыслимого будущего организации, и потому строится как «мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей»1. Таким образом, «видение» – это выбор направления организационных изменений, то есть представление ситуации развития предприятия не в терминах «целей», а в терминах «результатов».

Рис. 3.1. Традиционное стратегическое планирование

1 Херьолд Р. Дж. Ловушки в бизнесе: испытание успехом. М., 2008. С. 45-48.

306

Вкратце технология видения состоит из следующих последовательных шагов:

Шаг 1. Формирование «образа будущего» организации безотносительно современных тенденций рынка, проблем и возможностей самой организации.

Шаг 2. Оценка на основании этого «образа будущего» настоящего положения организации, т.е. сравнение наличных ресурсов организации с тем, что, с одной стороны, соответствует и требуется этому образу, и с другой стороны – с этим образом несовместимо.

Шаг 3. Определение на основании этой оценки вектора направления организационных изменений.

Шаг 4. Определение конкретных действий организационных изменений, которые нужно осуществить для того, чтобы двигаться в направлении «будущего» (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Технология «видения».

Однако, построение стратегии развития организации методом «видения» зависит ещё от характера ее корпоративной культуры. А точнее – двух факторов этой культуры: (1) способности адаптивности, и (2) уровня развития персонала.

Свойство адаптивности проявляется в готовности и способности организации изменяться. Причем, чем выше уровень адаптивности, тем выше готовность организации к изменениям, тем больше число внутриорганизационных изменений и тем выше уровень опережающих изменений самой организации (т.е. изменений, имеющих своей целью использовать позитивное и нивелировать негативное влияние внеш-

307

ней среды на организацию). Иначе говоря, адаптивная организация изменяется быстрее, чем изменяется внешняя среда1, что дает ей возможность успешно развиваться, достигая устойчивых конкурентных преимуществ. Для запуска адаптации в любой организации должен быть настроен механизм адаптации, т.е. устройство, позволяющее запускать, проводить и управлять изменениями в организации (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Принципиальная схема адаптационного механизма.

Изменения в организации не начинаются сами по себе. Чтобы они начались и успешно проводились, необходимо, чтобы изменилось поведение работников, т.е. люди должны быть способны распознавать необходимость изменений, время их проведения и иметь возможность это сделать (люди должны обладать соответствующими знаниями, умениями и

1 Pedler M., Bourgone J., Boydell T., The Learning Company, A Strategy for Sustainable Development. New York: McGraw-Hill, 1994; Сенге П. Пятая дисциплина.

Искусство и практика самообучающейся организации. М., 1999; Сенге П. и др. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

308

навыками)1. Иначе говоря, сотрудникам должно быть присуще соответствующее адаптивное поведение. Такое поведение может быть следствием изменившейся мотивационной структуры работников. В свою очередь в мотивационнной структуре должны находить свое выражение, с одной стороны, их поведенческие модели, роли и ожидания и, с другой стороны, их ментальные модели, т.е. модели мышления или «картины мира». Иначе говоря, для того, чтобы управлять развитием организации в соответствии со стратегией посредством «видения», необходимо, чтобы ее сотрудники имели схожие поведенческие и ментальные модели. Главную роль здесь играют ментальные модели, а поведенческие модели – вторичную роль. Так, если в организации существует общая модель мышления, «общее видение», то корректировке в направлении общего знаменателя, в конечном счёте, будут подвергнуты и поведенческие ожидания сотрудников.

Таким образом, эффективность разработки стратегии организации методом «видения» зависит не только от профессиональных знаний и компетенции ключевых менеджеров организации, но и от (1) «гибкости» их мышления, и (2) их мотивации.

Методы организации стратегического мышления

Разработка эффективной стратегии сама по себе является сложным процессом. Какую бы перспективную и эффективную стратегию не предложили консультанты, их представления, их ментальные модели и построенное на этом «видение» будущего организации отличаются от «видения» менеджеров компании. И основная проблема здесь заключается не только в том, чтобы «передать», оттранслировать это представление специалистам компании для его реализации, но и в том, чтобы создать у них соответствующую мотиваци-

1 Молодчик А.В. Теория и практика самообучающейся организации. Екатеринбург: УрО РАН, 2001.

309

онную структуру, создать идентификацию их с этим новым «видением», с этой новой стратегией.

Существуют два способа трансляции идей и представлений консультантов и идентификации с ними менеджеров компании: (1) консультационное обслуживание, (2) так называемое «выращивание» новых форм управленческого мышления и управленческой деятельности. Первое из них заключается в разработке консультантами предложений по оптимизации работы фирмы и последующем предложении их на рассмотрение руководству организации. После одобрения и принятия этих предложений первыми руководителями следует этап «внедрения», на котором консультанты работают вместе со специалистами и менеджерами компании над реализацией этих разработок. На этом пути успех в деле изменения и развития организации достигается путем постепенного изменения мышления менеджеров компании и постепенного освоения ими новых методов управления. Однако этот способ имеет существенные недостатки: во-первых, он требует много времени, а во-вторых, имеет низкую эффективность, поскольку процесс изменения мышления вызывает естественное сопротивление, психологическое неприятие, отторжение и т.п.

В таких условиях всегда возникает соблазн административного управления: либо само руководство идет на эти меры, либо предоставляет карт-бланш на проведение изменений организационной структуры, функциональных связей и обязанностей ключевых работников консультантам. Понятно, что это сопровождается различного рода негативными процессами: конфликтами, снижением эффективности деятельности, психологическим напряжением работников, снижением мотивации к труду и т.п. При этом консультанты начинают восприниматься как «чужаки», и это еще больше усугубляет положение.

310